米勒的行銷世界

１５－０５－０１ 【經濟日報2015.05.04】

企業營銷管理有兩個常被提出的課題，一個是多角化經營，另一個是聚焦策略；多角化經營策略與聚焦策略，二者其實背道而馳。不久前，騰訊集團主席馬化騰發表「減法聚焦術」之說。騰訊提出「轉變加法思維，改用減法聚焦」，其目的無非是要藉以宣示企業未來方向，騰訊將捨多角擴化策略而重新聚焦在核心事業上；不過馬化騰此番談話也揭露出另一類新思維，那便是「虛擬整合」的概念。

多角化 ＶＳ. 聚焦策略──

相對於騰訊之於聚焦，另一個反向的經營策略則是多角化經營。號稱南霸天的中興銀行創辦人王玉雲曾說，此生最後悔的事就是進軍銀行業；以房地產起家的前東帝士總裁陳由豪說過集團最大的問題在做得太多太雜。發明立體聲頭戴式耳機的高斯公司（Koss Corp）在耳機市場取得莫大勝利之後，挾著這股氣勢再接再厲轉進其他消費電子用品領域卻慘遭滑鐵盧，六O年代高斯公司買下一家生產手動唱盤的工廠，但卻對自動換片裝置正逐步佔領市場的變化視若無睹；八O年代高斯公司企圖將新力公司（SONY）從隨身聽寶座上拉下來，結果反為此負債數百萬美金。高斯公司的總裁兼執行長麥可‧高斯（Michael Koss）事後如夢初醒說，那時我們不是多角化經營，而是在將企業「五馬分屍」。

多角化不是不好，問題是多角化的企業常犯的毛病是偏離核心事業（失焦）、及在多角化過程中採用速成方法而非按按部就班建置相對優勢。多角化常讓人聯想到購併，雖然當代許多企業、尤其是西方企業特別偏愛以購併手段經營事業或做為企業成長策略，但是有人做過研究指出，購併的結果與成效往往都不如預期。

１５－０４－０４ 【經濟日報2015.04.20】

http://udn.com/news/story/7244/847788-%E7%94%A2%E6%A5%AD%E5%89%B5%E6%96%B0%EF%BC%8F%E7%B4%AB%E7%89%9B%E8%A1%8C%E9%8A%B7%E7%9A%84%E5%9B%9B%E6%8A%8A%E9%87%91%E9%91%B0

某小型企業主問到想做品牌卻不知從何下手，我建議他們取經紫牛行銷，可同時顧及品牌經營與口碑行銷。在黑白相間的萬牛群中，若其間出現一匹紫牛，牠肯定會很吸睛，這就是塞斯．高汀（Seth Godin）的「紫牛理論」。

紫牛行銷的4把金鑰

１５－０４－０３ 【經濟日報2015.04.13】

2014年第四季全球手機市佔率重新洗牌，蘋果手機因推出iPhone 6及6 Plus，市佔率暴衝至二成與三星並列銷售龍頭，Android系統中高階手機銷量則全面大幅滑落，原因是被低價手機搶市，索尼與三星都是低價手機受害者，三星最慘，第四季手機佔有率從最高時的三成二慘跌到只剩兩成，三星2014年獲利全年都下跌，蘋果iPhone手機獲利卻超過八成。

低價成本與高質創新的鐘擺

問題並不在低價商品

三星過去曾被視為是智慧手機市場上不可抵擋的一股力量，現在卻只被當作非蘋陣營眾多手機廠商之一，TECHnalysis Research分析師Bob O'Donnell認為會出現如此轉變「除了低成本廉價手機崛起使得競爭加劇，嚴重影響三星手機利潤外，三星慘淡獲利也反映手機市場的一個有趣轉變，即沒有獨特價值的公司正受到嚴重打擊；無法提供差異化與額外附加價值，是決定這些企業成敗的主因」。另一個例子是市場排名不上不下的索尼（SONY）手機傳出將全面退出中低階手機傳言，雖然索尼公司已出面澄清這並非事實，但也親口承認縮編中低階產品線確有其事，並宣告索尼未來智慧型手機的產品策略方向會聚焦在高階機種。

１５－０４－０２ 【經濟日報2015.04.06】

根據中國互聯網路資訊中心報告指出，中國境內網路用戶至去年（2014）底，總數為6億4,900萬人，其中高達86%都是透過行動裝置上網，這個數據與臉書公告2014年底每月活躍用戶13.9億人、其中86%從行動裝置登入竟完全一致，據此可推估全球無線上網的先進國家，透過行動裝置上網的比例可能已高達八成。

行動化與大數據，除了帶來聯網與穿戴裝置這類行動終端裝置外，「影音」會是另一股浪流，全球目前兩個新興戰場已逐漸成形──視屏裝置與視頻平台。其中以阿里巴巴布局最宏偉，阿里除了布雲，也投資魅族手機與網路視頻平台，阿里想將所有「眼球終端裝置」一網打盡，以利將來納收大數據於阿里雲之內。

八仙過海 誰觸媒頭？

「螢屏」乍破水漿迸，鐵騎突出刀槍鳴

１５－０４－０１ 【經濟日報2015.03.30】

米勒對Apple Watch銷量預測：
1,Apple Watch 上市首月的銷售量是觀察重點，如能超破百萬支，那到年底的銷量(半年期)就有望超過先前其他智慧錶廠商銷量的總合500萬支這個數字。
2,然而，Apple Watch銷量預測，如不包含銷量變數大`難以估計的大陸地區銷售量，歐美主要市場及其他市場到年底的銷售量，依iphone使用數為基礎，乘以轉化率，蘋果錶到年底前的銷量我預估大約在400~600萬支之間。
由於大陸經濟成長趨緩，加上財政面及股票市場動盪不安，所以目前Apple Watch的購買力雖然仍不易評估，但購買慾下滑已漸趨明朗且較可預期，因此年底前加上大陸銷售量可能再多個100~300萬支。
總評：所以今年Apple Watch的整體銷售量可能為500萬~900萬支。

１５－０３－０４ 【經濟日報2015.03.23】

 「唯快不破」的剋星

天下武功，唯快不破？

中國這幾年企業做得紅紅火火，我研究大陸幾家快速成長企業的特性，大抵可分為「大」及「快」這兩類，像小米的經營哲學就是「快速」，所以雷軍一直把「唯快不破」掛在嘴上，有趣的是這個企業經營課題卻也引來對岸天涯論壇的討論。針對「天下武功，唯快不破」的說法，有武俠迷引證清代石玉昆【三俠五義】講本第五十回：「韓爺技藝雖強，吃虧了力軟；雷洪的本領不濟，便宜了力大，此謂『一力降十會』」；所謂「一力降十會」，是指一個力氣大的人，可以降服十個懂武藝之人。網友力陳「一力」尤勝「唯快」，像這類清談倒也有趣。

面對市場變革速度加劇、產品周期更迭加速之際，「競速比快」乃競爭的第一法則，這就是小米雷軍崇尚「極速化策略」的主因，但是「極速化策略」有個明顯弱點，就是這樣的競爭力持久性偏低，因為其他競爭者很容易模仿跟進；也因之，從年銷一百萬支手機做到年銷六千萬手機的小米，從前是市場挑戰者、之後也不得不為市場跟隨者，現在則成為被挑戰的對象，所以接下來小米是否還能繼續高速成長？市場都在關注。

１５－０３－０３ 【經濟日報2015.03.16】

網路經濟或許難以理解，但網路本身其實很簡單，就只是串連而已，其中的玄機是：串連愈多，價值愈大，這便是「網絡效應」（Network effects）；Google的成功、Facebook的風行、小米的崛起…都來自於網絡效應發威。麥特凱爾定律（Metcalfa’s Law）是解釋「網絡價值」的重要觀察預測：「網路的經濟價值等於上網者數目的平方」；當使用者的擴張達到關鍵規模數量，便會產生網絡效應，驟升更多使用者加入意願。

行銷模式的轉折：分享經濟當道

社交平台網絡Facebook便是網絡效應最鮮明之例，當有更多朋友都在使用Facebook，就會使得其他人有更多理由加入使用行列，並願意花更多時間流連於這平台上；由於人都有潛在的表現慾，也希望引起別人注意，不管露名或露臉與否，都希望有觀眾給予好評，也喜歡與人分享，這時「網絡效應」的兩個同胞異母兄弟──「分享經濟」與「禮物經濟」也會應運而生。

１５－０３－０２ 【經濟日報2015.03.09】

企業有時會為了「延續性科技管理」（sustaining technologies management）而妨礙「突破性科技創新」（disruptive technologies innovation），也就是說管理階層為企業成功所做出之理性而智慧的決策，也正是促使企業失去其領導地位的主因，此即所謂「創新的兩難」。去年(2014)，台灣觸控面板大廠勝華、宸鴻，及PC與手機品牌廠宏碁、hTC都遇到了「創新的兩難」，而且是撞上了壞的結果那一面。

「創新的兩難」如何做抉擇？

克雷頓。克里斯汀生（Clatton M. Christensen）在他著名的＜創新的兩難＞書裡提到了決策管理階層的兩難：領導企業的成功是因為他們回應了客戶的需求，並積極地投資合乎其客戶所需求的科技、產品與製造能力，但諷刺的是，當領導企業失敗時，也是基於相同的理由，這就是「創新的兩難」（創新的矛盾）。

勝華與宸鴻、宏碁與hTC，這兩組在他們各自領域裡原本皆屬勝利組的領先企業，卻無法成功回應「破壞性科技」的原因並不盡相同。勝華與宸鴻這類元件製造商之所以誤判「現在商品的未來市場成長性」而選擇加大投資力道，背後真正原因乃是他們一昧盲目跟從「回應客戶需求」鐵律，受市場客戶誤導牽引而被定著在既有市場軌道上動彈不得，才使自己深陷重整險境，從另一個觀點來看，「科技泥流（technology mudslide）恐慌症」是害這些高科技業傷風感冒及不得不跟進軍備競賽的元兇；至於宏碁與hTC這類品牌製造商的問題則在於錯誤延續「產品市場導向」，由於他們不願正視低階市場，以致一度腳步踉蹌顛仆。

１５－０３－０１ 【經濟日報2015.03.02】

2008年我在深圳發現一個奇特的中國現象，一般家庭的有線電話普及率不高，但一二線城市的年輕人幾乎人手一支手機，因為大陸直接躍過有線電話、然後高速發展網路而取得挑戰者的巨新優勢／新進者優勢（New Entrants Advantage），再加上無線上網電信費率便宜，所以讓這些新一代的新科技手機使用者一整天都可以掛網黏在QQ上，這是我第一次觀察到大陸不只行動電信建設發展極為迅猛，而且在無線上網和電子商務發展等領域都至少領先台灣5年。也因此大陸才毫無意外地能夠催生出像阿里巴巴、淘寶、百度、騰訊、土豆網、優酷網、支付寶、財付通…等這些世界級的互聯網企業。

台灣必須在「電商意識」迎頭趕上

2014年台灣才開始要研議電子支付新法，但是官方版本的焦點仍然擺在金融業身上而不是電子商務產業，相較大陸第三方支付的軌跡模式是由電商出發，最後反撲向金融業，與台灣以7-11為首的4大便利超商聯手推倒金融部份帝國圍牆的模式如出一轍，一貫是由新的商業思維主導一切，與資本額大小全然無關。

據統計，2013年大陸電子商務交易超過10兆人民幣，使用網上支付的使用者規模人數超過2.6億人，互聯網支付交易額達到8.3兆人民幣，這些全由電商主導。阿里巴巴台灣分公司總經理傅紀清指出台灣的「電商意識」落後大陸3到5年。

１５－０２－０４ 【經濟日報2015.02.23】

歷經2012年平板造成的PC產業典範轉移衝擊、與2013年穿戴裝置及物聯網概念的混亂與滌盪，2014年網路與科技的態勢發展總算逐漸廓清可辨了，值此2015新年度之初，我提出「未來主宰網路科技的５個關鍵原則」。

主宰網路科技的五個關鍵

原則一，裝置產品：「容易使用的高科技原則」

消費性電子產品要能致勝，必須遵守「容易使用的高科技」此一原則。

１５－０２－０３ 【經濟日報2015.02.16】

Google一直都是網路經濟「免費」學的忠貞信徒，這個理念亦正是其賴以發跡的關鍵，Google本來是以網路搜尋服務起家，如今Google供應上百種商品服務，從相片編輯軟體和文書處理器與電子試算表、到大容量電子郵件服務及YouTube影音、再到Google街景及地圖服務，但這些商品服務絕大多數都是免費的！

Google的成功之道就是：免費送出很多東西，以吸引使用人數，Google念茲在茲的只有一件事，那就是「做這件事酷不酷、及發展這項服務有沒人會想用它」，至於有沒有錢賺，並不在Google一開始的考慮之中。

獲利第二

屢屢聽聞企業高談「市佔第一」、或「獲利第一」論點時，常不禁皺起眉來。企業追求獲利是天經地義之事，至少比起市佔率這顆迷幻糖衣錠，追求獲利誠然更顯重要，然而獲利這件事充其量仍只能視為企業第二要務，不能當作第一。

１５－０２－０２ 【經濟日報2015.02.09】

以往許多產業的價值都建立在稀少性，稀少性帶來控制權，能掌握稀少資源者就能決定價格及取得控制權。
過去的舊經濟是「稀少性經濟」(Scarce economic)，講求的是如何「奪取及控制資源」，
但是如今以網絡為首崛起的新經濟，強調的是追求「流通與分享資訊」之「豐富性經濟」
(Abundance economy)。

  

１５－０２－０１ 【經濟日報2015.02.02】

我曾預言「穿戴聯網裝置爆發的第一個趨勢就是讓電信與上網分家，這樣可創造更多的科技機會」，４Ｇ的第一個機會即來自於拆分電信與上網之新營運思維。電信進入４Ｇ時代後，這些電信商不該再以「電信營運商」自居，因為WIFI無線網路系統形同是另一類電信，而４Ｇ電信系統則等同於另一套無線網路系統。

４Ｇ的３個新思維

４Ｇ是另一套無線網絡系統

１５－０１－０３ 【經濟日報2015.01.19】

無線O2O時代的三個轉折點

穿戴裝置2015－2017年能否突飛躍進，觀察的重點方向有三，第一個觀察重點在於「行動電話」的轉折，看「表機」與「腕機」何時會取代「手機」。第二個觀察重點是「聯網裝置」的應用方向，比起等待自動化汽車或智慧家庭、智慧城市這樣的大概念發軔，  賣場及商家普設聯網裝置好提升實質業績的作法更為可取。最後一個觀察重點為「電子支付」的躍進，如果電子支付流程設計還是維持卡片金融的舊式使用習慣，那就沒什麼好令人驚豔的了。

行動電話的轉折：「表機」與「腕機」可望取代「手機」

不久前在募資平台上有一款「腕機」概念商品－「Cicret Bracelet」引發各界注目，Cicret Bracelet是藉由1個微型投影機和8個感應器將畫面直接投射到手腕上，它新穎之處在於Cicret Bracelet並沒有多餘的觸控面盤，使用者是以「滑手腕」而非滑手機的方式在手腕上直接做觸控操作。這款概念手環功能絲毫不遜於一般的智慧型手機，其內建有處理器、記憶體、喇叭、WiFi、藍牙等設置，可以撥接電話、收發Email和上網。

１５－０１－０２ 【經濟日報2015.01.12】

後李健熙時代 三星的隱憂

儘管三星企業以世界掠奪者之姿，在許多領域稱霸掄元，令競爭者聞風喪膽，但三星也並非零瑕疵，目前三星過度強調技術，難免會予人『科技的三星』印象，這和數十年前的SONY走的是一樣的路，雖然三星也重視人才並推崇設計革命，然而這些在其標榜未來性的牽引之下，有可能反成為其潛在的隱憂，因為三星潛意識裡暗埋著「開發引領未來商品之先驅者角色」的野心，但在過度科技導向的驅策下，難保不會排擠「以使用者的便利舒適度為出發點」的人性設計視野。

比方說三星急於推出智慧手錶和彎曲螢幕大電視，我認為目前的「實用性」和「適服性」俱已偏離市場面了，這就是另一種「過度設計」的盲點！由這個浮出水面的徵兆也可觀察到目前三星為了搶世界第一頭銜，而未免急切躁進太過了。好大喜功的經理人或急速膨脹的企業帝國，都容易出現組織螺絲鬆動之兆象。

於此同時，韓國政府近來也開始檢討三星及現代等這些大財閥對韓國政經的影響、特別是對待工會勞團極不友善、惡名昭彰如三星這等累犯更是首當其衝，再加上韓國人民對以三星為首的這些財團的不滿情緒亦逐漸升高，尤當正值其國內就業及經濟持續低迷不振的敏感時刻，民眾對企業帝國世襲制尤感深惡痛絕，凡此種種都是令朴瑾惠總統的韓國政府可能隨時出手整頓「財團現象以及三星病」的導火線團；另一方面，交叉持股架構讓李健熙家族只憑7%的股權，就控制整個三星集團，這也會是一個讓韓國政府介入監管財團的好藉口。但是對韓國政府而言，比起這些更令人憂心忡忡的是，如果哪一天三星集團的經營陷入最惡劣的情況時，不僅可能會動搖韓國的經濟根本，也將影響為數眾多的韓國民眾。

１５－０１－１ 【經濟日報2015.01.05】

英特爾2012年於e21 Forum中首度提出變型Ultrabook概念，打出all in one應用模式，讓平板、觸控、筆電融為一體，於是自2013年起惠普、戴爾、宏碁、華碩等筆電大廠無不相繼推出變型Ultrabook，此雖可印證變型Ultrabook已獲大廠肯定，成為新一代筆電主流，但是變型Ultrabook的銷售依然疲軟。此是何故？

平板電腦陷入何種泥沼？

以acer為例，2013年5月宏碁由售價39900元台幣的Aspire R7領軍，一共發表4款變型筆電，但因售價過高，所以整體銷售明顯不如預期；到了2014年二合一變型筆電還是一度叫好不叫座，但隨著成本下降，宏碁與華碩相繼推出平價機種後，才得以帶動市場逐漸活絡。

宏碁與華碩從04年變型Ultrabook出貨暢旺得到的一個領悟是：「虛心降價」──你不能一昧只強迫市場接受你自認為的好產品，但卻不為他們解除價格障礙。

14－12－ 5 ［經濟日報2014.12.29］

向失敗學習

最好的學習來自失敗～【成功學落伍了，失敗學才是王道】

微軟創辦人比爾蓋茲曾說：當企業變得自滿，並以為他們會持續成功時，這家公司就會失敗；三星集團總舵手李健熙在2010年三星最風光之時，之所以特別提出謙虛文化，強調以危機意識治理企業而非高呼要趁勝追擊，因為他們都理解「成功學」已經落伍了，只有「失敗學」才是王道的這個道理。

某次在與一家小型商業顧問公司CEO談話場合中，我談及了對當前某些企業「經營策略失靈」的觀察與看法，這位CEO對「成功的企業也會失敗？」一說顯然難以認同，她認為所有成功企業都一定自有其成功本事，這位CEO言下之意是：如果說某家曾經成功、而且如今還健在的企業當前的表現不夠好，那他們當初就不可能會成功了；這位CEO所犯的邏輯錯誤正是大多數人之謬，人們總會順理成章地以為「成功者定無失敗之理，而且成功者定能永昌持恆」，這即是「只以成功論英雄、不從失敗找緣由」的成功唯物論派的標準思維。

１４－１２－４ 【經濟日報2014.12.22】

人生的搖控器

在電視搖控器普及之前的那個年代，當受訪者被問道：「你會不會想要用電視搖控器呢？」，從來沒有用過的多數人會回答「我不需要搖控器那種東西，因為我自己可以走過去轉台啊」。然而在搖控器已成為電視標準配備的幾年後，要是你提出另外一個相反的問題：「你可以不用電視搖控器嗎？」，這個問題可是會使受訪者大受驚嚇的。（開什麼玩笑，看電視豈能不配個搖控器！）

如今，搖控器又重現當下了。對於現代人來說，要是受訪者被問道：「你可以不用智慧手機嗎？」，這問題肯定會叫受訪者大驚失色的。（開什麼玩笑，沒有智慧手機的日子要怎麼生活啊！）

行動裝置與電視搖控器有異曲同工之妙，現代人都得有、而且愈發離不開它。

１４－１２－３ 【經濟日報2014.12.15】

穿戴裝置與物聯網的進化論

「穿戴裝置」發韌自「行動裝置」，而「物聯網」概念則衍化出「聯網裝置」之廣袤市場，然而正如同穿戴裝置不等同行動裝置一樣，聯網裝置可成就的亦不僅僅只是物聯網而已。

未來世界的電子裝置早已跳脫「個人消費性電子產品」範疇，逐漸走入「萬物互聯」願景裡，我預想的這幅未來「電子裝置」藍圖，應該是以行動裝置為經、用聯網裝置作緯，交織而成的美麗織錦，此便是穿戴裝置與物聯網的進化論。

除了人機互動設計，還缺什麼概念？

１４－１２－２ 【經濟日報2014.12.08】

當行動裝置撞上物聯網

電子裝置的3個明顯態勢之中，行動化與智慧化已陸續反應在各類行動裝置與將問世的穿戴裝置設計上，且將逐步引領其他「聯網裝置」至萬物皆可聯網之境界，所以未來在互聯化架構之下，由智慧手機、智慧平板及穿戴裝置領軍的各類個人化行動裝置，可望與其他聯網裝置互聯，而且兩者之間將會激發出「相互演化」之發展趨勢概念，而讓整個行動裝置及互聯裝置迸出更璀璨精采的火花。

當行動裝置與物聯網碰撞 會激出什麼火花？

試著想像一個情境，當你用某個特殊的個人行動裝置（例如手機），掃了一下你的隨身物件（譬如包包或小孩），那個物件立即就被貼上一個無形的數位電子數碼標籤，這個數碼標籤你可以設定它的效期是一分鐘、數小時或無限期，然後這時你得完成做這件事情最重要的一個程序，那就是你必須設定它離你的主裝置（就是你當初掃瞄這物件時所用的那個特殊裝置）的警示距離，也就是你得設定這個「被貼上」數碼標籤的物件離開主裝置達多遠距離之後，它就會被鎖定、並且發出鳴叫聲或啟動其他功能；當然你還可以設定「指定轉接」裝置，也就是把原來設定時的主裝置作為接收器的功能，指定轉接到另一個行動裝置上。