米勒的行銷世界

１５－０５－０１ 【經濟日報2015.05.04】

企業營銷管理有兩個常被提出的課題，一個是多角化經營，另一個是聚焦策略；多角化經營策略與聚焦策略，二者其實背道而馳。不久前，騰訊集團主席馬化騰發表「減法聚焦術」之說。騰訊提出「轉變加法思維，改用減法聚焦」，其目的無非是要藉以宣示企業未來方向，騰訊將捨多角擴化策略而重新聚焦在核心事業上；不過馬化騰此番談話也揭露出另一類新思維，那便是「虛擬整合」的概念。

多角化 ＶＳ. 聚焦策略──

相對於騰訊之於聚焦，另一個反向的經營策略則是多角化經營。號稱南霸天的中興銀行創辦人王玉雲曾說，此生最後悔的事就是進軍銀行業；以房地產起家的前東帝士總裁陳由豪說過集團最大的問題在做得太多太雜。發明立體聲頭戴式耳機的高斯公司（Koss Corp）在耳機市場取得莫大勝利之後，挾著這股氣勢再接再厲轉進其他消費電子用品領域卻慘遭滑鐵盧，六O年代高斯公司買下一家生產手動唱盤的工廠，但卻對自動換片裝置正逐步佔領市場的變化視若無睹；八O年代高斯公司企圖將新力公司（SONY）從隨身聽寶座上拉下來，結果反為此負債數百萬美金。高斯公司的總裁兼執行長麥可‧高斯（Michael Koss）事後如夢初醒說，那時我們不是多角化經營，而是在將企業「五馬分屍」。

多角化不是不好，問題是多角化的企業常犯的毛病是偏離核心事業（失焦）、及在多角化過程中採用速成方法而非按按部就班建置相對優勢。多角化常讓人聯想到購併，雖然當代許多企業、尤其是西方企業特別偏愛以購併手段經營事業或做為企業成長策略，但是有人做過研究指出，購併的結果與成效往往都不如預期。

麥肯錫顧問公司的一份調查顯示，在被購併之前有24%的企業表現優於同業平均水準，另有53%的企業表現則達到同業平均水準的75%：但是在被購併之後其比例分別下降為只剩10%和16%。至於出面購併的企業，其前景也不怎麼樣，收購後大多數收購者企業的報酬率減少、股價下跌，整體而言約有三分之二的合併案無法達到原先目標，根據Booz Allen Hamilton所做調查，只有32%的購併者達到願景和目標。

以虛擬合作替代競爭──

如果企業以合作替代競爭，可以換來更高效率的經營績效以及更多獲利，那麼未來企業間的界線有沒有可能消失不見呢？

麥可‧韓默（Michael Hammer）曾預告下一個大事件將在未來十年主宰企業的對話，他說「虛擬整合（virtual integration）」會拆掉企業內部的牆，韓默舉販售優格食品的公司為例，他說優格公司競爭的不是運貨的成本，而是優格的口味、新鮮度、品牌信譽和廣告文宣，所以優格公司其實大可不必各自派低溫冷藏貨車運送至各店頭商家，而可以共用一部車──專業低溫冷藏物流公司的車，韓默所舉的這個例子現在已經成為業界常態了。如果優格食品公司可以在物流方面採行虛擬整合以降低成本提高獲利，報業和雜誌出版業當然也可以。另一個明顯的例子就是電商業早已被物流倉庫業虛擬整合了，所以在虛擬整合思維之下，虛擬銀行與第三方支付電商都不該被銀行業視為競爭對手、而Uber模式則可視為是租車業與計程車業創新業務的新救兵。

每當有更多新的第三方專業公司出現，就會加速企業虛擬整合的發生，騰訊馬化騰所提之概念是：無須透過第三方專業公司，即可讓兩方原本互相競爭的對手，也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合，這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。虛擬整合與開放思維能讓企業更具競爭優勢，P&G有半數創新商品來自外部的創意，英特爾以130萬美元重金對外公開徵募穿戴裝置的好點子，所以如果貴企業還沒意識到虛擬整合必將發生，那就儘管加築企業的高牆，把自己圈錮在高牆之內吧。

【發表於：2015/05/08   ─── 米勒的行銷世界 】