米勒的行銷世界

１６－０７－０１

日前，社團朋友轉載了【天下雜誌】的一篇文章，案例的主角是利豐集團──這是一家頗具規模的供應鏈管理公司，雖然文章觀點是由接班問題切入，但實際的卻是傳統企業在電商時代所遇到的困境問題（※原文請見附註）。
藉由這個案例，我想來聊聊「網路電商之商業模式卡關困境」，其中的一類困境。

利豐集團陷入什麼樣的困境？

創立於1906年的利豐集團是中國第一家華資貿易公司，發展至今已是一家業務橫跨成衣、時尚、飾物、玩具、運動用品、家具、手工藝品、鞋類和餐具等消費產品，集貿易、物流、零售於一身的綜合性集團，這家曾被哈佛列為亞洲經典成功案例的公司，也是全世界最大的供應鏈管理公司之一，所謂的供應鏈管理公司也就是中間買辦的角色，供應鏈管理公司的優勢在於他們擁有上游零組件供應商與加工廠商的資料庫，供應鏈管理公司主要的業務是替有終端產品需求的客戶在全世界找齊產品所需的零配件、並能依據客戶所開列的價格與品質條件以及加工方式代為尋找及接洽代工廠，有些供應鏈管理公司甚至會協助追蹤控管製品的生產品質並確保在最終交貨限期內，將之交到客戶指定的收貨地點，也由於供應鏈管理公司要整合的事非常多，當然物流、倉管、報關等也都包含其中，所以經營一家供應鏈管理公司實在不是一件簡單的事，所以像是利豐集團這樣大規模、又橫跨多樣業種服務的大型綜合供應鏈管理公司，自然可以獨攬更多「大者恆大」的經營優勢。

在電商時代之前，供應鏈管理公司扮演的就是最前衛的「媒合者」角色，但是如何才不會淪為像是免洗用品一樣的地位，一次性之後就被踢開，這也正是供應鏈管理公司的核心價值所在，事實上，要成為一家有價值的供應鏈管理公司，除了擁有上游廠商資料庫及下游採購主資源外，最重要的關鍵成功因素（KFS）還是有賴於實質的撮合服務經驗、與其不可被取代性的協調整合能力，否則光是要靠資訊不對稱就想要從客戶手裡長久地大賺其錢那是難如登天的。以利豐集團這家供應鏈管理公司來說，雖然他做的是全世界的生意，但他最主要的核心市場還是在於亞洲的供應鏈市場，特別是以其公司所在地的中國大陸為業務服務的核心主幹。但是到了近期，丕變的局勢對利豐集團卻是愈來愈發不利。

第２類困境：被去化的中間

湯馬斯Ÿ佛里曼（Thomas L. Friedman）在【世界是平的】（The World Is Flat）」提出的主要論題為「世界正在被抹平」──「世界競賽場正在被鏟平，競賽場鏟平不僅可以撮合創新者大幅提升創新力、也創造更多的可能性，而這一切的發生點大約是從公元2000年左右開始，新科技突破、並全部聚合而創造出一個平台，可以從全世界任何一個角落傳送智慧產品、智慧資本；它可以拆解、遞送、散發、生產，再重新組合」。利豐的困境雖然未如湯馬斯Ÿ佛里曼所預言的自2000年的網路世代即開始發生，但是仍然逃不過2008年以後智慧手機與行動裝置普及、再加上無線網路聯手引爆的電商時代大衝擊波。湯馬斯Ÿ佛里曼也指出，在全球化1.0、2.0、3.0的世界中有兩大明顯特色，第一是世界的尺寸逐步縮小，由大尺寸變到中尺寸再到小尺寸；第二是推動變革的主要行動者及與整合驅動力，分別是國家、到跨國企業、再轉換為個人。利豐集團的困境成因，即在於它在全球化2.0過渡到3.0時發生了水土不服現象，利豐集團忽略了推動變革的主要行動者及與整合驅動力，已經從跨國企業轉換為個人創客，這些創客及其所創立的新創企業產生許多新生的商業模式與行銷模式，其中也包括了利豐集團原本甚具優勢的供應鏈管理模式，2010年以後，湯馬斯Ÿ佛里曼所預測的許多商業模式與工作機會，已重新被拆解、遞送、散發、生產，再重新組合，包括利豐集團原本擅長的供應鏈撮合服務業務，也由許許多多新的社群平台與創新服務取而代之了。

【發表於：2016/07/07  ───  米勒的行銷世界】

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※附註：

（【天下雜誌】2015/05/26　「電商搶單，利豐第四代陷苦戰」）

『他叫馮裕鈞，他面臨的挑戰，與台灣千千萬萬家企業同時面臨轉型和接班的嚴苛考驗一模一樣:舊有的模式不再行得通，又還找不到行得通的新模式。

像兩岸四地幾乎所有的華人企業一樣，利豐這旗下業務包山包海的王國，也正面臨轉型和接班的嚴苛挑戰，而情勢對年輕的馮裕鈞很不利。利豐是馮裕鈞的曾祖父1906年所創辦，是中國第一家華資貿易公司，發展至今已經是一家業務橫跨成衣、時尚、飾物、玩具、運動用品、傢俱、手工藝品、鞋類和餐具等消費產品的貿易、物流、零售集團。利豐的馮氏家族已經成功地富過三代，馮裕鈞的父親馮國經和叔叔馮國倫，在兩岸四地商業界卻是無人不知，無人不曉，馮國經曾被《遠東經濟評論》喻為「亞洲最有頭腦的商人」，被《全球金融雜誌》選為「全球六百位具有影響力財經人士」，但到了現年42歲的馮裕鈞接下棒子，卻面臨主要客戶業務一再流失、電商興起搶市的嚴苛考驗，馮裕鈞擁有哈佛文學士、東北大學會計碩士及工商管理碩士學位，也是在美國登記的會計師的馮裕鈞進入利豐14年，去年正式接班，利豐卻正面臨有史以來最艱困的處境。

2011年以來，利豐獲利下滑21%，股價也從2011高點累挫70%，更陸續流失沃爾瑪、Kate Spade & Company等大客戶多項外包業務。馮裕鈞走馬上任後，甩掉部分虧損業務，減少收購行動，同時擴大工廠檢查、物流配送等客戶服務，擬定進軍緬甸等低成本市場的計畫；然而馮裕鈞接班10個月後，利豐仍在走下坡，2014年利潤減少12%來到5.39億美元，收入基本上持平，約為193億美元。利豐3月在分析師電話會議表示，2015年的獲利目標看來難以達成。

利豐的窘境，反映出科技進步、資訊在網際網路發達之下變得愈來愈透明，零售商或品牌商跳過中間商，直接與工廠合作的困難度大幅降低，中間商因此面臨邊緣化挑戰。此外，電商強勢崛起，大幅改變了跨國品牌的全球供應鏈管理模式，也嚴重威脅中間商的地位。連接亞洲工廠與海外買家的網站出現後，利豐的客戶更容易直接與供應商簽訂合約。比方，消息人士透露，沃爾瑪逐步增加直接從工廠採購商品的數量，並慢慢收回先前包給利豐的多項業務，削了不少訂單。而利豐因應變局採取的削減人手等節流措施，又可能影響服務品質，導致客戶砍單。此外，利豐採取的應變策略還包括把更多業務從高成本轉至低成本地區，比方在孟加拉等新興市長增加人手。但利豐在緬甸開業的計畫一直不太順利。從去年8月宣布在緬甸設立辦公室，今年5月還沒準備就續。利豐明年屆滿的3年計畫目標未見轉機，馮裕鈞承認去年及今年的市場大氣候較預期差，3年目標仍較難達標。』