（誠品）開關收放間，先破3迷惘－米勒的行銷世界

２０－０６－０１

※請特別關注下一期(06/11)文章！（一張圖看「誠品的事業策略規劃矩陣」）
「誠品」應以策略性思維去重新審視其「事業版圖規劃」。
「誠品的事業規劃要如何制定？」. 下期內容很精彩！請勿錯過！

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在誠品的股東會上，對於誠品的未來營運布局，誠品董事長吳旻潔給了外界兩個答案：一是「加快電商平台腳步」、二是「用開關店調整體質」。
其一，誠品自有的「電商平台」年底就要上線，但是會對誠品電商平台懷抱期待的人應該不多吧？
其二，吳旻潔告訴股東說，「今年『用力關店』是重要的體質調整策略」。但真實的情況是，「誠品生活並非靠賣書賺錢，而是以經營商場賺取利潤」。所以，吳旻潔的誠品戰略，是否搞錯了什麼？

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１９８９年第一家誠品書店於台北市仁愛敦南圓環風光開幕，１９９９年開全球先河、首創24小時不打烊的誠品敦南店，開啟了誠品成為台灣文化聖殿的一頁傳奇，誠品敦南店與誠品自此成為許多人到台北必想朝聖之首選。
日前因為合約到期，加上受到前一波疫情影響，誠品敦南店順勢宣佈5月31日結束營業，又再次引來人潮聚集膜拜，搶著「見證歷史時刻」。

（圖：誠品敦南店5月31日熄燈…… 圖片來源：網路）

但在激情之後，客觀看待誠品日常營運，米勒不得不說：「誠品之難，非關當前疫情，而是更早之前即已有之。」

在誠品的股東會上，對於誠品的未來營運布局，誠品董事長吳旻潔給了外界兩個答案：一是「加快電商平台腳步」、二是「用開關店調整體質」。

但「靠電商轉型和展店換骨」，真能為誠品再創事業第二春？
又或者，誠品的電商問題與轉型再造，「訂閱制」可以有解？

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～在閱覽正文之前，推薦您可以看下這個短視頻～

5分鐘看「訂閱制」：https://youtu.be/DRxu6r5uoq8

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吳旻潔：「誠品未來還會努力關店！」

全球第一家24小時營運的誠品敦南店熄燈，吳旻潔說「誠品未來還會努力關店！」。經濟日報點出誠品有兩大挑戰（《告別敦南誠品吳旻潔收放間的兩大挑戰》），經濟日報認為，「吳旻潔面對股東、員工等利害關係人，則是面對兩大挑戰：台灣門市如何在開關店中，找出最好的平衡？以及誠品跨足飯店的「誠品行旅」，如何逆風突圍？」

在誠品今年的股東會上，吳旻潔告訴股東說，「今年『用力關店』是重要的體質調整策略」。

但米勒認為，誠品的經營核心不在「用力關店或開店」，而在於誠品的領導人有沒有、以及能不能「找出真正的問題」──
問題的重點不在店的收放（關店、開店）調整，而在於誠品一直只顧守著書店這面名聲大旗，卻沒能真正勘破以下這三大關鍵問題：

一、營運績效弱

二、人才有斷層

三、思維不長進

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1、營運績效弱──

誠品之難，非關當前疫情，而是更早之前即已有之。

所以，按誠品現在的海外展店戰略，也無能解決此一根結老久的問題，只能繼續維繫住所謂「誠品榮光」的那個假象而已。至於在國內（展店）部份，誠品未來打算在小社區和選定一些還未展店的縣市或地區，如基隆、淡水、南投等地去開設新的書店門市，這樣的想法更是完全偏離戰略軌道。

要知道，「關店及再開新店，以維持書店的營收規模」，這是誠品錯誤戰略思維的總源頭，真正的解決之道應該是要從「定位與商模」這兩方向切入問題，重新找出誠品合宜的「融合定位」與更佳的「獲利模式」，那才是解決整個誠品集團營運績效羼弱的正本清源之道。

就像經濟日報所說的，「誠品虧損15年、賠了20億，直到轉成商場模式才開始找到獲利的方程式」，而且媒體說的很直白，「誠品生並非靠賣書賺錢，而是以經營商場賺取利潤」。

從獲利模式的角度來看，誠品書店一直叫好不叫座，不賺錢，好不容易經由搭載「誠品生活」這樣以百貨商場複合經營型態為主的商業模式，才總算找到「比較得體」的獲利模式。但是，米勒在《誠品的困境與挑戰》中就曾說過，與其他百貨商場相比，事實上誠品生活的營運績效並不突出，而且整個誠品生活雖說業務領域很多元，還涵蓋了餐旅和旅館事業以及通路事業（百貨商場），但真正可以稱道的還是只有百貨商場這一塊而已。

所以，媒體雖然也提出「誠品今年要關八家店，明年要靠什麼賺錢？」這樣的質疑，這個問題只是針對誠品書店而來，但其實，沒點破的是：誠品的問題與挑戰，不能只以誠品書店論。

我的觀察是，「誠品書店與誠品生活不只攸戚相關，而且同時有其各自的營運盲點及問題待解」，這個才是吳旻潔與誠品真正的挑戰所在，如果勘不破此一癥結點，誠品問題就始終懸而未解。

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2、人才有斷層──

誠品只有書店營運人才，缺少創新人才與懂策略的人才。

任何企業，不管是老企要轉型、或是新企搶市場，都必須打破現有產業界限、並重訂遊戲規則，才能贏取新戰場的新主導權，領導者與挑戰者都必須引進新的創新人才與思維，或者從製程、流程、設計、行銷模式面做創新；
必須發展創新的商業模式，才有機會改變賽局。

換言之，「創新的人才、創新的思維、創新的商模」，三者缺一不可。
而在這裡，企業能做的事，首先就是找到合適的人才。
所謂「大軍未動，糧秣先行」，糧秣指的就是資源的爭奪，而在現代商場上，最優先、也最重要的資源即是「人才」。

在市場的戰爭與淘汰賽中，「人才的爭奪戰」永遠先行。

科特勒：「所有的企業領導人都該全神貫注在開創新策略、新組織架構及新企業文化上」！

米勒也曾多次提醒企業：「管理能力並不是經營能力的全部，遇危機時必須靠策略與創新能力突圍」。誠品的第二個問題就是：他們只有書店營運人才，缺少創新人才與懂策略的人才。

然而，令人難以置信的事卻往往也是真相所在，大多數的企業家都以為管理能力才是企業領導人最重要的能力，事實上，經營能力除了包括管理能力、領導能力這兩種不同能力之外，另外還有策略能力、創新能力等。有些領導人可以勝任承平時期的管理任務，這代表他有卓越的管理能力或領導能力，但是在動盪時期，策略能力與創新能力，卻是要比管理能力更能顯示出在亂世中的價值來。（《掙脫困境：企業的十大困境》）
博客來書店：https://www.books.com.tw/products/0010755915

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3、思維不長進──

「誠品人」總停留在誠品書店的風光時代，策略思維未能與時俱進。

以「做電商」這事來說，也能看出吳旻潔的策略判斷，顯然跟不上時勢變化。
從這個地方也再次驗證前述說法為真──誠品只有開書店在行，其他則很弱。

誠品生活董事長吳旻潔在5月27日的股東會上，終於說出要開始做電商了，這也自打臉多年前吳旻潔說「誠品不做電商」的決策是嚴重誤判局勢。

然而時隔多年後吳旻潔才醒悟，改口說要加快電商布局，而且還要推自有電商平台。吳旻潔表示「誠品平台」年底就要上線。吳旻潔說，今年將加快電商和供應鏈建置，12月將上線「誠品平台」，第一波鎖定5月底24小時營運的信義店，上架商品的書和文創商品等超過40萬種，是實體商店商品的2.6倍。

對於為何以前說絕不做電商，到現在態度大轉變？
吳旻潔解釋，「以前不明白線上定位，是因秉持著創辦人吳清友『款待』人的初心，習慣經營實體通路，現在不發展線上就不能滿足消費者需求。另外，舊網站服務不友善，待12月推出線上平台，就會淘汰舊系統。」

容我不客氣指出誠品的兩大核心問題：除了人才有斷層之外，思維也很不長進。

「營運績效弱」還可以有機會轉正，只要找對人才就行。
「人才與思維」，是企業要轉正，最大的兩個重要「開關」樞紐。

「要做大布局，卻沒有策略人才；要做大創新，也沒有創新人才」，這不是空口說白話嗎？
誠品從前即因為不懂電商、也沒有那樣的人才，所以才矢口說不做電商（避之就當沒事），如今體悟到，不能悖離電商而自抱實體書店自嗨，就像在寒夜中點火柴取暖的小女孩，冰冷現實很快就會來到眼前，於是「電商牌」才重新起死回生。

但，這麼多年過去了，誠品到現在才戡破問題、才說要大力推電商，這樣的落後未免忒多？
而且，我想問誠品，知道「電商是什麼？」、「平台是什麼」嗎？

誠心建議誠品，缺電商人才，就從電商界找人，不要再繼續抱殘守缺。
用做手機的概念做電動二輪車，很有機會翻轉新天地，gogoro就是；
但是如果如誠品那般，繼續用書店的概念和人才去做電商，肯定只有完蛋。

誠品既然決定做電商、並要在年底推出平台了，此時不是應該優先盤點現有的人才庫足不足的問題嗎？

「努力」，是要用對力、用對地方！想想兩年前，燦坤為遂其數位轉型大計，當初還特意「努力」挖了台灣小米總經理來幹此大事，雖然最後因心志不堅而未能畢其功，但至少燦坤有心、而且知道專業人才的重要。那麼誠品呢？

在下任何決心之前，「努力找人才」，是最起碼的準備工作。
（誠品應要「努力去找人才」，而不是「努力去開關店」！）

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最後我做個總結：

「誠品的問題之源並不在書店，而在總體的營運、定位與商模」。

由於誠品一直只將目光和焦點放在「書店」上，以至於他們找不到定向。
戰略及布局也只能圍繞著自己熟悉的「書店本業以及如何賣書」打轉，只注視著「如何展店、及如何做電商銷售」，視野太狹隘以致於看不見其他市場機會。

延續上一期《馬克強生的「核心與關聯市場矩陣」》，下一期──「米勒的商業模式策略架構」，我要再來補述一些「新利基市場機會」的東西，我會談到四類市場機會（或陷阱）：「核心事業」、「關聯事業」、「策略性事業」與「策略性事業」。
讀者可以留意它們的差別，也希望誠品高層能關注我下期的文章。

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誠品應以策略性思維去重新審視其「事業版圖規劃」。

至於「誠品的事業規劃」要怎麼定呢？

下期會給答案！（誠品的「事業策略規劃矩陣」）

PS. 不久之後，我還會發表一些關於「模式」的文章，敬請持續關注～～

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後記：推薦一支不錯的視頻：5分鐘看「訂閱制」

前幾天，商模群組有人上傳了一支關於「訂閱制」的視頻，這支視頻製作蠻用心，內容也不錯，推薦大家在閱讀完本期文章後，不妨點進去看一下這支大概長度5分鐘左右的短視頻。（5分鐘看「訂閱制」）

「訂閱制」這兩年很夯，是繼「共享經濟」之後出現的新名詞。
關於「訂閱制」，當然也有人持中立的看法，就像幾年前分享經濟喊出的「萬物皆可共享」一樣，看好訂閱制的人，也似有「萬物皆可訂閱」那般熱衷過頭，只剩吹捧而少質疑聲浪，一位群友便認為，如果訂閱制真有那麼好，是新萬靈丹的話，那麼所有採取訂閱制的行業都應該在此時賺到錢，可是事實並沒有。

平心而論，「訂閱制」這種商模的立基點，可能確實優於「共享經濟」，因為後者的獲利模式是很有問題的。只是，不管任何一種商模，訂閱制也好、共享經濟也好，「商業模式與獲利模式要如何設計」，才是決定商模能否站穩腳跟的關鍵。

本文（開關收放間，先破3迷惘）談的是﹝誠品必須先勘破三大關鍵問題﹞，但是我在今年2月份於《台灣１０品牌轉型突破口（五之三）》這篇文章中，是從另一個面向談誠品的其他問題，並提出「誠品轉型的３個突破口」（※）。

同時，米勒在《台灣１０品牌轉型突破口（五之三）》，亦將「誠品」與「蘋果新聞網」相提並列，其中一個原因，即與「訂閱制」有關（這即是我說的另一個面向），我認為誠品與蘋果新聞網，都應該參酌「訂閱制」這種商模之新思維以及這種新做法、新的商務設計。

關於「訂閱制」這種新商模，我的看法如下：如若對照去年蘋果新聞網強推新聞數位化轉型的失敗，和聯晚6月1日的停刊宣告，以及誠品書店在營收上的全面大挫敗，甚至是燦坤等這些企業為何競爭力會大衰退，我認為「訂閱制」確實有機會讓這些企業得以由黑翻紅。

但重要的是：「模式要如何設計？！」，這才是開關之處。

#夢想經紀事務所
《5分鐘看「訂閱制」》，鏈結址在這裡：https://youtu.be/DRxu6r5uoq8

您也可以在臉書的﹝夢想經紀事務所﹞粉絲專頁，找到這支視頻。

【發表於：2020/06/03 ─── 米勒的行銷世界】

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※「誠品轉型的３個突破口」：

一、誠品的新核心價值不是「書店」，而是「文化」。
「書店」讓誠品的轉型受到封印，唯有重新以「文化」為新的核心定位，才能讓其華麗變身。

二、誠品是品牌，所以誠品可以是「無印良品」、「Super紅樓」、「影視基地」、「文化與藝術媒體」…或任何其他。