20-06-02(Plus)
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吳旻潔告訴股東說,「今年『用力關店』是重要的體質調整策略」。
但真實的情況是,「誠品生活並非靠賣書賺錢,而是以經營商場賺取利潤」。所以,吳旻潔的誠品戰略,是否搞錯了什麼?
如果你是誠品的策略長,你會建議誠品董事長吳旻潔做怎樣的策略新事業布局呢?(請參考第4張圖)
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當企業在談「新事業布局」時,您應該會很想多瞭解企業要做新事業布局,要從哪些方向著手?
所以,本周特別加碼追加一篇文章。咱們要來聊聊「事業矩陣」這個概念。
4張圖,談談企業的「新事業布局」應該要怎麼做?!
圖1:安索夫的事業擴張矩陣
圖2:馬克強生的白地市場矩陣
圖3:米勒的商模策略架構矩陣
圖4:「誠品」的商模策略架構矩陣,應該如何制定?
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許多企業,當他們面臨到市場巨變、競爭加劇、營收獲利下降,企業體質失調、抑或思考如何轉型的問題時,都會對外談及未來組織將要如何應變,除了可能會有相對應的「組織再造」之外,最重要之事,莫過於向媒體與大眾宣示,這家公司未來會如何布局,也就是會向外界,提出他們「有何新的事業布局方案」?
太遠的就不談了,近的像是:遠傳、台灣大、裕隆、燦坤、六福、誠品…等,印象中是不是這些企業,都在高談他們將要如何布局新的事業以應付新的變局?
然而,如果細觀,您會發現這些企業所謂的「新事業布局」,其實觀點並不新穎,不但似乎總是缺少那麼一點策略眼界,而且千篇一律說的都是那些:我們打算推出什麼新產品、要與新通路合作、或開設新門市…等等,就這些。
但,這好像跟我們想像中的「新事業布局」,差很多呢。
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今天,米勒要用4張圖,來談談企業的「新事業布局」應該要怎麼做?!
圖1:安索夫的事業擴張矩陣
圖2:馬克強生的白地市場矩陣
圖3:米勒的商模策略架構矩陣
圖4:「誠品」的商模策略架構矩陣,應該如何制定?
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前三張圖,我會分別談到所謂「事業矩陣」的觀念遞變。如果您仔細觀察,也會發現這些「事業矩陣」觀念的演變,恰好也與企業「多角化」的足跡很相似。
圖一至圖三,代表不一樣的事業規劃思維;相同的是,它們都可以稱為「事業矩陣」,只是層次有別。
圖一的事業矩陣,是以「產品/市場」為範本。
圖二的事業矩陣,則以「組織/顧客」為藍圖。
圖三的事業矩陣,強調「商模/需求」之創新。
而您也將發現,原來多數企業新事業布局的思維,都還停留在第一張圖的層次,也就是仍是「產品導向」掛帥(開發哪些新產品、新通路、新市場…)。
第四張圖,算是給大家做個功課。
誠品最近有動作了,誠品敦南店熄燈之後,外界也關切誠品集團未來新的布局會是如何?在誠品的股東會上,對於誠品的未來營運布局,誠品董事長吳旻潔給了外界兩個答案:一是「加快電商平台腳步」、二是「用開關店調整體質」。
當您看完第三圖後,可以試著用一些新觀念(簡而言之就是「未來的商場競爭,將會是商業模式的競爭」),去試著去思考「誠品的新事業布局可以怎麼做?」
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圖1:安索夫事業矩陣(Ansoff:「產品/市場」矩陣)
Ansoff矩陣是「產品/市場」的矩陣組合。
基本上,可以將安索夫事業擴張矩陣,視為是『以產品對應市場』的一種「商品策略」。
如圖,橫軸是:「產品或服務」的擴張發展,縱軸則是:「市場與需求」的擴張發展。
Ansoff矩陣是從市場與產品的疆界做出延伸,是以「現有產品、新產品、現有市場、以及新市場」做組合,可以得出4種策略選擇,分別是:
1.既有產品對應現有市場的「市場滲透策略」、
2.新的產品對應現有市場的「產品開發策略」、
3.既有產品對應新市場的「市場開發策略」、以及
4.新的產品對應新市場的「多元化策略」。
※附註:傳統的事業矩陣工具,除了常被用來做為商品開發、或檢視企業多角化可行方向的「安索夫事業擴張矩陣」之外,另外還有全球第二大國際企管顧客公司-波士頓企管顧問集團(BCG)的「商品組合管理」(PPM),與美國GE公司的「投資組合管理」(GE九矩陣商業屏幕)...等。
有興趣的人也可以自行檢索PPM與GE組合管理。
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圖2:馬克強生的核心與關聯市場矩陣(馬克強生:「組織/客戶」矩陣)
「白地策略」的作者馬克強生說,透過尋找市場間的白地,可以找出商業模式創新的機會。而白地策略中所提到的商業模式,主要強調有一個新的市場契機點,那就是:「要把市場的瞄向,對準『顧客待完成的工作』這個需求面上」。
「白地策略」所強調的是:在跨越產業界限時,可以用「市場機會」這個概念去取代「產業領域」或「事業項目」分類。馬克強生把「企業的適配性」和「顧客待解需求」的架構置入,發現這樣可以看見新的「機會市場」。
馬克強生對企業要做新跨足領域的創新見解是:他以「顧客需求」,取代Ansoff矩陣的「商品服務」概念;並以「機會市場/顧客需求」架構模型,替換了「市場/商品」矩陣模式,而引出三個新利基市場:「核心事業市場」、「白地市場」、與「關聯市場」。
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圖3:新的商業模式策略架構矩陣(米勒:「商業模式/顧客需求」矩陣)
米勒首先將馬克強生的「新市場機會矩陣」稍稍變個形,產生出「核心與關聯市場矩陣」;然後再將「商業模式」置入這個「核心與關聯市場矩陣」中,就變成一個全新的「商模策略架構」矩陣,此可做為「策略性多角化」的檢視評量。
這張「米勒的商業模式策略矩陣」,共有4種「事業/市場」組合。它們分別是:
第一塊是「核心事業」,代表的是舒適圈。
第二塊是「關聯事業」,代表的是核心圈。
第三塊是「策略性事業」,代表的是機會圈。
第四塊是「非策略性事業」,代表的是警戒圈。
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圖4:誠品的「新商業模式策略架構矩陣」會是如何?
在誠品今年的股東會上,吳旻潔告訴股東說,「今年『用力關店』是重要的體質調整策略」。
然而,就像媒體所說的,「誠品虧損15年、賠了20億,直到轉成商場模式才開始找到獲利的方程式」,而且媒體說的很直白,「誠品生並非靠賣書賺錢,而是以經營商場賺取利潤」。
因此,從獲利模式的角度來看,誠品書店一直叫好不叫座,不賺錢,好不容易經由搭載「誠品生活」這樣以百貨商場複合經營型態為主的商業模式,才總算找到「比較得體」的獲利模式。但事實上誠品生活的營運績效並不突出,而且整個誠品生活雖說業務領域很多元,還涵蓋了餐旅和旅館事業以及通路事業(百貨商場),但真正可以稱道的還是只有百貨商場這一塊而已。(請參見《(誠品)開關收放間,先破3迷惘》)
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352386400
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所以,吳旻潔新的事業布局策略之一是「用力開關店」。
但,這樣真能救誠品嗎?
那麼,現在,換您來試試看。
如果你是誠品的策略長,你會建議誠品董事長吳旻潔做怎樣的策略新事業布局呢?
以“誠品”為例,試畫出您心中「誠品的新事業策略架構圖」
(參考圖4)
下一期(06/11),我會以視頻及圖片,再詳細說明「米勒的商業模式策略架構」,請關注6月11日《(視頻)米勒的商業模式策略架構》。(*註)
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*註:「市場」,向來都是企業最關切的面向。
「新的機會市場」為什麼那麼重要?因為如果企業在創新競賽上沒有勝算,他們就得認真考慮切入新利基市場的可能性,也就是要做「市場轉向」,亦即需「重新制定新的事業布局」;但這必須要經理人有非凡的策略高度及策略眼光不可。
~誠品的事業策略規劃矩陣圖~
看圖請點選這裡(鏈結址):
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【發表於:2020/06/09 ─── 米勒的行銷世界】
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