米勒的行銷世界

２０－０８－０４

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商業模式可以很簡單：
1、提供某些免費的服務，然後另外搭附某種可以收費的服務商品。
2、建置一個平台並創造網絡效應，然後在其中找到你的獲利模式。
3、以產業命題人自居並創造話題，憑此破壞性創新取得市場資源。

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什麼是商業模式？

什麼是商業模式？
許多人常常誤解其意，今天，我們就來談談，「什麼是商業模式？」唄。
我們先從「商業模式如何被設計」談起。

舉個例子，在那些留言想瞭解的人當中，其中有一位自己開了間設計公司，他說他們現在也在規劃一個平台，他的商業模式主架構是採「媒合式」的架構，亦即，在這個平台中會有兩大類使用者，一類是開店的業主，另一類是接案的廠商，而這平台提供的是撮合服務。

簡單說，這個模式的架構就是「發包者與接案者」模式，這類模式的平台很常見，像「591租屋網」便是其一。

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您會怎麼說「591租屋網」這個平台？

如要理解商業模式，第一眼，首先要能看出這個商業模式的大架構為何？

租屋市場其實很大，但在以前，並沒有租屋平台出現，租屋這像需求只被掛在房仲公司的「買賣房屋」之下，因為房仲公司的主要獲利來自於交易總價極高的買賣房屋，而獲利模式的想法會直接影響其商業模式。

所以，我們可以看到房仲公司這樣子的的商業模式，其間有兩大關鍵元素，而這同時也是其劣勢所在。

一是，其獲利方式主要來自於高額的中介交易服務，也就是當買賣成交後，房仲公司可以同時向買賣雙方各收取2%至5%不等的仲介服務費，雖然這個抽佣金額看似不高，但由於房屋本身的單價很高，所以房仲公司仍可藉此取得高額報酬。

二是，因為獲利模式來自於房屋買賣成交，因此，租屋這種業務因其單價極低，無法為房仲公司與其業務員創造能達到足夠吸引力的報酬率，所以租屋仲介服務只能是雞肋式的商品服務。
但更重要的關鍵是，房仲公司的盈利模式只有一種──「中介」；而且是必須成交(包生)才能獲利的那種中介模式。
 

那為什麼說，房仲公司這套商模為其帶來兩大劣勢呢？

因為，第一，他們的商業模式是以單價取勝，所以服務量難以做大。
如與租屋相比，租屋市場「需求量」（非指金額）遠比買屋市場大很多，兩者最大的差別是：一個是買屋「金額大」、一個是租屋「數量大」。

第二，放量機能被鎖死，各家只有競爭而無合作。
對房仲公司來說，買賣房屋這種服務是誰先搶到，生意就歸誰，所以大家彼此都會鎖客戶、鎖物件案源，不容他人染指，所以他們的商業模式以及平台規劃，當然都是閉鎖式的設計，再加上案件來源與獲利都來自於業務員的開發及服務，更加限制了這種商業模式及其平台無法採用「巨量模式」。

因此，像「591租屋網」這種「衝量」而不衝金額、也不以收取「仲介成交服務費」的新商業模式架構設計，對它來說最合適的商業模式之一就是「巨量模式」。
這是房仲公司從來不曾想過要做、也無法這樣做的商模。

然而，當「591租屋網」出現後，不但大獲成功，而且更以破壞性創新的商業模式，笑看房仲公司只能待在一手築起的業內高堤之內養牛八百，而「591租屋網」在這個產業圍籬之外、更廣闊的草原上牧馬成萬。

每天有多達幾十萬人次會上「591租屋網」找屋，而一家區域性房仲公司網站每天的實際造訪人數可能只有幾十人次。
這可是"萬級"(望塵莫及)的差距呀！

「591租屋網」的商業模式很簡單，就以這兩點，便輕易打敗了房仲公司：租屋雙方都可以直接上網查看，中間沒有房仲公司及業務員（去中間化）；有房屋要出租的業主一個月只需付300元（低價衝量），就可以將房屋自行上架，所以平台上的物件數量很大，比任何一家房仲公司的總物件數還高出百倍千倍。

「591租屋網」的商業模式，是「平台式」網絡效應的規劃，包括Uber等叫車平台、以及美食外送平台，也都是屬於這類"平台式"的商模。

附帶一提，房仲公司如果要做「591租屋網」做的事，必須突破這兩關卡：一要能換位思考，能預先看到租屋另成一塊市場，而且商模也得翻轉，改採「平台架構」，而不是房仲公司他們自己的傳統商模架構；二是願意放掉公司品牌思維、以及自行拆掉思想圍籬，以全開放式的「大平台」意識去規劃這個平台，不再有「綁鎖物件在自家」的思維，但我相信這才是最難的部份。

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當「開店平台」取經「租屋平台」的設計

其次，如要進一步認知商業模式，就得要會辨識不同商業模式的設計差異。因為，商業模式的差異，就在於「商業模式如何被設計」的地方不一樣。

問題來了，「591租屋網」做得很成功，因為它打到痛點。
可是，「開店平台」如果也依樣畫葫蘆，結果會怎樣？

和那位朋友不同，米勒規劃中的「開店平台」，從一開始就沒想要採用「媒合式」架構的平台，我用的商業模式是一種「Network」概念的架構，設計的主體在於：「將人與資源，組構成高值服務量能的平台」。

如果「開店平台」採用的是「媒合式」架構，可能會產出很多問題。
事實上，這種「發包者與接案者」模式的「媒合式架構平台」之前即有，但都做不起來，104人力銀行網的發包平台和教育平台俱為前鑑。

一、「開店」之間的供需，是一種高值的服務，而不是商品，對發包者與接案者而言，他們的合意條件必須築基於「提供開店者的加值服務」上，所以無法像租屋一樣只以「媒合成交」；換言之，這種極簡的媒合式平台，是「媒合式架構」不適用於以之規劃為「開店平台」的第一個理由。
(「雙邊」還不夠，起碼得「多邊」，最好是要再有「加值附加」模式)

要租屋，可以僅憑簡易的物件圖片、住址、租金價格，就能讓租屋者看了中意，之後再親自去看屋就行。但是，「為開店者提供服務」無法這樣做，不只是這種服務無法將其數字化及資訊化的原因之外，想要讓開店者相信你的服務能滿足他們，可不是上網比價而已，還需要必須加入更精妙的設計（如果獲取業務的條件是靠低價，那樣的設計或行銷服務就不具價值感，優秀的設計及行銷人員自會興趣缺缺，而業主也因無法從中得到好服務而對這平台望之卻步）。

（後面我會講講，「要如何規劃設計商模？」）

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二、想開店或已開店的業主，如果想尋求開店相關的服務，會有許多管道，若是這個開店平台只具簡易的信息媒合功能，是無法吸引業主的，無論在現實世界或網路上，業主需要及想要的是「向我證明你可以做到我想要的」，他們會想要「具差異化與獨創性」的服務提供者，可以為其提供「一站式服務」、以及量身訂製「客製化」的服務。

前面我說過「打到痛點」很重要，但顯然這種媒合式架構的開店平台無法打到雙方（開店主與接案者）的痛點。此外，除了替代者太多而難以一開始就衝出線之外，開店平台自己的行銷能力也很重要，採「媒合式架構」的開店平台會遭遇的問題還包括缺乏亮點、業務推廣及宣傳的設計元素為何…等。

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商業模式可以很簡單，但要搞好關鍵的設計

商業模式可以很簡單，有許多場景和面向都可以約略描繪「商業模式」之概念，譬如上圖中的這3種場景，即是其一。

商業模式可以很簡單，這幾個型態會是你所看到的商模之極簡樣貌：

1、提供某些免費的服務，然後另外搭附某種可以收費的服務商品。

2、建置一個平台並創造網絡效應，然後在其中找到你的獲利模式。

3、以產業命題人自居並創造話題，憑此破壞性創新取得市場資源。

相同的概念或名詞 做出來的東西卻不一樣，就看每個人怎麼規劃及設計這個東西，正所謂，「差之毫釐，失之千里」呀。

設計不同，會決定商業模式的差異

談平台和商模，不能只做個平台就算交差了，真正要看的是細節的規劃與設計，包括平台怎麼運營、如何集客、怎麼找資源及應用資源，並利用企劃、辦活動與行銷力將資源轉化的效益放大。

商業模式可以很簡單，但要搞好關鍵的設計！
這些關鍵設計，才是商業模式最重要的內涵，也就是之前我說的，「商業模式就是商務設計」的意思。（請參閱《（商模２）什麼是商業模式？》這篇文章）

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要如何規劃設計商模？

我在《（商模１）商業模式圖》這篇中，談到「以4大導向去架構您的商業模式」，下面這一段（第3個導向），說的就是「商業模式的設計程序」應如是。

接下來的第三階段則是要做「資源探勘暨設計」。
要思考的是：如果要達成以上目標及任務事項，我們需要什麼樣的資源；或是我們有何資源、或可從哪裡獲得戰略資源，然後可以藉由怎樣的轉化程序，而達成以上的目標及任務事項。

在「商業模式」的具體計畫中，不是只有「資源探勘暨設計」而已，而是要將這些資源加上行銷設計與作為，讓它們變成為可行的、且為具體的計畫與行動、標的物、財貨或物件、活動、或是關係人、合作夥伴…等、或是一個品牌、代言人、故事、話題、人才、技術、科技…等這些。

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對於商模的設計程序有此認知之後，在設計「商業模式」時，還要加入這些：

1、互動的設計

互動式設計所存在的一個重要精神為：「即動性」（包括即時性和互動性）。
設計的要髓在於：顧客的漸進式涉入設計，以及價值的產出、分享及傳遞。

若再仔細分說，互動的設計必須滿足這三大要件：
（一）、面對面接觸到顧客需求、且能立即產出解決顧客問題的態度和作為，這也是「互動式行銷」的初始條件，必須要能展現「互動」的服務情境。

（二）、透過這樣的設計，可以得到「超越顧客原本期望，而令顧客滿意度大大地提昇」之效果，也就是提高顧客滿意度。

（三）、顧客可以獲得即時好感之餘，同時也會強化這整個服務平台的鏈結性。當顧客得到某種「即時性的回饋，並感受到一對一貼心的服務形式」後，對這個服務平台來說，當下立即的回饋就是，它的整個客群鏈結變得更強固了。

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2、體驗的設計

企業革新的其中一樁事，就是顧客的體驗（Experiences）。
想想蝦皮對Pchome，還有鼎泰豐、海底撈…這些品牌企業。你的價值主張，也就是顧客對你的品牌感受到的經驗，必須一直在別人前面，不能一成不變。

「體驗規劃」的幾個元素，包括：超越顧客價值、環境塑造、風格（主題）設計、顧客體驗以及顧客感覺（色香味…等）與感受…等。一但顧客獲得強烈的體驗感，他便會願意繼續使用這個產品服務，並推薦更多人使用。

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3、平台的設計

於商模設計而言，「平台的設計」是個新概念，但卻是新寵兒，因為「平台」能帶來「網絡效應」，所以，如何導入新式的平台設計概念，以達到更優異的平台效能，將是現今商業模式規劃的一大重點。
（註：之後我會專文另談「三型企業」，此皆為「平台型」的商業模式；三型企業是指：「P型企業」、「B型企業」與「S型企業」）

例如：綠藤生機是國內一個保養品品牌，他們先是推廣「用油保養比用乳液好」的概念，然後在他們的主力產品是一款以「辣木油」為主成份的護理油。該公司使用之行銷策略是仿「B型企業」的社會企業模式，這家公司的行銷口號是：「你買我們的辣木油產品，我們便幫你在迦納種一棵辣木樹」（買辣木油，種辣木樹）。

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4、獲利模式的設計

要審驗整個商模設計是否完整，看的是獲利模式與商業模式的搭配是否成熟。
商業模式最重要的是，驅動這套商業模式的「主要關鍵驅動引擎」（※）要如何設計，這才是重中之重。此外，你的商業模式最好應該備有許多具的「主要關鍵驅動引擎」，不能只有一具引擎。

※、獲利模式的設計必須要與商業模式互配，這才是我說的「主要關鍵驅動引擎」，總而言之，「商業模式與獲利模式」是聯合為一的概念，當我們談到商業模式時，請記得，獲利模式亦在其中（商業模式與獲利模式是一體兩面）。

舉例來說，Adrion J. Slywotzky等人在談到商業模式時，同時說的也是獲利模式（或名為「利潤模式」），他們並提出七大類利潤模式樣態（巨量模式、價值鏈模式、消費者模式、通路模式、產品模式、知識模式、組織模式），並將之再細分為30種利潤模式（例如：集中模式、科技模式、通路多元化模式、通路壓縮模式、產品到解決模式知識到產品模式、力量轉移模式、消費者重新定義模式……等）。

【發表於：2020/08/27 ─── 米勒的行銷世界】