米勒的行銷世界

（魔鬼藏在細節裡，服務的關鍵藏在哪裡？）

１９－０６－０２

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如鼎泰豐與王品，這些號稱服務一流的餐飲企業，危機處理卻很不到位，都在自己最擅長的「回應顧客」這件事上，被檢視出服務水平與危機處理皆不及格。
服務業可以不必做到有溫度的感動、或是有溫度的完美，卻必須要做到「有溫度的真心」。做服務，難的不是保持與客人接觸時的溫度，而是要時時維持回應客戶時的溫度不變。關鍵是，除了用心之外，還需要真心！

去年普悠瑪號事件初步調查報告出爐，行政院認定司機員有罪責的主要理由是：「關掉ATP，加上超速」。從普悠瑪號事件、或觀察其他社會事件及企業事件，愈發印證米勒《提升效率就夠了嗎？》文中之論點，我們能夠愈來愈清晰、也愈發肯定的一件事是：許多事件的發生，往往都與效能或效率無關。

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服務的細微關鍵，藏在哪裡？

有其他成因，超乎「效能及效率」之外，這些關鍵因素，是什麼呢？

用「格子籠雞蛋」，鼎泰豐挨批
日前，動保團體「台灣動物社會研究會所」（簡稱「動社」）指控鼎泰豐每天使用上萬顆雞蛋，但幾乎全數來自「格子籠蛋雞場」（※），代表每天有上萬隻母雞因鼎泰豐的選擇而受虐，成為產蛋機器。https://news.ltn.com.tw/news/life/breakingnews/2813141


※「格子籠」蛋場：乃是指將母雞關在約A4大小的籠子內飼養，由於生長環境狹隘，因此近年來有許多國家發動雞蛋革命，推動「非籠飼雞蛋」。

動社更於其官網中出示一份資料，指出鼎泰豐於2018年在英國倫敦開設的門市，其雞蛋食材便是使用「非籠飼雞蛋」；動社表示，相形之下，鼎泰豐全台10間門市卻仍在使用格子籠雞蛋，動社指出，台灣目前非籠飼雞蛋產量早已足夠供應其所需，但鼎泰豐對台灣與英國消費者，竟有不同的「待客之道」。

動社向媒體披露，自去年1月他們即與鼎泰豐聯繫溝通，希望鼎泰豐落實企業社會責任，將雞蛋食材逐步更改為非籠飼雞蛋，但鼎泰豐卻一直以「成本考量」、「要試菜」等理由拖延，直到今年5月17日才回覆會先從蛋花湯，及「視情況」、「視顧客反應」從部分餐點採用少量非籠飼雞蛋，但對於制定非籠飼雞蛋採購政策與期程，卻不予回應。對此結果，動社表達不滿之餘，也透過媒體發聲，呼籲民眾抵制鼎泰豐，要求鼎泰豐制定全面使用非籠飼雞蛋的政策。

面對動社指控使用「格子籠」雞蛋、同時籲鼎泰豐應即停止使用格子籠雞蛋一事，鼎泰豐官方第一時間卻僅以「成本考量」、以及「會視顧客反應」回應。

後來，因見輿論負面報導加劇，鼎泰豐才於6月6日又發表澄清聲明，在這份聲明書中，鼎泰豐稱其使用的雞蛋均符合法規。

鼎泰豐聲明稿指出，目前他們使用的雞蛋來自大成－富源畜牧場，該畜牧場採用密閉水簾畜舍，溫度、濕度等條件皆經過嚴格控管，通過HACCP及ISO22000國際認證，所供應之蛋源為通過國家CAS，及菊鳥牧場的人道飼養，並經嚴格品質檢驗作業，確保品質安全無虞。鼎泰豐也指出，針對目前供應量仍相對較低的非籠飼雞蛋，也會持續評估使用的可能性。感謝各界關注與善意提醒，鼎泰豐致力於提升食材與食安的把關，以不辜負廣大顧客的信任與期待。

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壹、莫忘初衷：以客為尊

 鼎泰豐以「有溫度的完美服務」自豪，但是此次對於格子籠雞蛋的指控，卻未能從善如流、無法立即做出妥善回應，從服務的角度來看，正顯示出這家台灣知名餐飲企業的服務水平及其危機處理皆不及格！ 

此外，鼎泰豐後來發出的澄清聲明書，也以「鼎泰豐使用雞蛋完全符合政府法令」做標題，這又是另一個不當用詞，而且對於動保團體呼籲善待食用雞隻的訴求仍然視若無睹。鼎泰豐的回應，與「面對不滿意的客戶，企業客服人員卻振振有詞地大喊『按照公司規定』…」沒什麼兩樣，只會更加激怒消費者。

鼎泰豐的問題出在哪裡呢？
我用兩個小事例來說明。以下是前台北亞都麗緻大飯店、台中永豐棧麗緻酒店總經理蘇國垚老師曾講過的，他在飯店經營期間遇到的兩個小故事。
 

一、把每位抱怨者視為貴人

蘇國垚自述他在擔任亞都飯店前台經理期間認識了一位猶太裔美國籍的老先生，後來彼此非常熟識，這位客人在亞都住了九年，是個忠誠顧客，可想而之，這位老先生對於亞都飯店的住宿與服務品質想必感到非常滿意，蘇國垚則以「貴人」名之，原因倒不是由於這位客人在金錢方面對飯店的貢獻值，而是因為這位客人每天在從亞都出門上班時，都會順道告訴他旅館的缺失。

蘇國垚說，在他當上總經理之後，有一天這位貴人透過秘書反應，說他們的服務變差了，蘇國垚原本百思不得其解，不知道飯店服務哪裡變差了，後來他突然明白了原由，原來是剛當上總經理的他因為每天忙於應付多於牛毛的事務，很久沒看見老先生而疏於問候，他想通了之後，第二天早上，他特意等在電梯口，等老先生出來後，陪他走到門口上車，連續四天後，秘書來電反應說那位老先生反映服務又變好了。

從這個服務的例子，給我們兩點啟示：
其一，任何願意跟你反應問題缺失的客人，都是貴客。
其二，服務業者及其從業人員須謹記，客人要的其實不多，只是希望能夠獲得多一點關注而已，而這就是「服務是否夠用心」的細微差異。

所以，請收起矯飾與辯駁！
服務，是從傾聽顧客心聲開始，尊重客人意見才是極致服務之道。

如鼎泰豐與王品，這些號稱服務一流的餐飲企業，危機處理卻很不到位，都在自己最擅長的「回應顧客」這件事上，被檢視出服務水平與危機處理皆不及格。

服務業可以不必做到有溫度的感動、或是有溫度的完美，卻必須要做到「有溫度的真心」。
做服務，難的不是保持與客人接觸時的溫度，而是要時時維持回應客戶時的溫度不變。
關鍵是，除了用心之外，還需要真心！

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二、別等出事才修補關係

在蘇國垚服務亞都飯店期間，還有一個來自香港的客人也令他印象深刻，蘇國垚說，這位在保險公司認職高階主管的客人，由於一路看他成長，所以對他的期許也高，可能是從事保險業的關係，這位客人特別重視養生保健，看到亞都飯店做菜時是用鐵鏟搭配鐵弗龍的鍋子，就覺得很不妥，客人覺得這樣會危害健康，所以屢次要求他們改進，但他的意見都被飯店擱置。

有一次，這位客人從香港帶來了木質的鍋鏟，要讓飯店使用，但是飯店還是不予理會，沒有用他的愛心木鏟，這位客人很生氣，回去香港後便寫了一封很長的客訴信，此時飯店才驚覺客人的抱怨已經非同小可了，因為這位客人對飯店是個重要的客人，所以擔蘇國垚即刻買了禮物專程飛去香港向客人賠罪，蘇國垚說，還好這位客人對他只是愛之深責之切，不是真的要棄他而不顧，所以客人還是願意接見他，並且在見面後接受他的道歉。

相對於那位客人對亞都的關愛，另一家企業就沒有那麼幸運了，蘇國垚說，同樣被那位香港客人寫客訴信抱怨的還有另一家公司，那位香港客人也是西北航空十幾年的忠誠客戶，有一次因為航空公司超收客人，客人買的是頭等艙機位，卻被降等到商務艙，這件事讓客人大為光火，向航空公司寫了一封抗議信，結果西北航空的副總裁從美國總公司拎著升等機票，專程到香港道歉，但是客人卻沒有買他的帳，連見面都不待見，還表示說，「我寫信給你，你回信就好，我們信來信往，我沒必要見你」，狠狠給西北航空副總裁甩臉。

從這個客人的事件中，蘇國垚得到一個教訓，以前他覺得這位客人是個很龜毛、機車的客人，但是這位客人讓蘇國垚明白了兩件事。
其一，勿以事小而不為，必要時，即使貴為總經理也得要有隨時準備親自出馬，去拜訪顧客、或親自出面向顧客回應的體悟。
其二，更重要的是，不該像西北航空的副總裁、或是如當年還未有體悟的他一樣，等到出了事才去向客人賠罪、修補關係，應該在平常就要維護良好顧客關係。

企業應該提前做出好的回應、而且是正確的回應，別等出事了才要修補關係，如果等到客人決定要給你的企業一個教訓、並用行動具體展現要與這家企業「從此不相往來」的決心之時，到那個時候，就已無挽回的餘地了。

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貳、正確的價值觀

1、國瑜黨綁架了國民黨？

去年市長選舉中，國民黨高雄市長參選人韓國瑜創造了奇蹟，從原本不被看好的「陪榜者」角色，一路跌破外界眼鏡，競選期間連連創造無數驚奇，乃至最後贏得勝選，更讓國民黨再創榮光，而其「韓流現象」也令外界對之嘖嘖稱奇。

不過，「成也國瑜、敗也國瑜」，韓國瑜曾「以一人之力救全黨」（中國國民黨），成為該黨的英雄人物；然而，此時此刻，韓國瑜不惜背諾棄信，不顧選前對高雄市民及所有支持者的承諾，高雄市長位置還沒坐熱做好，便仍執意參選總統，加上其選後展現出的種種行為，俱已足以讓「蕭何效應」形成負勢反轉，更讓其宣參總統失去正當性，也分裂了他所屬的政黨，從「一人救全黨」，到「全黨挺一人」，恐怕也將會變成是「毀全黨於一人」的罪人。

如今，韓國瑜之於國民黨，也如同蕭何與韓信的關係，「成也國瑜，敗也國瑜」，這就是「蕭何效應」。（※1）

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漢初，蕭何薦韓信為大將軍，後又助呂后設計殺害他。
「成也蕭何，敗也蕭何」意指：成事由於蕭何，敗事也由於蕭何。
蕭何者，指組織內成就大功勳事績的「推手」或「貴人」之角色者。

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由於「蕭何效應」的反噬，國民黨內互相對撞已成事實，這是國民黨自己要承擔的後果。

因為一個組織做的任何選擇，皆為其價值觀的呈現與延伸，包括：組織的所有決策、聲明、宣言，對什麼事件表達態度或是噤聲不言，以及設定組織選擇會員的標準為何、對組織內關鍵角色的指定、和決定讓誰成為重要成員、什麼樣的人可以出線及獲得升遷....等，都可顯現出該組織的某些重要價值觀。

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2、十座大山也難救王品

前王品集團董事長戴勝益，曾經是天之驕子，他發明了屈身半蹲為顧客點餐的獨特服務模式，不但讓顧客覺得受寵若驚，也讓王品的業績一飛衝天，更一度被譽為是台灣的服務業之神。（※2）

不過，在2014年那次的食安風暴中，王品集團旗下的產品多次中標，而董事長戴勝益卻頻頻失言，不但未因「誤用食材」一事向消費者致歉，反卻一反常態、大暴走地嗆聲消費者，此與王品及戴勝益個人長期所塑造「以客為尊、真心待客」的形象反差甚大，也讓消費者見識到原來戴勝益經常掛在嘴上的，王品的經營精神是「顧客比股東重要」、「顧客第一」全都是喊假的，於是戴勝益被「打回原形」，幾年後更是讓出了經營權，退出了他一手創辦的王品集團。

戴勝益之於王品，就是一個蕭何的角色，「成也勝益，敗也勝益」。

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成敗皆由它──「蕭何效應」

「蕭何效應」──無論是「成之效應」或「敗之效應」，這裡面都有一個很重要的東西，那就是「價值觀」！
「蕭何效應」與價值觀（組織的或個人的價值觀）有關；而個人的價值觀與組織的價值觀則會互相影響、互為犄角或倚仗。

當我們看見「蕭何效應」時，必須有所警惕，藏於其後的，其實正是「價值觀」，吾人要檢視的是這些底下的核心價值觀是否正確，因為價值觀其實也適度地印證了某個人或某個組織對某些事物的觀點，它代表的是其人與該組織的某些意識型態，而其背後更深入的意義則是：外界會以這樣的價值觀來定位及評價這個人與這個組織。所以說，價值觀是一種最基礎的、很重要的印象驗證指標。

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自從失言事件之後，戴勝益的形象一夕崩落，被批評是「偽善」之人，他也從昔日的媒體寵兒變成為過街老鼠，也連帶影響王品集團的股價和業績，這也不得不讓慣於在鎂光燈下的戴勝益選擇低調神隱，甚至2015年2月更先後以交棒（淡出王品）及宣布退休，來換取王品不再被外界撻伐的喘息空間，而後（該公司內部）事情的發展，則一路延燒變成集團內的茶壺風暴（陳正輝上、戴勝益下），最終的結果是，戴勝益賣掉他一手建立的王品集團全部股份，全面退出王品。

不要誤觸「會讓消費者暴動」的核戰開關

我們如果回頭來省視，戴勝益這位王品的「關鍵角色」，在2014年的食安風暴中犯了哪些一連串的錯誤，而讓他自己和王品走上錯誤的不歸路。

首先，王品在當年的食安風暴中並非主犯，但是卻因隱匿而犯下了第一個錯誤，面對媒體報導王品旗下餐廳也使用黑心食材的爆料，戴勝益未在第一時間坦白，而且還卻用「擠牙膏」方式迴避和卸責，難免會讓人覺得其中有鬼，而且對其危機處理與企業誠實度也留下壞印象。時任衛福部食藥署代理署長的姜郁美便指責戴勝益言行有虧、不負責任，姜郁美說「以王品的規模，自主管理不能卸責，生產飼料豬油的正義固然是元兇，但當旗下有品牌中招後，王品就應清查所有油源，可是，面對衛生局稽查，王品又以藉口拖延，看不到其負責的態度」。

其次，戴勝益非但未坦承企業疏失，而且對消費者的處理方式也很糟糕，民眾批評王品的退費制度「非常沒有誠意」，甚至有消費者直言，以後不會再吃王品集團的所有餐廳。面對從前消費者，王品不但沒道歉、還向消費者嗆聲，甚至還變本加厲地以「王品不是加害者」為口號，打算號召自家上萬員工上街為王品自己討公道（後因路權未申請通過而喊停），同時希望串聯全台餐飲業面對中市衛生局稽查，甚至還一度想發動遊行去包圍台中市政府，過去那個「把顧客當做是心中最重要的人」王品過去引以為傲的服務態度已全然不復見，戴勝益儼然像似變成一位已殺紅眼、腦筋不清楚的餐飲王國暴君，不但槓消費者也槓政府。

事件發生當下，戴勝益的作為同時得罪了三方。
一方面，戴勝益不認錯又砲打主管機關的暴走舉措惹毛了衛福部，從衛福部以嚴厲語氣轟「看不到王品對消費者負責的態度」即可見一斑。
二方面，另一個跟食安及消費者維權的民間團體消基會，也不滿戴勝益處理此事的態度，消基會董事長張智剛批評，王品似乎還不清楚消費者為何不滿，王品當務之急應是解決退費問題，現卻把焦點轉移至抗議政府，還鼓動員工上街「根本是本末倒置！」。
最後，戴勝益與消費者為敵的舉措也相當令人傻眼，民眾更因戴勝益處理此事的作風及其態度過於悍激，開始對戴勝益其人心生不滿，並發起抵制王品旗下各餐廳品牌的消費者拒食行動。

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江南春「用80億美金換到的一個教訓」是什麼呢？

江南春，他是中國最大的數位化媒體集團──「分眾傳媒」的董事長，日前他在一場演講中以「我用80億美金，換了一個教訓」為講題，談到了他從公司起落中得到的一個寶貴教訓。

江南春在演講中說，分眾傳媒在03年創立，05年納斯達克上市後股價一路高漲猛進，並在2007年時市值一度衝到了86億美金，但是在這之後卻猛然墜落。
江南春談到分眾傳媒在2008年底到2009年股價遭遇腰斬，他還特別強調這個腰斬不是從86億美金退到40億美金的腰斬，而是縱向腰斬（去8留6）；最後留下來的只有6億美金，前面那個8（80億）沒有了。

江南春回顧整件事情的始末，一切都從央視的一則新聞開始，這也開啟了分眾傳媒的第一個重大墜落點。時序約莫發生於2008年，央視315這個節目在一則報導中首次曝光了分眾傳媒公司的一則信息，報導指出分眾旗下的公司未經用戶許可，發了無數條「垃圾短信」騷擾了用戶。節目播出後，分眾傳媒公司的市值一天內便跌了十幾億美金，接著又跌了一輪，從八十多億掉到了二十幾億美金。
這個突發事件讓江南春做了一個重大的決策，馬上把這個業務砍掉。
不過，災難還不只這一樁，同年（2008年）2008年9月又遇上雷曼兄弟倒閉的全球股災事件，於是，分眾傳媒公司便從最高峰時市值的86億美金，最後變成市值只剩下6億美金。

與「百度死了一個人」的事件（魏則西事件）如出一轍，江南春的這份演講文，主要重點只有一個，那就是價值觀──企業必須有正確的價值觀，那是超越獲利之外的，極高尚、正能量的東西──江南春最後認為，讓分眾傳媒公司墜落的起點，其實是來自於「企業錯誤的價值觀」，企業及其領導者、以及企業內的管理者們，因為被「獲利」蒙蔽了心，而輕忽了更多更重要的價值。

江南春說：「你敢不敢去拒絕？拒絕一個錯誤的價值觀，拒絕對社會有負能量的產品，你敢不敢在客戶給你500萬，5000萬、5個億的時候一樣拒絕他？如果敢，我們就會成為一個可信賴的平台」！

──「拒絕一個錯誤的價值觀」，這就是江南春用80億美金換到的教訓！

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「價值觀」為什麼很重要？

因為不管是企業或個人，具備「正確的價值觀」才能讓你「為人所信任」！
而信任（或信賴、或誠信），乃是所有一切（人事物）的起點！

企業或個人，應該學習的第一堂課不是別的：先確定你有「正確的價值觀」！
「正確的價值觀」比「正確的政治路線」或「討好顧客」更重要！

（未完…待續）

【發表於：2019/06/14 ─── 米勒的行銷世界】

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※1、當心組織內的「蕭何效應」反噬

*「成也蕭何，敗也蕭何」的典故：

蕭何是漢高祖劉邦的丞相。秦朝末年，楚漢相爭，項羽和劉邦互爭天下，而劉邦之所以能贏取天下，最大的功臣當推為劉邦征戰四方的大將軍韓信。然而當初韓信，是因蕭何所薦，方為劉邦所用，但是後來韓信之死，也是因於蕭何之謀而讓韓信為呂后所殺，所以，後人才有「成也蕭何，敗也蕭何」之諺。

「成也蕭何，敗也蕭何」，乃比喻事情的成功和失敗都是由某一個人所造成的。

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「蕭何效應」有兩層意義：
其一，水能載舟、亦能覆舟，「神也是他、鬼也是他」，在某個時刻，會有某個「關鍵角色」化身成為蕭何。
其二，「蕭何效應」有可能會是機運轉變的大爆發，也有可能反轉而向危險深淵而去；一旦形成反轉局勢，則其人及組織將會遭到「反噬效應」。

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國瑜黨綁架了國民黨？

從「韓流現象」開始，國民黨便已開啟了「蕭何效應」，先是正向效應，但如今則為負向效應；負向的蕭何效應則讓韓國瑜與國民黨雙雙遭遇反噬之苦（其人及組織將會遭到「反噬效應」）。國民黨的問題是，全黨陷入"初始民調高就能勝選"的迷思"，全然不顧念其他的因素與其他任何變數，而且完全無視於已經產生變化的當前局勢，所以才會放任情勢演變至今，已形成負向反轉，朝向"敗也蕭何"的負效應而去，我的觀察是，"是韓不投"的選民人數，如今已經超過"非韓不投"的選民數，恐怕國民黨已無法避免終將落敗之勢了。

無論國民黨員是因眛視而不願看見、或因是身為局內人而看不見，但「蕭何效應」必會有應，不是不應，只是時候未到而已，但是到了那一天到來時，就只能一翻兩瞪眼了。我大膽預言，不論未來韓是否得以順利出線代表國民黨參選總統，在這場2020戰場上“三腳督”的局面下，如無意外，國民黨恐怕已提前出局了。

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※2、《海底撈 撈過頭了》

一手創立王品餐飲集團的創辦人戴勝益，同樣標榜以客為尊也身體力行、並將之寫進服務SOP裡，在王品，「服務客人時視線必須低於客人」，就這一句服務顧客點餐作業流程的準則規範，王品發明了屈身半蹲為顧客點餐的獨特服務模式，甚至後來有服務員單膝跪地為顧客點餐，單單這個點餐服務動作，就讓顧客覺得受寵若驚了，所以王品成功了沒？非常成功。

所以王品成功了沒？非常成功！
直到那次的食安風暴中戴勝益的失言事件，將王品「打回原形」為止。
消費者這時才恍然大悟，原來，王品的「以客為尊」是做出來的，不似海底撈的「以客為尊」是出於真心誠意的，能夠真心「把顧客當家人朋友對待」，真的不容易。
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