米勒的行銷世界

◎現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，從「事業群」出發的剛構型組織非但不具未來前瞻視野、也只會讓組織恐龍僵化的弊端更形坐大而已，即使像鴻海這種意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司彼此相互串連支援」的超級龐大組織想法也不能掙脫恐龍宿命，若想解套，最好的方法還是改變組織架構型態。否則最終鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，最後很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

組織變革，須加入未來元素

僵化的組織架構是企業第二害

組織架構是企業通見的另一個問題。

都說周處除三害，第一害是領導人自己，企業的其他二害分別是組織架構與產品創新。

現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，也更鞏固、加劇組織架構恐龍僵化的弊端，即使像鴻海這種超大型企業集團，意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司並彼此相互串連支援」的模式去發展集團帝國，最後結果也可能無法順利如其所願。鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

擁抱策略自由度 能助企業擴展競爭視野

「策略自由度」這個概念，最早是由大前研一所提出的，大前認為「多策略自由度」要比「單一策略自由度」路線更能幫助企業找到較寬廣的發展出口。

「多策略自由度」是指「多策略自由度軸線」的意思，亦即「擬定多個策略向度」。傳統的組織宥於「策略事業單位」（SBU）的限制，往往不但無法發揮1+1大於2的集團綜效，甚至於各集團與事業群之間彼此還會有爭奪資源、以及為了保護自家利益而相互制肘的問題，企業設置許多SBU的行為被稱為「蓋穀倉效應」。

科特勒指出破壞者通常能打敗現存者的其中一個顯而易見的原因正是因為這些大型且成功的既有企業通常內部盛行的「蓋穀倉行為」（silo behaviors），意指各事業群或部門各自固守自有穀倉（部門利益與績效），而穀倉之間並沒有連通的行為；例如研發部門並沒有和產品設計、開發、生產、行銷及發展部門有充份的溝通，業務部門在制訂銷售計畫、決定訂價時也甚少與財務部門、品牌小組達成共識。「穀倉效應」（si;o effect）會產生可怕後果，導致企業經營像在開慢船而非快艇，此與大前研一所揭示的－「企業經營應要有最大策略自由度」－恰恰背道而馳。

想一想，一座農場在內部蓋了許多各司管理的獨立穀倉，各座穀倉（如同集團內的各個SBU）之間為了固守自身地盤（獲利率、營業額、市佔率…等），便會形成資源爭奪戰自不令人意外，這就是「蓋穀倉效應」的弊害。

如果要讓「策略自由度」達到最大，就必須把策略事業單位（SBU）全部彙整在一起，也就是從組織面必須做到整合策略，否則若是依SBU區分，便是任由各個策略事業單位各自據此獨立擬定策略，這樣每個SBU都只看見自己的策略軸向，也就是整個企業集團只會產出許多「單維向度策略」的「多頭馬車」思維而已，如此就變成集團內的分頭作戰模式。企業必須特別留意是否有視野偏狹症而不自覺的問題，這是所有喜好採「事業群」作為組織架構者，應引為戒慎之的。

迎向未來的組織架構新觀點

缺乏「策略自由度」會妨礙企業發展真正的全球化，而缺乏未來遠見的組織架構則是讓企業改革腳步停滯不前的元兇，此二者都會拉低企業的策略視野高度。

企業都希望能比競爭對手提前「遇見未來」，為此，企業就應發展與眾不同的全新組織架構面貌不可。但首先，企業內部應該要以我稱為「超世代次集團」的新概念，取代傳統依「當代產品」劃分事業群框架的作法。

       迎向未來的組織架構：

「超世代次集團」更像是一個個可以獨立運營的子集團公司，每個「超世代次集團」不應將研發與行銷分開，而應該融匯成為一體，好比宏碁前一次組織再造時將行銷與研發拆分為二的作法，如今重新檢視後已證明當初的這個決策是錯誤的。此外，「超世代次集團」內的組織架構也與現行標準架構不同，不是分為行銷業務部、產品開發部…等部門，而是以四個平行的任務組織（策略單位、規劃單位、籌備單位、作業單位）去分配及管理資源【※這個概念源自於理察。達凡尼（殺出紅海）】。最後，有關產品群的概念，新的組織架構最好能引入「三代產品＋未來產品」（3＋1商品開發思維），同時還要再加入兩個研究單位：市場與技術開發研究單位、以及趨勢分析暨預測研究單位。以超前布局未來的全新思維出發，才會比競爭者更快踏入未來。

※米勒──「超世代次集團」的組織架構（符合3＋1商品開發思維）如下：

      （一）、 當代產品（運營）部門

      （二）、 次代產品（籌備）部門

      （三）、 第三代產品暨技術開發（研發）部門

      （四）、 未來產品暨趨勢分析（研發）部門

不具未來取向的商品開發是企業第三害

與企業組織架構相對應的產品研發設計亦然，也最好能循「多向度」（3D/4D/5D..）的立體策略思維方式去推進，不可再習用單維向度策略思維。也就是說企業如果想搞好創新，就要走3Ｄ路線、而不是循3Ｐ模式（意指多頭馬車、各據山頭）。

       SBU產品群分類觀點：

傳統的「市場－商品」開發模型－如安索夫事業矩陣，或是SBU事業群分類、及商品組合管理－像是PPM（Product Portfolio Management）、或GE九個矩陣投資組合等，皆未充份考慮到未來性。換言之，下一個世代與未來的市場與商品，其實很難用這些決策管理工具去想像及估摸出來。所以我提出三個「SBU產品群」的分類概念，搭配前述「具未來前瞻性的組織架構」，可讓企業更易於貼近未來。

企業應將產品與事業群Mix並縮減為「三大核心SBU產品群」──

當企業做出要全力研發、或撤退放棄、或重新轉進的商品/市場之後，便可將之分類為三大類基本核心事業產品群：新力商品、可拋商品、與再生商品。

例如，宏碁倘經由問題診斷及情勢分析後，假使最終作出「致力於發展雲端應用、快速跟進平板與穿戴佈局、放棄NB並縮減現下所有產品、搶先別人一步進入新PC開發」之判斷結論的話，那麼宏碁就可歸類出4類「SBU產品群」──雲端是宏碁「未來代商品」；NB與平板則分別是宏碁的「可拋商品」與「當代產品－新力商品」；而PC則是「再生商品」──以上僅是我對於宏碁與整個產業未來情勢的個人判斷，但宏碁對NB以及PC的看法大概與筆者不同，宏碁似乎仍覺NB尚有可為而想保留，而想打算等到衝刺平板與手機有所成就之後，可能打定主義要趕緊拋棄的則是看似已日薄西山的PC事業吧。但如果按我的判斷，事實上我認為PC還是大有可為，只是必須徹底讓它重新改頭換面一番變身為「後PC時代的全新商品」（再生商品）而已。

如欲做到前述所謂之「後PC的新商品」，首先必須徹底翻轉舊PC的概念，像是跳脫Wintel架構、擁抱平板設計便是必然要做的第一件事，另外其外型也必須要發揮極盡討喜能事，改變四方盒硬體、加上外接螢幕與鍵盤的刻板PC印象也是「新PC」可以發揮想像創作的地方，盡一切辦法讓它能在一上場時就豔驚四座，這樣就對了，試著去擬摹蘋果第一次是如何施予PC世界魔法的作法，如能以這般的創新力去重塑改造、並賦予產品再生，這才是再生商品的意涵。

至於『可拋商品』，則是應予儘速棄置淘汰，若商品一經研判是『可拋商品』，即須訂立時間表與計畫，漸次將之從組織架構內將之排除出去，以免耗用集團資源。

【發表於：2014/08/15  ─── 米勒的行銷世界】