◎一般來說，現有企業會盡全力延後遭新科技審判的日子，因為他們面臨的最大問題就是必須背負支持既有技術成果、以及與此相關之經營模式的舊包袱，同時還得做實驗、建立新技術、將之融入新的經營模式中的新包袱；反之，那些破壞者或後進者（新對手）則無需承擔這種雙重包袱，對他們來說，一開始就導入全新的技術或模式，每件事都進行的很順利，而且花費不大。
◎企業最困難的決策就是 必須做出決定：「何時該放棄、何時該堅持」。在縮小的市場中，要確保充份的利益與銷售量可說是奇難無比的任務，而令多數企業深陷其中，無法自「拔」的原因是一種基於對「輝煌過去」情感上的留戀，此時唯有自行放棄對「市佔率迷思」的魄力方能自救。
◎如果市場整體規模縮減，即使自家產品的市佔率上升；銷售額持平或僅只小幅衰減，但獲利率卻呈現大幅衰退，這可能都是暗示「產品創新困境」的警鐘已然響起。
要轉身走開，或繼續堅守？
所有輸家企業事後常掛嘴上的一句話都是：「後悔太晚做這件事」。
前微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）坦承後悔十三年任內錯失了發展如智慧手機等行動裝置的先機，鮑默爾扼腕承認：「微軟公司踏入平板電腦的時機的確太晚了」，據傳比爾蓋茲也曾慨嘆太晚進入行動作業系統為此生最大憾事；宏碁與華碩亦自承：「太晚佈局平板電腦」；HP直行長惠特曼則坦言：「惠普投入戰局的手腳太慢」；宏達電執行長周永明也曾就「太晚進入中低階手機市場」一事承認決策錯誤。
微軟沉浸於自己DOS作業系統的榮耀太久，默視手機作業系統大趨勢浪潮的威脅，致令Google長驅直入、Android行動作業系統一家獨大，吃下行動裝置八成市場江山，微軟的問題即是出在輕忽新裝置崛起，因而遭致往後一連串的困境，雖然這家公司曾經在PC作業系統市場呼風喚雨、享有獨佔地位，最後亦不免因為PC營運重心失焦，而賠掉競爭力。
但如果您以為微軟的問題僅在輕忽平板裝置崛起而已，那您就錯了。
偌大的企業也幾乎都有弱點痛處，端看其挑戰對手是否可以找到然後予以痛宰，而企業的弱點往往就藏身於企業的成功光環內，正所謂「燈台下正是最暗處」，微軟成也PC、敗也PC，正因為微軟不會輕易拆解以個人電腦（PC）為基礎的Office作業系統業務，所以即使新一代視窗8必須忍痛對PC品牌製造大廠自砍七成價格，每套Win8授權費由50美元大幅降至15美元，微軟依舊堅持繼續挺進PC的Office系列而不願放手全力搏新，這才是微軟真正的弱點所在。
有百年歷史的柯達公司(伊士曼柯達 Eastman Kodak Company)，曾是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，業務遍布全球150多個國家和地區，但由於柯達公司近十多年間轉型失利，抓不住趨勢脈動，在拍照從「膠卷時代」進入「數位時代」之後，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵而不復存在，然而柯達公司依然沉緬於既往榮耀，未能即時體悟競爭對手已然改變的這個事實，以致延誤機先，這與100年前伊士曼果斷拋棄玻璃幹板技術轉向膠片技術決策的抉擇速度，形成莫大反差，2012年4月20日柯達公司不得不黯然宣布破產，終結131年的柯達傳奇。雖然新柯達在去年9月份宣布脫離破產保護，轉型為聚焦於商業列印的科技業者，但也無從改變昔日繁華已成過往雲煙之事實了。
天下雜誌去年11月份（535期）封面故事以「宏碁被成功綁架」為題，點出了宏碁這三年由盛轉衰，其因全在心態－－緬懷過往光環，不願面對現實。
我認為，從微軟到柯達和宏碁，犯的過錯都一樣，簡單說都一樣源自於兩個原因：「知錯卻憚改」(轉型太慢)，加上「積重而難返」(迷戀過去)。
現有企業比起他的挑戰者，就創新面而言反倒存在著某項先天劣勢，因為現有企業必須得承受科特勒所謂「雙重包袱」的壓力。
一般來說，現有企業會盡全力延後遭新科技審判的日子，因為他們面臨的最大問題就是必須背負支持既有技術成果、以及與此相關之經營模式的舊包袱，同時還得做實驗、建立新技術、將之融入新的經營模式中的新包袱；反之，那些破壞者或後進者（新對手）則無需承擔這種雙重包袱，對他們來說，一開始就導入全新的技術或模式，每件事都進行的很順利，而且花費不大。
企業最困難的決策就是 必須做出決定：「何時該放棄、何時該堅持」。
在縮小的市場中，要確保充份的利益與銷售量可說是奇難無比的任務，而令多數企業深陷其中，無法自「拔」的原因是一種基於對「輝煌過去」情感上的留戀，此時唯有自行放棄對「市佔率迷思」的魄力方能自救。
我用筆電為例來做說明，當平板銷量迅速竄起，而企業筆電市場銷量卻僅小幅下滑或呈短暫持平時，這時必須提防是否由於競爭者已退出市場所致？
我們必須檢視確認問題何在。首先，筆電市場總體銷售量是上升還是下降，如果市場總體銷售量下降，但公司的市場佔有率卻上升，那可就是一個值得憂患的警訊了；其次，則應研判該商品（筆電）市場的生命周期已經走到哪個階段了，成長曲線是仍處於平穩上升、或已經開始在往下走了？
以台灣華碩與宏碁來說，雖然他們很慶幸自家筆電銷量的消退還不明顯，但其實這是禍而非福，因為那是受惠於其他大廠退出筆電市場所致的短暫效力，就像包裹著糖衣的迷幻藥一般，會迷惑正常企業對情勢現況應有的判斷力，筆者以為華碩與宏碁所面對的是「破壞性創新困境」與「需求位移困境」之雙重隱憂，這時最好的作法是不該繼續迷戀筆電產品市場，而是要儘快從中脫身才是。
米勒長期觀察產業成長變化，得出一個結論：成功的企業必然有其變革之道，失敗的企業則大多不離一點原因：沒能提早洞察情勢發展並快速做出反應。
說得更明白點，衰敗企業總是「拔得太慢或轉得太慢」！
．．．不是脫身太慢、便是轉型太遲。
所以，決策的第一堂課，教我們的是：
企業必須富於遠見，並能勇敢果決地做出「堅持或放棄」的抉擇。
第一條法則：勇於打破陳規矩；
第二條法則：敢做創見創新事。
【發表於：2014/02/28 ─── 米勒的行銷世界 】
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