１８－０８－０４
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星巴克最初只有專賣咖啡豆，之後陸續轉變經營型態，在快速展店之後，逐漸成為美式生活的象徵之一。簡單來說，星巴克的核心價值並非是咖啡口感，而是在它的空間，也就是「第三方空間」定位，星巴克既以體驗行銷著稱，它的開店策略講究的是慢條斯理深耕品牌，先紮穩體驗及口碑馬步，再慢慢開設精緻門市。
至於中國大陸的連咖啡與瑞幸咖啡，這些也被稱為「互聯網咖啡」的品牌，用的則是另一種「快速崛起」的營運模式。跟快銷品的營運模式如出一轍，他們的經營策略很簡單，見效卻很快，那就是「砸錢補貼」這種「掠奪式競爭」！.
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[新聞點] ：阿里巴巴集團攜手星巴克，於中國展開新零售合作
星巴克咖啡首度攜手阿里巴巴拚外賣服務，藉由阿里旗下的「餓了麼」配送體系，將為北京和上海重點商圈的星巴克門市店試營運外賣咖啡，並計畫於年底前延伸到其全國總數3,400家店的2,000多家門店，同時星巴克也將首度進駐盒馬鮮生，推出星巴克「外賣星廚」，力圖扭轉在大陸市場銷量下滑局面。
每日經濟新聞報導，今年是星巴克進入大陸市場的第20年，卻面臨遭遇「中年危機」，星巴克日前發布2018年第2季財報，星巴克在中國市場的同店銷售額下降2%，顯示星巴克已面臨成長危機，而主要的競爭威脅來自大陸本土的外賣咖啡。。。。。。
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[勁爆點]三：星巴克的經營策略及營運模式
[勁爆點]四：星巴克為何現在才要推外送服務？
[勁爆點]五：星巴克推外送服務的前因與背景。
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3、星巴克的經營策略及營運模式
現在讓我們檢視，本文開頭所鋪陳的這段話，是否正確？
有人認為之前星巴克是因擔心咖啡外賣影響口感，所以沒有推出外賣服務。
但大陸外賣咖啡市場快速成長，在連咖啡（Coffee Box）、瑞幸咖啡（luckin coffee）等這些所謂「互聯網咖啡」業者快速崛起下，不斷蠶食整體咖啡市場，於是一向走高冷路線的星巴克也不得不跳下來，宣布將正式進入外送市場。
其實，星巴克的核心價值並非是咖啡口感，而是在它的空間。
星巴克先前之所以未做咖啡外賣，純是因為時機未到而已，與「咖啡外賣是否會影響口感」無關。
星巴克真正的核心在「第三方空間」
重點並不在於賣書或賣咖啡；與「誠品」一樣，星巴克營造的也是一個空間場所與一場體驗、及其型塑出之文化氛圍。
星巴克最初只有專賣咖啡豆，之後陸續轉變經營型態，在快速展店之後，逐漸成為美式生活的象徵之一。簡單來說，現在的星巴克，代表的是一種生活方式，星巴克賣的不單是咖啡，而是提供一個社交空間服務，然後在其內販售視覺與味覺之「品味的饗宴」。
任何商品品牌一旦走到連鎖化經營，要確保的其實是「該企業的價值主張」，這一點，無論全球的咖啡名店品牌星巴克、或是大陸快速崛起的連咖啡、瑞幸咖啡皆然。當然，星巴克的價值主張與連咖啡或瑞幸咖啡等這些大陸新咖啡品牌企業的價值主張大不相同，這與他們崛起的時空背景、也與社經及文化差異有關，同時，也和企業自身的經營信念、經營策略及營運模式有關。
星巴克 的經營策略及營運模式
談到星巴克，最為人熟知的就是其「第三方空間」的定位，星巴克既以體驗行銷著稱，它的開店策略講究的是慢條斯理深耕品牌，先紮穩體驗及口碑馬步，再慢慢開設精緻門市。
1998年，星巴克透過與統一集團的代理合作模式進入台灣後，很快便打開了台灣喝咖啡的市場。當時星巴克初進台灣之時，在只有品牌沒有通路的情勢下，合作模式可說完全由統一主導，美國星巴克只持股5%、統一超商及統一企業則合計持股95%。
而後，星巴克也在中國大陸複製了這套中華市場的跨國營運模式，1999年1月，星巴克在北京國貿開設第一家門市，於中國的華中、華北、華南、華東地區，分別找了北京美大咖啡、北京三元集團（現為首農集團）、香港美心集團、與台灣統一集團這四家合作夥伴，以合資模式分享中國地區的共同經營權，但是這時星巴克反轉早先進入台灣時的合作方式，在中國市場的合資持股比例不再甘於只微佔5%，而是由星巴克獨佔50%。
到了2005年以後，中國開放外資可以獨資，由於看好中國咖啡市場的龐大潛力，所以星巴克打算改成全部直營，於是星巴克先後在2006年、2007年、2011年，回購美大、三元、美心的股份，直接全面接管華中、華北、華南地區的門市，華東市場則是最後才回歸，2017年星巴克以13億美元的現金，高價收購與統一合營的剩餘50%股份，全資擁有華東市場（上海、江蘇和浙江）的1,300家門市，目前累計全中國共有3,400家星巴克的直營門市。
總括來說，星巴克在中國的經營策略及營運模式是：深耕品牌、專注體驗、直營為主。
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瑞幸咖啡 的經營策略及營運模式
至於中國大陸的連咖啡與瑞幸咖啡，這些也被稱為「互聯網咖啡」的品牌，用的則是另一種「快速崛起」的營運模式。跟快銷品的營運模式如出一轍，他們的經營策略很簡單，見效卻很快，那就是「砸錢補貼」這種「掠奪式競爭」！
以瑞幸咖啡、連咖啡為代表的這些「互聯網咖啡」品牌，其與星巴克慢條斯理、先紮穩體驗及口碑馬步，再慢慢開設精緻門市的作法大相逕庭。
以被形容為是「橫空出世」的瑞幸咖啡（luckin coffee）為例，今年一月才開始試營運，數月內就狠砸10億人民幣推出免費補貼及折扣活動，憑藉「首杯免單」、「買一送一、買五送五」等互聯網圈高額補貼的打法，在全中國的一二線城市迅速走紅，短短4個月內展店數便已超過500家。
如瑞幸咖啡這種標準的中國「掠奪式競爭」營運模式，亦是當代中國大陸於互聯網時代、融資充盈的資本市場下，多數新創企業最鍾情的營運策略。
因為中國大陸的新創家們深信，他們的行動必須比別人更快速才有機會，從小米、樂視、到「17」Media（來自台灣的新創團隊，但其主要融資地係來自中國大陸）都是如此；從共享叫車、共享單車、到互聯網咖啡亦皆如此。
從這裡也可以明顯看出，中國這些「互聯網咖啡」品牌，與星巴克的經營策略及營運模式，是如何地大大不同。
其一，瑞幸咖啡與連咖啡，他們用的是快速收割的「快銷品牌戰略」，而其主要的發跡點及行銷大本營，當然還是互聯網，而不是先開設實體門店，在互聯網快速推播之下，成了新網紅品牌，成名快、發力快、散播快，於是收割也須求快。
其二，雖然也強調體驗，但是這種體驗並非是在實體咖啡店內悠閒啜飲一杯咖啡的「空間體驗」，而是強調「訂付取」全面整合的「O2O體驗」（線上訂購後即可快速取得咖啡、也能到各地門市享用咖啡），此亦可視為是「時間體驗」。
其三，由於追求速度，也因此其經營策略便以大量快速展店為主，受惠於當代新資本主義之賜，讓他們能夠順利從資本市場取得大量資金，但「快速收割戰略」比星巴克更務實，他們不是將資金用於開直營店，而是用於快速發展加盟店、和進行補貼以掠奪市佔，因為獲利與經營成效會遠比開設直營門市更大且速。
還有一點，這些新咖啡品牌不但沒有後進者的劣勢、而且甚至有比星巴克更具優勢之處。
讓他們贏在起跑點的不是別的，在於他們占盡了身處中國的先天地利，除了我稱為的「行動互聯網紅利」之外，前面提到的──中國特有的「掠奪式競爭」營運模式，比起淺斟慢飲的星巴克體驗，似乎更符合消費大眾與市場的口味。
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所以，回到本文的主題：
「星巴克為何要（在中國）推外送服務？」
答案已經呼之欲出了。
最起碼，你必須要在某一個點上追上來；而「外賣」新體驗就是那個追趕點。
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4、星巴克為何現在才要推外送服務？
「星巴攜手」咖啡外送服務，為的是客似雲來及迎接大數據時代的新零售生意？
[新聞點]：兩強聯手 開創全新的新零售智慧門店
兩大行業領導者合作，將聯手開創全新的星巴克線上新零售智慧門店。以後消費者將可以通過餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多平台和星巴克自有應用等任一入口，訪問全新的星巴克線上新零售智慧門店，享受包括積分、社交禮品、電子商務、移動訂購和交付以及其他互動體驗在內的數字體驗。而且未來這些入口還將與星巴克的星享俱樂部會員系統連接，為每位會員個性化專屬訂制，最終實現「千人千店」的新體驗。
這次星巴戰略合作的重點，外界多仍聚焦在阿里巴巴之前收購的外賣配送平台「餓了麼」，目前餓了麼覆蓋了全中國2,000多個城市，擁有2.6億用戶，而其旗下蜂鳥配送的註冊配送員則已經突破300萬人。
不過還有一個深度的觀察重點是：雙方所圖為何？
作為全球市值700億美元的咖啡巨頭，星巴克拿出了自己最為核心的資源——星享俱樂部會員系統；而阿里巴巴也開放其旗下幾乎所有的入口——餓了麼、淘寶、天貓、支付寶、盒馬、口碑…等作為回饋。
星巴克要推外送服務是毫無懸念的，與餓了麼及蜂鳥配送的合作很順理成章。
而「阿里巴巴和馬雲，圖的是什麼？」，這點才更耐人尋味。
這次「星巴」合作，雙方各有所圖，但在一個點上，雙方皆極有共識，那便是「新零售智慧門店」，而米勒相信，這應該是由馬雲提出及主導。
先不管馬雲「新零售智慧門店」的遠景擘畫，先來說說為什麼星巴克「現在」才要推外送服務呢？其實原因可能很單純，就是「時機對了」。
阿里巴巴今年4月才全資收購外送平台餓了麼，加上馬雲也想要大力推行他計畫中的「新零售智慧門店」，而恰好星巴克就是一個主兒。
馬雲看上星巴克哪一點呢？
星巴克是全球最知名的咖啡品牌、全中國有3,400家直營門店、而且還沒導入太多的行動互聯網，而阿里集團則是中國行動電商的巨鱷，於是雙方一拍即
合。
如果只是幫餓了麼簽下一個新品牌，光是在外送平台上線外賣咖啡，馬雲不必那麼上心，也不用大談合作，我相信馬雲想藉星巴克之力，借勢蹬上「新零售智慧門店」的青雲之梯，全中國再也找不到像星巴克那樣質優精純量豐的好對象了，麥當勞、肯德基不夠好，因為這個行業和這些品牌已在下坡道上滑行，不像咖啡，正在勢頭上，不信的話翻看當前中國咖啡市場成長預測數據、再看看這幾年的咖啡銷量、飲用風潮、和風風火火的「互聯網咖啡」品牌就知道了。
所以儘管阿里在新零售的布局和收購頻仍，現在有一個全中國最大的線上外賣平台在手（餓了麼），還配備了最強大的外送配送體系（蜂鳥），但在馬雲遠大的「新零售智慧門店」藍圖中，抬轎班準備好了，但就是欠缺一個能上得了檯面的主兒，星巴克正是「新零售智慧門店」的靈魂要角，不管他未來會扮演主神或擔綱門神角色，總之，現如今雙方對於「新零售智慧門店」都有共識，攜手合作也就水到渠成了。
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目前，中國一線城市的每年人均消費咖啡為20杯，全中國的人均年消費則不到5杯，而相較於台灣人每年平均喝120杯咖啡，日本380杯和美國400杯，可見中國咖啡消費市場的成長空間還很大，也才會吸引許多業者爭相投入。
就傳統的分類方式，整體咖啡市場可概分為三大版圖：即飲咖啡市場（罐裝咖啡、即溶咖啡、濾掛咖啡）、以及咖啡豆（和磨豆咖啡粉）市場，與現煮咖啡市場；而這裡面尤以現煮咖啡的市場戰況最為激烈。（以台灣為例，2016年台灣整體咖啡市場據估高達700億元台幣，如不計入早餐店販售的咖啡，現煮咖啡市場規模即約占有五成之多）
但如今，咖啡市場分眾益廣，市場愈分愈細，因為經營型態各不相同，即使有些新的咖啡市場版塊都屬於「現煮咖啡市場」，但我仍將之分立為不同山頭。
※如今咖啡市場，概可分為以下這七大區塊：
A.咖啡豆市場（咖啡原豆和磨豆咖啡粉）
B.即飲咖啡市場（包括罐裝咖啡、即溶咖啡、濾掛咖啡…等）
C.標準現煮咖啡店（連鎖店頭咖啡館：如星巴克、伯朗咖啡館…等）
D.特色現煮咖啡店（又分三類級：精品咖啡店、特色咖啡店、與街邊咖啡館）
E.超商咖啡（為台日韓特有的咖啡新勢力，未來可望逐漸普及至其他地區城市）
F.互聯網咖啡（承襲了「中國競擴模式」，已形成為大陸的新風口）
G.咖啡機咖啡市場（可分為商用及家用市場，膠囊咖啡即屬於後者）
………………………
所以，雖有連鎖店頭門市、但空間坐位仍掛不上「第三方空間」的瑞幸咖啡，目前好歹也算得上佔了兩份市場（屬於D類中提供外帶服務的街邊咖啡館、以及居於F類互聯網咖啡的主咖地位）。至於標準現煮咖啡店、和咖啡機的咖啡市場，與互聯網咖啡這一塊仍然是有所區隔的，不過，未來若是瑞幸咖啡願意轉個頭，還能爭奪這兩塊市場。
基本上，無論咖啡機的咖啡也好，或是互聯網咖啡也罷，目前反應的消費趨勢是除了第三方空間之外，人們也需求另一種對速食化咖啡的期望感，隨著咖啡外賣的逐漸流行，也預示著咖啡消費方式的變遷，品味咖啡這檔事，已從功能性的咖啡館流向家庭、辦公室等空間拓展，而異地下單的咖啡外賣也使得咖啡的社交屬性從線下轉移到線上，而這則意味著其中有極巨大的咖啡市場增量空間。
（全文未完。。。。。）
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還有……
5、星巴克推外送服務的前因與背景
6、中國大陸的咖啡戰局
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【發表於：2018/08/24─── 米勒的行銷世界】
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