17-03-03
現在,許多大企業都正在做
「開放式創新」的創新之事。日前,《數位時代》即以「創業加速:從新創到共創,大企業拉開市場競爭最佳途徑」為名為其專題故事之題材,但是,其實大企業的「開放式創新」並不是新鮮事,至於大企業的創新途徑,與創投界所關注的新創企業之創新模式,兩者之間未必是以共創或新創來界分,但倒也不是沒有相對應的連結關係,「共享平台模式」即是其一

加州柏克萊分校科技管理學教授亨利‧伽斯柏(Henry Chesbrough)於2003年發表專書《開放式創新》(Open innovation),率先提出「開放式創新」(Open innovation)一詞,2006年亨利‧伽斯柏再以「開放式創新」為本,其《開放式經營模式》(Open business models)一書即倡議企業必須迎接「開放式經營」的創新思維。「開放式創新」的核心概念就是突破組織以往封閉的疆界,從外界引進更多更豐富的創新元素與能量,包括技術、信息、想法……等,同時將組織內閒置的創意與創新分享出去,以促進創新的流動與分享,「開放式創新」依其過程流向來看,基本上可分為兩類創新模式,一是由內而外的創新模式,另一是由外而內的創新模式。

更早之前,被《商業周刊》譽為是20世紀90年代四位最傑出管理思想家之一,及被媒體封為「再造之父」的麥可‧韓默(Michael Hammer)則提出了「虛擬整合(virtual integration)」這個概念。1993年韓默在《再造企業》一書中提出企業再造的「流程」,其中第九項流程議題即揭示「企業應以虛擬整合來延伸企業的疆界」,他也預告下一個大事件將會在未來十年主宰企業的對話,韓默認為虛擬整合會拆掉企業內部的牆,「虛擬整合」之概念是:無須透過第三方專業公司,即可讓兩方原本互相競爭的對手,也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合,這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。

如今,麥可‧韓默所說的「虛擬整合」,與亨利‧伽斯柏所談的「開放式創新」或「開放式經營」,都被奉為是當代企業創新之新典範。虛擬整合與開放思維可以讓企業更具競爭優勢,例如P&G有半數創新商品都是來自外部的創意,英特爾2014年曾以130萬美元對外重金公開徵募穿戴裝置的好點子,所以如果貴企業還沒意識到虛擬整合必將發生,此乃是大勢所趨的事實,那就儘管加築企業的高牆,把自己圈錮在高牆之內吧。

「交換」、「生產」、「消費」、「分配」,被視為是知識經濟時代的四大經濟活動,如今,所謂的「創新流程」或「創新模式」,皆由此四者所出;「交換」與「分配」的形式與方式不但被重新界定了,而且界入並主宰了企業之「生產」(及研發)與「消費」(或行銷)過程,這就是一切「新型態創新」的起源。

1932成立的樂高(LEGO)玩具公司,以「樂高積木」聞名世界,樂高在全球超過125個國家都擁有市場,約有超過3億的孩童曾是他們的顧客,但是不斷改變與進化的遊戲產業曾經讓樂高公司遭逢危機,尤其是近代遊戲機和電玩遊戲業者相繼崛起後,樂高單憑製造傳統玩具,實在很難匹敵這些新興電子式玩具和遊戲對孩童的吸引力,2003年樂高公司一度瀕臨破產邊緣,當時樂高的交易額驟減30%,面對這個危機,樂高公司執行長Jorgen Vig Knudstorp嘗試做出改變以扭轉劣勢,他將重心專注於產品的開發及轉型上,而Jorgen Vig Knudstorp切入的創新方法,是先從「瞭解孩童的玩樂方式」做起,為此,樂高開設了「Future Lab(未來研究室)」,透過透過科學研究人員的分析,了解消費者真正的喜好。樂高公司創新與再造的方式,便是重新界定對「消費」端的研究與理解,而後重新進行「交換」與「分配」的創新改變,最後得以讓「生產」與「消費」相融無間,並且在此過程中也找到了公司與商品的創新價值,「樂高積木」仍然沒有改變,它並不是以變身成為電子化玩具的型態來迎合市場,但是被創新的是「樂高積木」的玩樂方式與其原有產品的創新價值,以及樂高公司對玩具市場及與消費者間的溝通方式及內容,從樂高的創新之中,我們可以從中看見「開放式創新」與「虛擬整合」的身影。透過樂高積木玩樂型態的「創新組合」概念,樂高公司為自己創建並擴增出更多授權模式以及開放合作的經營模式,在2015年的上半年,樂高集團成為全世界營收最高的玩具公司,業績高達21億美金,超越同樣是世界級玩具大廠的美泰兒公司(MATTEL)。

【發表於:2017/03/16  ───  米勒的行銷世界】

~~延伸閱讀1~~
創新商業模式 企業活力之源

14-03-03
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/98860979
以販售各式各樣家用與個人清潔品、食品及飲料、快速消費品,擁有300多個品牌,產品行銷全球的寶僑家品(P&G),最難能可貴的是如此龐大的消費產品王國,在2014年之前每年都還能維持正成長,雖然從表面上看來,P&G的競爭優勢似乎是奠基於其能快速迎合或修正市場變化的產品創新能力,另一部分原因可能是如P&G董事長雷富禮(A.G. Lafley)所言,P&G有一半產品都藉與外部合作密切而來,亦即與其所採的「連結與開放合作策略」奏效有關,但P&G實現這些市場成長策略以及商品發展策略,事實上需要大幅變革P&G數十年來營運所根據的商業模式,而這一類需要變更既有商業模式的決定,卻是大多數企業領導人不願、也不會去做的決策,如果P&G領導人沒有打破既有商業模式的魄力和決心,就絕無今日P&G產品創新與企業成長榮景的可能,P&G願意「大刀闊斧地去變革數十年以來營運所根據的商業模式」,因為這些執行長們深知「不創新,就滅亡」。

~~延伸閱讀2~~
騰訊馬化騰 以減為加的省思

15-05-01
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/283126183

2015
年時,馬化騰說騰訊今後要做的是轉變加法思維,改用減法聚焦,馬化騰這番談話除了藉以宣示騰訊集團的未來方向,將捨多角化策略而重新聚焦於核心事業上之外,也揭露出另一個企業競合的新思維,那便是「虛擬整合」之概念,騰訊馬化騰所提之概念是:無須透過第三方專業公司,即可讓兩方原本互相競爭的對手,也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合,這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。虛擬整合與開放思維可以讓企業更具競爭優勢,例如P&G有半數創新商品都是來自外部的創意,英特爾2014年曾以130萬美元對外重金公開徵募穿戴裝置的好點子,所以如果貴企業還沒意識到虛擬整合必將發生,此乃是大勢所趨的事實,那就儘管加築企業的高牆,把自己圈錮在高牆之內吧。

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