１７－０８－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/986376448169850
從前有一個人偶然發現：在青蛙後面拍掌，青蛙就會往前跳動，但是在青蛙的面前拍掌，青蛙卻一動也不動。因此他開始懷疑青蛙的聽覺可能是來自於青蛙的後腿，為了證實這個假設是否正確，於是這人便買了一百隻的青蛙來做實驗，同時為了減少實驗的誤差性，所以他買進包括各種品種的大大小小青蛙，然後切除它們的後腿。最後他的結論是：切除了後腿的青蛙，再用力地大聲拍掌，青蛙都因聽不見，而不會跳動。
這個故事所嘲諷的具偏執之阿Q精神，很不幸地現在正悄悄蔓延於現代企業的商品創新思維之內，而其中操刀做實驗的人很多都是那些網路科技的朝聖者。

以上，我稱之為「截肢式」的命題設定。

「命題設定」是組織領導者每時每刻都在做的事，你每一次做的每一個大大小小的決策，都是從「設定命題」開始，如果「命題設定」錯誤，當然就沒辦法對症下藥。

就行銷程序而言，所謂的「命題」有兩類。
在行銷過程中會遇到兩個「設定正確的命題」的關卡：「界定正確的問題命題」與「找出能夠解決問題的正確命題」這兩個部份，你必須都要做對才行。

首先，領導者必須針對問題的成因，做出區辨，這便是第一類「命題」設定──關於「區辨問題型之命題設定」，其意是指於描繪核心問題時所提出之關鍵性假設，意即「對該問題之重點事項記述與關鍵觀點、以及對該問題形成因由之關鍵洞察」；其次，便須針對問題的解決，提出解決方案，這便是第二類「命題」設定──關於「解決問題型之命題設定」，其意是指於解決問題時所提出之關鍵性假設，意即「能抑止問題成因、及為了解決該問題而提出之關鍵解題要點」。

如就戰略層次來看，「命題」可分為三大層面：最高層的是策略層次命題、中層的是營運層次命題、基礎層的是行銷層次命題。
另就組織之影響層級來看，「命題」也可分為三大層級：國家級命題、產業級命題、企業級命題；通常「命題」一旦設定完成，它可能就會形成這個組織未來要依循的方針、藍圖以及定位之框架。

所謂國家級命題，是指一個國家的領導人用以制定這個國家的指導方針、國策主軸、或是提出這個國家今後想要發展之核心價值主張。

比方說美國總統川普上任後所提出的「美國優先」主張，就是延續其競選主張；日本安倍晉三首相提出「安倍經濟」政策（安倍三箭：寬鬆貨幣政策、擴大財政支出、結構性經濟改革與成長策略）；中國國家主席習近平上任後，也將經濟命題視為是最重要的國策主軸，為穩住經濟成長率不低於7%，習近平所設定的解決方案是以擴大聯外貿易為命題，於是提出「一帶一路」方略。

同樣都是以經濟做為命題，台灣在馬英九擔任總統期間，設想的是以擴大內需振興方案做為解題主軸，「消費券」即其具體方案之一；當前主政的蔡英文總統則是以「轉型正義」為其治國主調，但是這個轉型正義主張並不是以導正價值為優先，而似是以之做為清算對手政黨之口實，即使最近端出名為「前瞻」卻不見前瞻性和必要性的基礎建設計畫，也可清楚見出蔡政府的國家級命題方向是將民生經濟議題置於政治議題之後，錯誤昏聵的政策方針、加上雜亂無章的施政作為，讓蔡英文成為史上民調崩跌速度最快的台灣總統。

介於國家層級與企業層級之間的命題層級，則是產業級命題。
產業級命題像似一個對流層結構(在產業內外做對流），在這個層級內也經常會冒出各種破壞性創新的新創企業，這些以破壞性創新成名的新創企業會以打破產業界限和改寫產業規則的顛覆性創新（商業模式創新或推出殺手級商品的創新形式）來顛覆市場，可見產業級命題特別注重顛覆性的創新。

台北醫學大學前董事長、環瑞醫董座李祖德談到「產業要創新，就必須『尋找產業命題人』」這樣的觀點，李祖德特別推崇「產業命題人」這樣的角色，所謂「產業命題人」是指能制定下一代產業規格或為產業重新制定規則的人，李祖德認為一個產業命題人會比產業界的其他人更清楚看見下世代該走什麼路，才能帶著大家往前走，一位產業命題人必須要有高度眼界和企圖野心，譬如為蘋果公司（Apple）建立7,000億美元市值的科技帝國的賈伯斯（Steve Jobs），身為一個產業命題者，賈伯斯先是全面審視手機產業問題、並重新檢視新科技以及消費者的需求，然後大膽提出一個可以創造產業需求的劃時代提案，進而開發出取代按鍵式手機的新一代觸控式智慧型手機，賈伯斯所提出產業命題的核心提案並不是單只有iphone手機的商品創新，而是提出了以觸控面板和App商店共同組成的一種大生態圈之商業模式創新提案，賈伯斯讓蘋果公司成為領先業界、並超前消費者需求的同時，也奠定了現代「平台」這個概念的濫觴。

以「重新制定產業規格」或「重新改寫產業規則」，而讓自己超躍原來產業領導者、或成為新創領域領導者的例子比比皆是，像是Netflix、Uber等這些企業皆是。

企業級命題就單純多了，當企業為了解決其生存問題、策略問題或營運問題（羅伯特．密特史戴德（Robert E. Mittelstaedt）──中斷連鎖錯誤的三個企業決策層級），或是因應競爭或是成長策略而提出的命題，都可謂是企業級命題。

比方說包括中華電信MOD等這些OTT業者，以往無法吸引大量使用者的問題，其中一個顯著原因便是收視習慣，後來，某一家網路電視(IPTV)業者，他們所提的重設命題解題方案，除了與機上盒業者和電信業者合作，以策略結盟擴大滲透率以及調整價格收費之外，最重大的調整就是更改了顧客的使用介面，讓一個節目自成一個頻道，打出月繳199元的訂戶可收看400個頻道的體驗方案模式，像這樣以「重設命題」的革新，為自己提升競爭力。

企業做創新時，不妨以「重新設定命題」為法，「重新設定命題」也可以幫助企業找出消費需求，最後我再舉個例子：3M「荳痘貼」的創新思考。

【以下摘錄自《掙脫困境》～第2章「需求位移困境～「八種需求未滿」】

3M有一項「人工皮」商品，人工皮是一種用於燒燙傷患者之皮膚組織敷料，原本人工皮皆只侷限於醫療用途，所以市場並不大，以台灣市場來說，3M人工皮這項醫療級產品一年的營業額也才50萬元台幣左右；2003年，時任3M台灣區醫療保健產品事業群總經理的鍾道之看見了人工皮在另一個利基市場的新機會，原來除了作為好用的燒燙傷敷料之外，有些瞭解人工皮用途的醫護人員也很流行將人工皮剪成小片貼在青春痘上，3M台灣公司從中看見了這是一個新科技以新的應用型態進入一個新市場的機會，於是3M台灣公司花了一年時間，將人工皮商品化，做成「荳痘貼」這項商品並推向美容市場，3M掌握到了這次的新科技趨勢，自此這款「荳痘隱形貼」成為美妝市場暢銷產品，也為3M在台灣市場創造出年營收千萬元台幣的佳績，足足是原本只用於醫療用途人工皮的20倍之多。

3M「荳痘貼」這項商品創新成功的原因，是因為3M公司「重新設定命題」，而後抓到了我稱之為「第八類需求未滿」的消費未滿態勢。（第八類需求未滿：商品服務所對應的是「市場──定位──新科技趨勢」三者間之媒合） 。

～～《掙脫困境》（企業的十大困境）～～〔誠品〕、〔金石堂〕、〔博客來〕現正熱銷中http://www.books.com.tw/products/0010755915

後面的【延伸閱讀】，無論是克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的《創新的用途理論》新書，或是我所提出的「八大需求未滿」，其實也都在告訴讀者，請去做「重新設定命題」、以及引導您如何去做這件事。

【發表於：2017/08/17  ───  米勒的行銷世界】
 

～～ 延伸閱讀 ～～

一、【別搞錯了，趨勢不等於需求】

～《米勒新聞報讀》17-07-02-1～

台灣創意工場投資長何明彥說，許多企業常會將趨勢與需求畫上等號，但是這是一種對趨勢與需求的誤解，何明彥指出，近年來各產業的轉型多往服務創新推展進行發想，因此極度標榜故事行銷，許多呈現也將「以客戶為中心」做為運營的核心，但是，為何在進入市場之後，仍有許多產品找不到買主？因為這些企業產品創新的問題就在於：未曾在真實需求上持續探索，理解客戶的真實場景，所以就會呈現一廂情願的思維。何明彥表示：「企業對市場需求的理解，多數是由普世價值或是功能性優勢出發，這一部分就斷絕了對真實需求的持續探問；直接把趨勢當成需求，或是直接把自己的競爭優勢當成客戶心裡的想望，都是盲點。

(完整內容，請點這裡)
https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=959520357522126&substory_index=0&id=256375234503312
 

二、【從「尚未消費」中尋求機會！】

和馬克．強生（Mark Johnson）建議企業將專注力放在「未消費者」的顧客價值主張上、鼓勵企業應從「消費者未完成的事項」中去尋找新的市場商機（白地市場）一樣，克里斯汀生(Clayton M. Christensen)也支持創新可從「尚未消費」中尋求機會，從那些沒有用任何產品或服務的人身上，也可以瞭解到什麼用途等著你去解決，這就是「尚未消費／未消費者」（nonconsumer），「當消費者找不到滿意的方案時，他們可能決定選擇不消費，而公司往往只想到如何從競爭對手搶生意，而不是去尋找潛在需求（未被開發、未被滿足、未被消費的需求），他們可能根本看不到那些（更重大的及消費者的其他）需求，因為現有的資料不會告訴你，去哪裡找潛在需求」。

(完整內容，請點這裡)
https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=981501651990663&id=256375234503312