米勒的行銷世界

１９－１０－０４-PLUS

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許多產業，隨著時間推移，都會面臨「大宗商品化困境」。
但凡大宗商品化困境，皆與產業有很大關聯，這類的比賽也與一般的競速賽跑不同，不是跑得慢的人才會被淘汰，而必須得是跑對方向的人才可以避免被熊抓，這表示企業不僅要追求差異化（不光產品差異而已），且還要運用差異性去改變產業結構

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多數企業面對困境，最常犯的錯誤有二：
一是以不變應萬變，二是挑選到錯誤的戰場。

其實面對多數困境的基本原則是，一定要避開廝殺最慘烈的戰場──通常是低價─割喉市場，或競爭者眾、無差異化的平價─中腹廣大的市場。

而對付市場擴張等這類困境的反制之道，則是須趕在對手發現前，搶先進入有利潤或有成長性的利基市場，但「搶市占率」絕非明智作法，所以像宏碁當時要轉進到平板時，為圖市占率而推出低價平板就是一錯誤的策略。

許多產業，隨著時間推移，都會面臨「大宗商品化困境」。

但凡大宗商品化困境，皆與產業有很大關聯，這類的比賽也與一般的競速賽跑不同，不是跑得慢的人才會被淘汰，而必須得是跑對方向的人才可以避免被熊抓，這表示企業不僅要追求差異化（不光產品差異而已），且還要運用差異性去改變產業結構，比方服飾的Zara就將原本的「平價流行品牌」服飾業的定義，改寫為「快速時尚品牌」，Zara縮短了新品上架的速度和製衣流程，新品上架的時間不再是以季為單位，而是以周為單位，Zara由策略面去尋求突破困境，讓他自己找到全新的優勢，足以去改變競爭條件。

所以企業要面對未來的挑戰，就要先探尋自身核心問題及瞭解困境為何。

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三類「大宗商品化困境」

現代的商業競爭之所以比以往更加嚴峻、善變、充滿（威脅與機會均等的）變數，或許與所謂的「便利時代」（Convenience Era）有關。總的來説，鎖定功能和品質的新產品創新，不再像以前能夠支撐產品存活得那麼久，市場上有更多新進者會用更快速的速度在這些競爭基礎上發起挑戰，追求更便利產品的壓力來得也比以往都快，最後會讓市場提早進入全面大宗商品化時代。
(原文：https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/178582093)

(圖片來源……  網路)

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羅伯特．密特史戴德（Robert E. Mittelstaedt）曾說：「企業都相信自己能把產品差異化，並成為一種競爭優勢，但市場最後証明，激烈競爭與經濟循環，讓大多企業的產品都淪為大宗商品」。

以PC產業和手機為例，PC產業和手機一樣在很早之前便已邁入商品成熟期階段，技術突破已達瓶頸，這即暗示大宗商品化現象已然成真，無怪乎有產業分析師如此比喻：做手機和做PC，就跟做包子已經沒啥兩樣了；手機和PC就是當代最鮮明，已陷入大宗商品化困境的兩種產業。

「大宗商品化」（commoditization）的定義是：「企業所提供的這類商品或服務係到處皆可取得，且與另外一家公司所提供的商品或服務是可以互相替代的」（引自韋氏線上字典）。

同質性高、且可替代性高的商品或服務，當然是造成大宗商品化困境的直接原因，然其初始成因其來有自。

被英國《泰晤士報》稱為管理學界五十大思想家之一的理察．達凡尼（Richard A. D'Aveni）認為，管理者未能創新、持續推出爛產品、無視於逐漸成形的市場趨勢，是讓企業陷入大宗商品化困境的三個成因，但最大關鍵多半還是由於企業領導人未能及早採取行動所致，而這與管理者的「作不作為」有很大關係，包括忽略市場的長期趨勢、未能及時預見大宗商品化現象的來臨，以及高階管理者目光短淺，只把焦點放在達成短期的目標，未能適時因應並提出解決方案等。

雖然按以上所言，大宗商品化困境與企業面有關聯，似可歸納為企業面／內部的困境，不過除了理察．達凡尼所提到的管理與商品的創新，以及漠視市場趨勢此三個因素外，趨勢面／外方困境造成的成因更多，包括需求蒸發、商品細分化、過度擴張策略、新競爭者跨界競爭、破壞性創新等，也都是引發大宗商品化困境的成因。

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理察．達凡尼在《殺出紅海》中提到，企業最常面臨的三種大宗商品化困境（commodity trap）是：

1、向下沉淪型困境（Deterioration）

2、全面擴張型困境（Proliferation）

3、向上提升型困境（Escalation）

▼下表：三類大宗商品化困境

一、向下沉淪型困境（Deterioration）

達凡尼說，「當某個低階業者推出一個所向無敵的低成本─低效益定位的商品，並且其市佔率橫掃低階市場時，向下沉淪型的大宗商品化困境就發生了。向下沉淪型困境是由不斷下跌的價格，以及不斷降低主要效益的低階（或維持在低階）產品所造成的。」

「此一低階業者的價格－效益定位威力十分強大，會像個黑洞似的，把周遭的定位全部吞噬掉；我們從零售業的沃爾瑪（零售業）、戴爾（電腦業）、以及走平價路線的西南航空（航空業）與雷諾航空，都可看到這種模式。由於這些低階業者的市場力極其龐大，導致其他廠商都得乖乖照著他們的規矩來競爭。」
 

要解決向下沉淪型困境，如果是以低價提供高檔產品、或是去圍堵包抄對手的利基商品，可能會演變成割喉流血價格戰，只有市場領導者才能為之，但亦得小心慎用，如要發動價格戰必須避開主力商品，例如大立光的作法是將其800萬畫素與1,300萬畫素的舊規鏡頭降價10%，藉以阻擋低價競品、亦可防堵困境繼續向下沉淪。

其他較可行的對策還有：轉攻高價／高值（高質）市場，其作法是創新設計或將定位向上提升。

例如SONY捨棄平價手機專心聚焦高階手機；又或者可以另闢新的市場或是開發新產品，例如宏達電雖未放棄手機市場，但同時也兵分二路轉進到虛擬實境（VR）頭盔事業與運動相機領域；或者是可以從提升自家商品的CP值，或是藉由推出比對手更低的新定位商品之作法，也就是從既有的「商品價格──效益」面向、或以提出新的「商品價格──效益」觀點去挑戰對手奉行的價值主張。
其可行作法包括：攻擊對手的低成本低訂價商品、簡化設計或去除自家某些商品利益、創造能夠降低本的新價值鏈、切入新的商品利益等。

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二、全面擴張型困境（Proliferation）

達凡尼將全面擴張型困境界定為是：競爭者鎖定市場上客群較小的區塊（利基市場），並以各種新的「價格──效益」定位做擴張、包圍及侵蝕某項商品的價格主張，尤其是定位廣泛的大企業特別會深受其害，但各利基市場的經營者也無以避之，由於影響幅員甚廣，所以才稱之為全面擴張型困境。

全面擴張型困境的特徵是競爭者將市場市場細分成許多小區塊，並採取目標更為集中的新商業模式，鎖定範圍較小的目標市場，或是推出替代商品以滿足同一部分的顧客需求。簡言之，這類困境係指其核心市場被眾多商品包圍，許多新的競爭者會從其他地方竄進來，例如代工廠鴻海切入大尺寸TV與電動車領域，原本從事IT硬體與軟體業的許多大陸企業如中興、華為與小米則進到手機產業來攻城掠地，而當這些新的競爭者挾其某種破壞性創新利刃「破門而來」之時，即使他們採取低價策略仍有獲利，這是為何？因為這些新競爭者本來就沒什麼好損失的，於是乎，「擴張策略」造成了全面擴張型困境。

達凡尼也提到了陷入全面擴張型困境的管理者所面臨的兩難困境是，他們不可能隨時隨地對付每個競爭者，否則到頭來只會落得精疲力盡、力量完全分散的下場，但又不能不採取行動，所以他提出幾個可用以對抗全面擴張威脅的策略原則：

1、區隔出主要及次要市場──找出成功利基並聚焦於主市場，而僅在次要戰場維持最小戰力即可。

2、盡早砍掉獲利不佳的業務。

3、縮小戰線。

4、搶先進入有利潤或有成長性的市場區塊。

5、採取反擴張戰術，例如提供創新體驗、找出新的商品定位等。

我的看法是，「全面擴張型困境」主要是受到「擴張策略」與「市場細分化」兩大效應影響，並因此造成「競爭者會從四面八方，任何想不到的地方不斷湧入」之現象，所以不但定位廣泛的企業很容易被蠶食鯨吞，連經營利基市場的企業也難以倖免，因之，全面擴張型困境下常會見到兩種狀況，狀況一是競爭者無所不在，常會忽然冒出頭來，狀況二是縱使你不侵人（地盤）、人亦將會侵你，所以，以攻為守才是最佳策略。

如果你是新挑戰者，可以依市場重疊性和需求依附性去選擇要攻入的利基市場，然後以「分化市場策略」助攻；如果你是市場既有領導者，則須以「限地策略」回擊，抗戰原則是要將以下這些主導權緊握在手，不讓挑戰者有機可乘，包括：重新定義產業規則、重新制定產業界限、重新定義需求的目標市場、重新界定原本的商品主要效益等。

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三、向上提升型困境（Escalation）

當企業競相以相同或更優惠價格，提供消費者更多效益，此即「向上提升型困境」，向上提升型困境常見的狀況包括商品性價比競賽、產能競賽、投資競賽（設備或廣告投入費用的競賽）、市占率競賽等。

面對大宗商品化困境，不要陷入規格競賽才是高明的作法，如果做手機只剩下組裝價值而已，那便沒有競爭力可言了，所以當三星、小米、hTC等眾家手機商競相將相機畫素提昇至1,300萬畫素或2,000萬畫素以上規格時，iPhone系列反倒才開始慢慢地將手機相機畫素提升到800萬畫素規格，甚至後來才在iPhone 6s採用1,200萬畫素規格相機。

蘋果從以前開始便一以貫之地保持自己的優雅步調，不隨規格競賽起舞，蘋果iPhone所採用相機畫素並不會追求最高規格，而是只做到「夠用」就好，因為蘋果一開始的策略就很明確，他深知必須要發展能超越規格與軍備競賽以外的自我獨特優勢，而正是這種追求獨特品味的作法，讓蘋果呈現出與眾不同的「蘋果光」，此即是讓蘋果手機無需強調高規格卻依然能發光發熱之成功戰略。

歸納起來，「蘋果光」的戰略得以成功之主要原因，以照相功能來說，在於iPhone提供了簡單卻美好的拍攝體驗，讓使用者幾乎可在直覺操作下即可拍出相當漂亮的照片，而為了造就這樣的成果，蘋果為此也付出特別的研發努力，光是為了可以打造出iPhone獨樹一幟的相機功能，蘋果公司便組建了800人的研發團隊，使其能在各種拍攝環境中均能拍得漂亮且清晰的照片，於是iPhone的使用體驗自然與其他手機有所差距，相較其他手機廠商僅以少數團隊負責相機功能、而多借助於隨手可得的高規格現成相機鏡頭來組裝，徵用800人研發團隊的「蘋果光」，自然能做到「非同凡想」。

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因大宗商品化而形成的三類需求轉移現象

對產業內的企業而言，大宗商品化困境的影響是全面性的，M型化現象遇到大宗商品化現象也會為之鬆動，無論高價區、平價區或低價區都可能深受其害。

和大宗商品化的三種困境型態類似的是「需求位移」。（之後再來聊）

而大宗商品化的三種困境型態，有點像是另類形式的「需求位移」。

當需求往下級（低價）區的商品滲透，就會出現向下沉淪型困境；而全面擴張型困境與需求位移最大的不同是，需求不是移出而是移入，當過多的需求往內移入這個產業（也就是需求擴張）時，便會引發全面擴張型困境；至於向上提升型困境顯示出的難處則是，上位級的市場很容易被比他下位的市場搶走，也就是上位級的需求易被下位級商品所取代，因而會形成大宗商品化現象。

下表可以協助簡易區辨三種「大宗商品化困境」。
 

▼表：三種「大宗商品化困境」之成因與區辨方式

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向上提升型困境的原因有二：

一、效益增上毛細原理

競爭對手提供更多的價值，使得低/中階商品價值貼近中／高階商品，所以並非高價品或奢侈品就不會受到大宗商品化的影響，除了高CP值現象也會向上漫延外，價格的天花板也有可能受到挑戰而崩潰。

以iPhone為例，令投資人擔憂的兩個天花板，一是iPhone銷售恐已觸頂，二是其似乎已觸及價格天花板了。所以蘋果在2015年10月中在全球第三大智慧手機市場印度推出iPhone 6s／6s Plus才僅僅隔了兩個月，為了衝刺年底銷量便即調降iPhone售價（印度市場iPhone 6s和iPhone 6s Plus售價自上市以來平均降價幅度達15%），再者，2016年3月時蘋果忙不迭地又推出4吋平價iPhone SE的「新品」來提振銷量，由此可見連iPhone也受到銷售與價格雙重天花板的壓力之鉅。

二、預期效用堪比心理

消費者預期降價或等待成熟商品出現的待用心理，使顧客更願意接受「堪用效益」的商品，例如平板與筆電，目前此兩者就受到這種堪用效益牽引而互見消長。

如果上位級商品欠缺持續的創新動能，效益增上毛細現象從另一個層面來看，則是會讓原來的上位品牌與商品變得沒有那麼獨特了，也就是易流於平庸化現象；例如三星與蘋果近來的表現就是如此，只是三星因為不像蘋果一樣尚有品牌聖杯的加持，所以跌落的速度比蘋果較快些而已，但是蘋果從庫克接手以來，其近來的「新蘋庸症狀」（創新不足而讓蘋果陷入平庸化）業已逐漸浮上水面而令人憂心。此外，過於浮濫的品牌授權以及過多的商品線延伸，也都會讓品牌變得平庸化。

摘錄自：《掙脫困境：企業的十大困境》～第３章〈大宗商品化困境〉

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企業如何掙脫大宗商品化困境？

簡言之，大宗商品化困境之總成成因，可歸結為兩大癥結點：
一是「企業缺乏競爭危機意識」，
二是「轉型太慢或撤出太慢」。

面對大宗商品化困境，最好的兩種策略：
一是以「反擴張策略」去反制擴張策略，
二是必須不斷提升並創造企業價值；
若單單只是做戰場轉移，未必能解大宗商品化困境。。。。。

（詳文請參閱《掙脫困境：企業的十大困境》～第３章〈大宗商品化困境〉）

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【重發表於：2019/10/26───  米勒的行銷世界】

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