米勒的行銷世界

１９－１１－０４

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招收會員的目的，是要建立與企業與顧客的關係，收不收費還在其次，從一次性的交易關係、與差不多跟是陌生人沒兩樣的顧客關係，變成為更深度地認識顧客、並與之建立長久的交易關係，這才是導入「會員制」的第一要義。

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壹、蘋果新聞網的收費計畫 似乎不如預期 

上周，我從「數位轉型」談到「訂閱經濟」，我說「訂閱經濟與數位轉型都緣自於一個共同的核心原點；未來最強的商業模式，必然會是販賣服務而非販賣商品，而販賣服務的重點在導入訂閱！」。

左軒霆說，「訂閱不是今日才出現，但為什麼現在發生了轉變？關鍵就在於訂閱的提供方式，以及數位訂戶產生的大量資料之運用」。他還指出一個重點，「企業的組織心態，從產品導向轉變為顧客導向，正是訂閱經濟的重要特性」。

易言之，訂閱模式雖然需要有「數位化」做為實踐訂閱的基礎，但真正的重點還是在於「企業觀念思維」的轉變，當企業決定要提供訂閱服務了，就必須要有「從銷售導向到服務導向，從產品導向到顧客使用導向」的決心才行。

 燦坤與《蘋果新聞網》都做不好，就是因為連「先決條件」都達不到的緣故──我指的是這三大要件：以顧客為優先、創新的商業模式、優質的顧客體驗。 

燦坤這家企業，是連做「企業轉型」都沒法拿出決心來；正如米勒所言，「企業如何才能做好數位轉型成功，這件事的至要關鍵點，在於企業必須體悟到數位轉型勢在必行、非做不可，並且需從心態上打好根基才行」。

至於《蘋果新聞網》的問題，則在於這家企業體「觀念思維的轉變」不足，至今，他的心態還是停留在「銷售產品導向」，只是將所販售的產品，從平面印刷形式換成為數位內容形式而已，此外，他們制定的訂閱模式及方法也都很糟糕。

今天，我們就要以《蘋果新聞網》為例，繼續談談「訂閱」之要義。

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要推《訂閱》之前，最好先做足功課

今年4月1日，台灣《蘋果日報》網路新聞服務正式更名為《蘋果新聞網》（Apple Online），並宣告於4月10日下午三時起，《蘋果新聞網》會改為「會員訂閱制」，也就是說，必須要加入成為會員，才可以瀏覽蘋果報系的網路內容。

對於蘋果報系走向數位化並全面導入「訂閱制」，而且是「向網路訂戶收費」的這項新措施，米勒是這麼看的。我認為《蘋果日報》的《蘋果新聞網》要推「會員限定」，是有意向《紐約時報》的「內容付費」看齊，而其作法，是於推行之初打著免費為名，然而實則乃行強索個資之實。

在某個面向上，《蘋果新聞網》正在將新聞推向「去免費」這條道路上。
這一點，我覺得，「與其說時機未到，不如說作法非常可議」。

《蘋果新聞網》所要販賣的是「新聞」，但是除了深度報導佔比很少以外，而且其中多數為爆品內容，而非精品內容。且不說內容是精品或爆品、深度報導的佔比有多少，但最起碼，蘋果新聞網是否得先問問訂戶們，若是連新聞也要「去免費」，讀者會否願意買單呢？

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此間，亦顯露出其主事者，對若干觀點之誤解與盲點：

一、會員是「訂閱」這種商業模式的基礎，但是，「訂閱不等同於會員」。
（「訂閱制」與「會員制」不是同一碼事）

招收會員的目的，是要建立與企業與顧客的關係，收不收費還在其次，從一次性的交易關係、與差不多跟是陌生人沒兩樣的顧客關係，變成為更深度地認識顧客、並與之建立長久的交易關係，這才是導入「會員制」的第一要義。

蘋果報系犯的一大錯誤是，主事者在做這件事（蘋果新聞網導入訂閱制）之前，沒有先區分順序，並且循序漸進地推動。

正確的做法應該是──首先，要先爭取「會員」認同（先建立顧客登錄成為會員的信賴感，再培養會員們線上使用的習慣），而後，再導入「訂閱」。

而在「會員」與「訂閱」之間，亦應該給予使用者們「足夠的緩衝空間與適應時間」，也就是麥奎斯（Rita Gunther McGrath）所提到的，必須做「井然有序地轉移」。

這一點，《蘋果新聞網》做得實在糟糕透了，所以我才會用「太急又太猛」評之。

（我在5月份時寫的這一篇關於「《蘋果新聞網》不再免費」的評論文章，當時我下的標題就是《要做蘋果派 相煎何太急》，我直指《蘋果新聞網》的作法「太急也太猛」了）

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二、付費是「訂閱」的獲利來源之一，但是，「訂閱不等於一定要收費」。

我的意思是，訂閱之目的最終是希望能導入「有償收費」模式，但是，「消費者付費」只是企業採取「訂閱模式」之其中一種獲利的方式而已，即使不向消費者收費，採取「訂閱模式」的企業還是應該要有其他更多元的獲利模式才行。

再者，如果是要向消費者收費，除了「付費訂閱」之外，「訂閱也可以是免費的」，這裡頭一樣有其執行的先後順序，簡單說，就是先用免費、或以極其低廉的基本會員價，先勾住顧客，再慢慢引導顧客，讓他們心甘情願地願意主動升級為付費會員，這樣的作法才正確，而不是以坑矇拐騙方式，先撈一筆入會費再說。

通常的作法是，你可以先讓顧客免費訂閱，不管免費的設計基礎是採「時間差」設計模式（比方說，給予前三個月、半年或第一年的免費試用優惠，之後再收費；或是），或是「階級差」設計模式（「均一制的會員制度」就是一種很差勁的作法，你應該將會員分成基本會員、高級會員以及VIP會員，並制定不同的會員階級有各自不同的會員收費方式及其會員獨享權益，這樣更能收服人心）都可以。

當然你也可以揉合以上這兩種，或設計更多元、多樣的獲利模式與引導方法。

舉例來說，像大陸網絡影音內容平台的作法，就是同時採用「時間差」與「階級差」設計模式，免費的會員仍然可以看到大部份的影音內容，但是要忍受觀看中途被強制穿插收看多則短影音廣告的不便，而且有些熱門新上檔的戲劇，得延後逼兩周才能收看，而付費的會員則沒有這些限制，免受廣告荼毒，也能隨時收看所有新上檔的新劇，只要付費就能盡情收看平台內所有的影音內容。
 

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貳、蘋果新聞網，應該怎麼做？

米勒先前已點出《蘋果新聞網》的幾個問題、並給予七點建議如下：

1、蘋果的問題：太急、太過。

2、會員做法應檢討這兩大錯誤：「未井然有序地轉移」、及「未做到差異化」。

3、將新聞內容分類，基本上可先分成一般新聞與精選內容，這也是蘋果必需要做之事（要分類會員之前，請先分類自己的內容），重要性不亞於「會員制」。

4、推「會員限定」沒有錯，但強推就有事了，問題在於使用粗暴的「全面限定」，這樣只會帶來負向的連鎖反應（限閱→不看→中斷傳閱→不討論→不分享…）。

可以限閱，但不應全面限制及封鎖，合宜的做法還是要留個「通道口」，比方業界常用的每月限閱若干篇「精選內容」、或無法看精華全文、只能閱讀部份簡文。

5、好好建置你的「付費牆」：要設計有彈性的價格帶，從免費到低中高的付費模式（或增值模式；例如訂閱送超值贈品等促銷搭配手段）都要拉出來，然後慢慢驅動讀者向上升級（例如：免費讀者「每月限閱精選內容篇數」，但如果讀者願意每月繳付區區幾十元，則可以「放寬每周可限閱的精選內容數」，以此類推，設計漸進式的收費、以及持續推出具吸引力的多重促銷優惠方案）。

6、「內容付費」及獲利模式也要更多元，比方說「打賞制」便是其一；此外，除了廣告和訂閱這兩大商模之外，也要多多開發其他新的獲利模式。

7、要做兩個重大改變之事：一是養粉（鼓勵並設計一套制度，讓作者各擁其粉、並且形成良性競爭），二是開放（放開「只能聘僱記者與作者」的封閉性思維，從架構、商模到跨界都要全面放寬──可參考米勒的「ABC模型」）

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蘋果新聞網，還可以怎麼做呢？

第一、要改進缺失，需要更細膩的設計，及精妙規劃執行方法。

除了必須要用「引導的方式」，而非急就章或詐術之外，《蘋果新聞網》作法上的瑕疵與疏陋之處還不只這些。

必以創新的商業模式為君，配用良善的顧客體驗為臣

蘋果新聞網的作法是，將網路上的閱聽視眾硬從免費拉至付費模式（硬拉），雖然寧捨既有的網路廣告利益，也要做如此的轉型，但卻忽略了給與良好的體驗，蘋果新聞網的錯誤不在於企業轉型，以及「做內容付費的先驅：讓網路視閱受眾接受訂閱制，並將訂閱會員從免費引導至付費模式」，而在於他們沒有做好這件事──套用麥奎斯的說法，應該要以「井然有序的轉移」方式，去進行這些事。

此外，左軒霆則提到另一個設計重點，他說，「那些採用訂閱商業模式的企業，應該提供更彈性的隨訂、隨停方案」，左軒霆說，「當顧客想退訂時，一定要讓他們可以輕鬆退訂；絕對不要阻擋顧客的退路，否則只會讓人更想一走了之」。

左軒霆這麼說不無道理，因為那亦即是給予顧客良好體驗設計的一部份，然而，多數企業對此非但不以為意，不把這當一回事，遇到客訴還故意置之不理也就算了，有時甚至還會刻意刁難想中止訂閱關係的顧客，而通常這也是許多客訴或企業與顧客因爭議而被詬病的主要投訴理由。

「訂閱容易，退訂難」，這是讓許多顧客對「訂閱」裹足不前的原因之一，譬如台灣健身界的龍頭WorldGym即是，《蘋果新聞網》也犯了同樣毛病。而其原因，或許如同左軒霆所言，「很多企業因為訂閱商業模式管理不善而遭到批評。像是不明確的扣款方式、繁瑣的取消流程、不良的溝通，這些訂閱零售問題，以及消費者客訴，都是源自於他們採用了『消極選擇權』的設計模式」(「消極選擇權」的設計模式：「最常見的情況便是，如果顧客未明確表示拒絕，店家就以為顧客默許接受消費，沒有進一步向顧客確認，便自動從客戶的信用卡中扣款」)。
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然後，看看10月初的時候，《蘋果新聞網》刊出了一則道歉啟示，他們以系統錯誤為理由，為「向已取消訂閱之會員，仍向其扣款」這樣的行為發具道歉聲明，此恰正為其選擇「消極漠視顧客的權益」做出了壞示範。

從另個方面看，《蘋果新聞網》面對會員的心態，從骨子裡就有問題，才會反映在訂閱流程以及諸多仍不脫零售觀念的設計上。而，這也呼應了我5月份那篇對「蘋果免費」文章的預警──對網路訂戶來說，「免費的蘋果，咬一口的代價是」──被業者放上砧板、任人魚肉的開始，若是要取消訂閱或拿回個資，還得多費一番功夫。

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第二、重置平台架構，增加多元獲利模式，並強化顧客體驗。

《平台經濟模式》（Platform Revolution）清楚明確地指出一點，「一個有好的商業模式的平台者的角色」在於「管理參與」。

該書認為一個平台所要管理的並不是「資源」而是「參與」，書中也提到了「參與」會帶來三大改變：其一是，消費者從單純消費變成逐步增加參與，也就是變成為既消費也生產的「消費生產者」（Prosumer）；

其二是，要從「資源導向的心態」（resource-driven mentality），轉變為「生態系統」（ecosystem）導向的心態，傳統上，公司是資源導向的，如果是媒體則須專注於內容的品質上，但現在資源都被釋放出來了，缺稀的不再是資源與內容，而是參與；

其三是，現在我們不只要管理內部流程，也必需管理外部一切與價值創造有關的互動，因為許多價值創造也開始在組織以外發生了。

內容要變現還有另一個方式，就是將內容融合或融入到平台中，比方像TransBiz、創業小聚、股感知識庫（StockFeel）就提供了良向示範。當然，平台並不拘只能自有，如果家內容能與其他平台和其他內容來源共融，那麼便可發揮更大的「1+1大於2」的效益，這也是「發展多元獲利模式」的一個途徑之一。

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蘋果新聞網的錯處，除了不明白平台的意義之外，他們也不瞭解「訂閱」之要義，同時又沒有更多更好的獲利模式想法，只知道靠原有的廣告獲利，再來便是妄想要多從會員身上「蓐羊毛」（而且是以企業角度，一次收取極高的會員費），卻不知如何驅動數十倍於會員收益的更大獲利。 

重點是，一開始蘋果新聞網對於「訂閱」與「會員制」的心態就大謬了，如我前面所言，蘋果新聞網"其主事者有此兩大誤解暨盲點"：一、訂閱不等同於會員，二、訂閱不等於一定要收費。

想一想，若是蘋果新聞網不堅持一開始就向會員收費（而且還是相對令人覺得高昂的代價），而是以10元收費的象徵性之「有償費用」，開啟其會員制的「訂閱模式」，其目的是為了要增進與網路讀者的關係；從陌生人關係，進階至可以更深入瞭解他們都是些什麼人的會員關係。

如此一來，除了訂閱會員數能比現在操作的結果大增數十、百倍之外，會員關係也增厚了，那麼，即使是回復原來的廣告獲利模式，也能吸引更多廣告主買單，因為，那些都不是陌生客來著，而極其寶貴的會員呢。

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對於「訂閱商業模式」，我做個小結。

蘋果新聞網的兩大錯誤，就是認定要導入「訂閱制」即必須向會員收費，他們將「訂閱制」與「付費制」徹底搞混了。然後在方法設計與體驗上又做得很差勁，沒有先區分順序，並且循序漸進地推動，不但操之過急，做法又很粗糙。

「訂閱制」，於蘋果新聞網來說，是一個必要且極重要的過程，
因為導入訂閱制，將是未來蘋果新聞網行使「內容變現」的一個重要起點。

許多人對「訂閱經濟」誤解大了，他們以為導入會員制或訂閱制，必須得向會員收費才行，卻不知也可以有免費的設計模式，如果讓顧客「免費登錄」、或是以象徵性的微薄付費便能成為會員，那纔是（導入會員制）最佳的第一步。

從免費到付費，不見得有那麼難，有很多方法和設計可以做。比方說，「訂閱制」應該容許並接受「免費會員」，免費會員仍然可以閱覽網路新聞，但無法使用搜尋功能，如果要以關鍵字搜尋某篇文章或作者，就必須是付費會員才行（開放「基本會員」可以使用站內外的搜尋服務以搜尋所有蘋果新聞網之文章）。

如要看完整文章，請看這裡：https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353062517
(文章密碼：341796411)

【發表於：2019/12/27 ───  米勒的行銷世界】

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～～延伸閱讀～～

1、《要做蘋果派 相煎何太急》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1412609848879839

2、《訂閱經濟Ⅰ-「數位轉型」是什麼？》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1596169043857251