米勒的行銷世界

２０－０１－０２

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其實電商平台的問題由來已久，網家與蝦皮之戰，是一個「中間者與去中間化」的新商業模式爭鬥問題，除了平台使用體驗的問題之外，運費問題也是其一，網家如果罔顧這些問題不痛下決心做改革，而只針對蝦皮的促銷與出招去進行因應防堵之策，那麼是絕對收不到具體成效的。

以運費問題來說，平台沒有做統倉集單處理，而是任令廠家個自出單交運後，把運費轉嫁到顧客身上，當然就沒有競爭力可言，以買家立場，如果只買區區數百元的東西，就要支付60至百元運費，實在很不符消費比例原則。

※電商精選文～增補（2020/01/09）

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企業７個最常見的錯誤假設

2017年10月，媒體報導網家（PChome）為抗蝦皮而決議新設五人決策小組，但不久前何飛鵬已於該年10月23日辭去網家董事（不知是否與何飛鵬在蘋果專欄的發文爭議有關），而為讓集團架構運作得以迅速啟動，除網家董事長詹宏志外，另又召入4位新成員進入網家董事會擔任執行董事。「網家決策小組」成員共5人，由詹擔任集團5人決策小組主席，其他成員分為營運長蔡凱文、商店街市集總經理蘇芸、露天市集營運長曾薰儀、與國際連總經理鐘明通。但是面對網家大動作宣布調整組織架構，蝦皮購物則在臉書酸回「敬老尊賢，從蝦皮開始」，並乘勢推限量折扣，以網家股票代號8044為梗，貼出消費滿8044元，結帳輸入折扣代碼PC520，即可現折520元，「全心全意，全站可用」。

的確，網家被酸也是自然，網家的決策圈如果還是由老人當政，不引進創新思維的話、沒從根本去整治出一番創新變革的話，亦無新益。以做媒體或做門戶網站思維做電商不是不行，但是若是沒有破除原有框架，就怕會是淡水小魚游進電商大海一樣，終究會水土不服。

企業在競爭過程中不可須臾或忘的是：必須要時刻掌握你的中心線（獨特的特色和價值）；例如麥當勞也出「客製漢堡」，即是把領導權拱手讓出，成了搖擺者了，其產業規則制定者的地位也就喪失了。

羅伯特 密特史戴德（Robert E. Mittelstaedt）提到「企業有７個最常見的錯誤假設」，包括：以為自己的商品無可取代、以為採取行動會造成非生即死的終極結果、以為自己的品質、價格、設計、成本等是產業中最棒的、知道自己需要改變但沒時間去做……等。

瑟吉歐 柴曼&艾明 布洛特則說「真正有效的革新必須重新推翻的６件事是：你的思考方式、終極目標、競爭版圖、競爭區隔、品牌定位、價值主張」。所以，網家既然新設決策小組，就期待他們能好好做出改革。

先前我在【電商與新零售】這篇文章中提了一個關於電商Seafood的寓言，這裡頭有許多層意涵，其中，「淡水小魚游進電商大海」的不只有想做電商的廠家企業而已，有些經營平台或是電商操盤手也在此列，網家就是一例。

（【電商與新零售】文章請點此：https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351531928）

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「去中間化」與「去集中化」，兩者概念不同

電商的優勢之一，來自於它可以幫助消費者在浩瀚的資訊網海中找到所需，這是一種「中間者」的角色，即「資訊代理人」，但是另一方面，網路所帶來的衝擊影響之一也是「去中間化」。

電商同時是「中間者」的角色，但也是「去中間化」、或者一不小心很可能會成為「被去中間化」的角色；處於中間者與去中間化兩個角色之間，拉鋸的重心就是商業模式與提供的服務價值，是否比競爭者更出色，而能為消費者喜歡並且樂於使用。

雖然現在有新崛起的網路開店平台服務商「91APP」，執行長何英圻也主張「去中心化開店」模式，但那並非我所指的「去中間化」；「91APP」做的是「去集中化」，而不是「去中間化」。

91APP建議客戶宜"分散投放"到其他新的小平台媒體上，其主張大致如下：做電商的店家不該把行銷全壓寶在一兩個大的平台上，而是要分散至其他新興平台上，此即其「去集中化」，以利該平台能從其他大的網路開店平台、與網路行銷平台手中分食商機。

相對於「去集中化」的是「聚落化」的概念。

集市的「聚落化」一直是電商主流，因為「聚落化」可以讓顧客增加關注度，群聚化是可以讓個別電商企業擺脫猴群身份，集體成為猩猩地位的好方法，如果在中國做電商，沒有加入天貓或京東，生意就很難做，但問題是即使現在加入了，生意也很難做，因為這個聚落太大了，在裡頭的多數電商企業都會被稀釋掉，所以最好要再重新找到或創建一個新的聚落。因此「91APP」強調要從「去集中化」的逆向行銷，是可以被理解的。

至於我所謂電商「去中間化」的態勢已愈見分明。

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「去中間化」有兩種解讀：

其一，去中間化是指許多的中間商會被取代，電商平台的崛起是為了能夠讓供應商與消費者直接在上面做交易；當然，去中間化並不是所有中間商會消失，從商業模式的角度來看，其實這便是一種被稱為是「巨量模式」的一種體現──中間商由多層被壓縮簡化為只賸下一至三層，而且一兩家的巨型中間商（像是亞馬遜、阿里巴巴、天貓、京東等）會取代為數眾多的中小型中間商，而中小型電商企業則成為巨型電商平台底下的次級中間商（天貓或京東平台的網店電商企業；而微信網店則是更微型的個人電商）。

其二，去中間化會導致另一種趨變，那就是大前研一所說的「M極化現象」，有人也稱此為「中間地帶崩坍」，中間地帶的價值開始移動並走向兩端（從中間移往兩個極端區域）── 以電商企業來說其大致可分成兩大類型：以產品為重心、或以價格為重心。

大多數的電商都是中間通路商，電子商務大環境提供了這些電商企業成為中間代理人的良好養份，然而「去中間化」卻也會對這些電商進行價值與利潤的掠奪，此外，這些電商企業則另會面臨超熱競爭困境。

網家的問題與其他大小電商企業一樣，除了「被去化的中間」之外，另兩類電商困境是「商業模式未滿」和「體驗規劃不良」。

（可參考另一篇文章【電商的３個商模卡關困境】

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蝦皮與Pchome商戰，從兩點來看優勝劣敗

米勒先前寫過一篇《蝦皮與Pchome商戰 關鍵在蝦皮做對了什麼》，茲摘錄其中部份（兩點）內容如下：

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一、「先進者優勢」與「後進者優勢」

我們如就「先進者優勢（first mover advantage）與後進者優勢（second mover advantage）」切入，便可以檢視蝦皮的後進者優勢，與PChome的先進者劣勢各自為何，於此同時，「PChome做錯了哪些事」和「蝦皮做對了哪些事」(此二者互相對應)，也便浮上檯面上來了。

在商場上，先進者優勢與後進者優勢是相對的，所以「後進者的優勢」有一部分也是來自於「先進者的劣勢」（first mover weakness）；也就是說，市場上未被滿足的需求、還有PChome沒有做好的地方，就是蝦皮後進者優勢的發力點。

首先，PChome有一個極關鍵的先進者劣勢，它的購物平台是沿用早期的「網頁式架構」，我曾經談到這種購物網站的問題，而隨著時間推延，果然，這類購物平台的問題也就慢慢浮出來了。

其次，就網路科技業而言，雖然先進者可能會有先進者優勢，例如已有龐大的用戶、已達到規模經濟、豐富的經營KnowHow等等，但由於科技每年都在大躍進，導致網路創業的後進者優勢也十分強大，透過網路觀察，「先進者的經營KnowHow」不但更容易優化，營銷模式也可以直接複製，規模經濟前的成本亦可控制，再加上消費者很容易變心，最重要的是科技導致的營運成本也逐年在降低，所以只要後進者有心挑戰，而且又有一定的資本，就可以用更低成本提供更好服務、或是以破壞性創新的手段壓迫先進者，進而取得市場關注度和占有率。在這場蝦皮與PChome商戰中，蝦皮就是一個很好的(壓迫先進者)例子。
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網路科技業的先進者似乎不容易保有先進者優勢，事實上，比起其他產業，這個行業似乎特別容易遭遇「先進者劣勢」的問題，其原因可能是來自於他們必須揹負龐大用戶群背後的「轉移成本」，使得這些先進者在短時間內無法超越後進，比如說，先進者較經受不住變動，任何的變動如果使得使用者的操作改變、或價格的變動（尤其是後進者主動發起的價格挑戰），都有可能會為其帶來用戶的流失，再有就是，當新進者必須因應挑戰而做出回應時，他必須瞻前顧後的事項也不少，這將增加他們決策與做出改變的時間，像是考慮是否要一次讓所有用戶達到後進者優化的服務或是分次達成，或是重新制定使用者分級制度，以及不得不優先考量成本是否過高，或是會不會增加預算或削減營收等問題。

另外，網路先進者的劣勢則出在：因為是早期的網站架構或是網路服務版本，當初可能沒能預想到未來的科技或需求變化，或沒預設改版的彈性設計，或因為不可避免地隨著時間與時俱進，原本先推出市場的那一套模式或商品服務自然而然都會變得陳舊過時而給予後進者挑戰的機會等。

以PChome為例，「網頁式架構」就是它要背負的「轉移成本」。

顯然，做為一個購物平台，PChome的先進者優勢確實沒有那麼地強不可撼，從消費者的面向來看，逛購物平台，除了習慣性、知名度與信任感之外，商品的齊全與多樣性、還有價格比價，更是消費者在意的。
相對於先進者PChome的停滯不前，新加坡電商蝦皮則是以後進者之姿一路砍殺，並持續進化，蝦皮本來是從「拍賣」（蝦皮拍賣）起家，日前更宣布要正式升級為「蝦皮購物」，未來也將結合旗下「商城」及「拍賣」的優勢，除了讓消費者一站購足、期許要在台打造最佳的全方位電商平台之外，也標榜要讓消費者「花得更少、買的更好」。

其實電商平台的問題由來已久，網家與蝦皮之戰，是一個「中間者與去中間化」的新商業模式爭鬥問題，除了平台使用體驗的問題之外，運費問題也是其一，網家如果罔顧這些問題不痛下決心做改革，而只針對蝦皮的促銷與出招去進行因應防堵之策，那麼是絕對收不到具體成效的。

單以一個運費的問題來說，平台沒有做統倉集單處理，而是任令廠家個自出單交運後，把運費轉嫁到顧客身上，當然就沒有競爭力可言，以買家立場，如果只買區區數百元的東西，就要支付60至百元運費，實在很不符消費比例原則。

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二、為什麼PChome這個先進者無法持續保有優勢呢？

我認為有兩大原因：

一是PChome並未持續創新。
尤其是在商業模式的創新方面，無論相較於在他之前的先進者（亞馬遜）、或在他之後的後進者（阿里巴巴、蝦皮），缺乏創新動能，而且習慣安逸的先進者，加上組織老化、應變行動緩慢，一旦在關鍵時刻沒能及時做出正確決策，這樣的PChome當然會被更創新的挑戰者打下擂台。

商業模式與時俱進很重要，比方，從前Yahoo!奇摩拍賣，也是因為錯誤的多重收費政策（論件收取上架費+3%成交手續費）導致不滿的客戶大量流失，當時最大的受益者就是現在的PChome（PChome集團旗下的露天拍賣以免費為訴求，迅速吸納了Yahoo!奇摩拍賣的顧客群），如今的蝦皮對上垂垂老矣的PChome，更見證了商業模式必須不斷更新這個真理。

PChome無法持續保有先進者優勢的第二個原因，與PChome未達市場及其產業版圖的「位階」規模有關。
看看阿里巴巴及其天貓、或是亞馬遜，就知道我說的意思了，簡單說，就是PChome還沒有做成最大的那隻大金剛。要談電商或是購物平台，你不能只看台灣市場，現在的電商都是跨境電商，整個電商市場隨時都在做流入流出、與線上線下的移轉，此外，新零售的渲染效應、直播如何推進升級、還有第三方支付在形式以及應用的嬗變，這些都絕對會影響到電商的下一步路怎麼走，而新的未來挑戰者可能就廁身其中。

在PChome與蝦皮的這場大戰中，「免運費」只是一個小花火，未來比蝦皮更重量級的挑戰者，只要他能引入資金、有創新商模的話，真正觀戰後進者優勢的一個趨勢分水嶺，可能是「行動購物化」的創新商業模式，而未來的戰場也未必在台灣市場，或許會輪到與中國大陸阿里巴巴、或美國亞馬遜過招也不一定。

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試問捲簾人，應是綠肥紅瘦

有許多企業特別是傳產業，電商意識不足、沒有轉換到電商心態也是一大問題，做電子商務的人對於價格控制一事很在意，因為電商渠道愈來愈多，但通路平台與經銷商的競爭殺價是品牌商所不樂見的，品牌商與供應商希望控制終端售價並維持一定的毛利，然而控價的堅實度，外與產業別及企業規模有關，內則取決於該企業的通路控制力度與品牌的強度。

有些初做電商的傳產企業之所以關切是否會發生價格崩潰的問題，應該與傳產初踏入電商領域的背景有關，這些企業最先需要做的是必須建立品牌概念，然後才能掌控通路；台鹽綠迷雅剛出來的時候本來氣勢如紅，一堆人捧著錢要開加盟店，還得攀關係才能開，但後來不是因為控價出問題才崩盤，而是由於通路管理出狀況，所以回歸基本的行銷5P很重要。

不少傳產的困境的確與電商有關，但是就像許多產業同樣面對電商衝擊卻有不同結果，有些企業能夠轉型成功，甚至還能借電商之力翻飛衝天，例如Netflix成為影音串流巨擘；有些企業無法順利轉型，原因在於他們找不到新的商業模式出口，例如百視達與樂視。

所以企業真正的困境根源並不在電商擋道，而在商業模式卡關的問題，商模卡關、或是以舊商模做新事業，便如同是將淡水魚放生到了大海裡。

【發表於：2020/01/09 ───  米勒的行銷世界】（增補）