米勒的行銷世界

２０－０６－０３

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《獲利世代》將「商業模式」有系統地整理成九大元素，並發展出圖解化的「商業模式畫布」（商業模式圖），讓「商業模式」變得更易於理解及可評量了。
如果您想更更進一步瞭解「商業模式」，我的建議是：可以將商業模式畫布配上刺蝟圖一起看！

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近幾年來「商業模式」（Business Model）一詞常被提起，但到底「商業模式」是什麼呢？
這幾期我會用幾個觀念，來談談什麼是「商業模式」？

今天先來談～「商模（1)」：商業模式圖

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「商業模式畫布」（Business Model Canvas）

當我們在談「商業模式」時，首先會遇到的一大問題是，對於所謂的「商業模式」吾人實在難以理解也甚難言說，更別說要加以評量化了。

幾年前，《獲利世代》（Business Model Generation）這本書一出版很快就變成全球暢銷書，並且大受商界人士推崇，主要原因就是《Business Model Generation》將「商業模式」有系統地整理成九大元素（九個構面），讓「商業模式」經由這九個構面得以組構成為一個更具實體化的樣貌，更重要的是它讓「商業模式圖」變得可以圖解化及評量化了，這是它的第一個貢獻。

下圖（如圖），便是《Business Model Generation》的「商業模式畫布」（Business Model Canvas），一般則通稱為「商業模式圖」。

（圖片來源：網路；原圖出處：《獲利世代》（Business Model Generation））

這張圖讓一般人對「商業模式」有了粗略的瞭解。

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這些年有愈來愈多的人，開始學會使用這一張「商業模式圖」（商業模式畫布；Business Model Canvas）去架構他們的「商業模式」，這即是《Business Model Generation》最大的貢獻之一。

但我特別要指出，《Business Model Generation》還有另兩個足堪稱道之處。
以下我會依次說明。

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其一：「商業模式」奠基於四大基本面向──

看過《Business Model Generation》的人都知道，「商業模式畫布」(Business Model Canvas)，包括這９大要素：價值主張、顧客關係、目標客層、通路、關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴、收益流、成本結構。（※參見文末的「附錄」）

但是眼尖的讀者會發現，我對此9大元素的排位順序，與原書的「商業模式畫布」排序不同。

那是因為，不管是要理解「商業模式」架構的邏輯，或是要認知這張「商業模式畫布」圖，首先您必須瞭解到這九個構面（９大要素）其實是由「四大導向」所推演而出的，它們分別是：「價值導向」、「需求導向」、「資源導向」，以及「財務導向」這四大面向。

許多人不知道的是，這本書於「商業模式」的另一個貢獻是：要談到「商業模式」，心中就必須先有這四大面向不可！

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其二：「獲利模式」是「商業模式」的主心骨──

《Business Model Generation》這本書的中譯本，為什麼命名為《獲利世代》，而不是直譯為「商業模型生成」？
那是因為「獲利模式」很重要！很重要！很重要！
沒有「獲利模式」的「商業模式」根本一無可取。

「商業模式」與「獲利模式」是一體兩面，並須同時併存才行(我後面會說明)。

《獲利世代》（Business Model Generation）這本書於「商業模式」的第三個貢獻是：它從書名就提醒所有企業，要把獲利模式放在心坎裡！

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以4大導向去架構您的「商業模式」

商業模式包含兩大要務工作：「市場探勘與查察」、以及「資源探勘暨設計」

關於這四大導向（商業模式的簡易四個面向），我心中的排序是：「價值導向」第一，其次才分別是「需求導向」、「資源導向」與「財務導向」；但若是將「需求導向」與「資源導向」順序互換也無不可（差別只在於：你是要先「從顧客需求面去尋求解決之道」，或是「從資源與技術面思考，以尋求可行的解決方案」）。

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（一）、為什麼「價值導向」優先呢？

 因為，所有的「商業模式」，其目的都是在解決某個問題（消費者未滿足的需求）。

而要解決市場需求問題，你就必須提出一個新的價值主張，因此，「要提出怎樣的顧客價值主張，以滿足市場未滿的需求」，是您第一個要優先思考的問題，這是架構商業模式的第一步、亦是第一要緊之事。

若是沒有「價值導向」、或是設定的「價值導向」不符市場期待，那麼這個「商業模式」就不可能成功。 

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（二）、再來是探討「需求導向」，也就是顧客需求面。

當您為您的「商業模式」建立了合宜「價值導向」之後（所謂的「合宜」指的是：符合市場需求性以及具獨特差異化，以確保能有強大的競爭力），下一個要思考的課題便是：要更明確地描繪出您們所要傳達的「消費者定位及消費者溝通訊息」（是什麼？）。
而主要的重點會是：「要與顧客建立怎樣的關係？」（這也就是「顧客／市場需求面向」之課題）。

所以，包括：目標對象是誰；要滿足消費者哪樣的需求；我們提出的價值主張能否引起消費者心動、以及可否帶動紫牛效應；消費模式以及消費方式…等，是這個階段中，企業團隊應該深刻討論的要點。

而《Business Model Generation》該書之「商業模式畫布」則將之簡化後，變成為「顧客關係、目標客層、通路」這三大要素。

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（三）、接著是檢索「資源導向」，並發展核心能力。

前兩個階段（前兩個導向）之規劃設計，主要著重的是在「市場探勘與查察」（針對市場與顧客需求，與我方要用什麼價值主張切入市場空隙，並且發展出什麼要的商業模式設計）。

接下來的第三階段則是要做「資源探勘暨設計」。
要思考的是：如果要達成以上目標及任務事項，我們需要什麼樣的資源；或是我們有何資源、或可從哪裡獲得戰略資源，然後可以藉由怎樣的轉化程序，而達成以上的目標及任務事項。

在「商業模式」的具體計畫中，不是只有「資源探勘暨設計」而已，而是要將這些資源加上行銷設計與作為，讓它們變成為可行的、且為具體的計畫與行動、標的物、財貨或物件、活動、或是關係人、合作夥伴…等、或是一個品牌、代言人、故事、話題、人才、技術、科技…等這些。

在《Business Model Generation》的「商業模式畫布」中，它們就是「關鍵活動、關鍵資源、關鍵合作夥伴」這三大要素。

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（四）、最後是檢視「財務導向」，亦即必須審慎評估成本與收益。

前面我們一直諄諄告誡：你的商業模式必須要有可以讓企業長穩獲利的模式！

你商業模式中的所有設計，都必須要能滿足並通過最終「財務獲利之檢核」。
許多看似很棒的「商業模式」之所以會以失敗收場，通常它們若不是在闖第二關（市場關）的時候闖關失敗，就是在第四關（財務關）面臨困頓而無計可施。
而這都可統稱為是「商業模式不足」之故。

敗於第二關者，我稱之為「商業模式不成熟」；例如honestbee即是。
敗於第四關者，我稱之為「缺乏獲利模式」；例如摩拜等這些共享單車業者。

「財務導向」於「商業模式」之重要性不言可喻，我必須提醒所有新創企業與電商業者，「商業模式」與「獲利模式」是一體兩面，並須同時併存才行，如果您的「商業模式」中沒有很好的「獲利模式」設計，那麼就不是好的「商業模式」。

您必須先有獲利模式的具體想法，而且最好要規畫多元獲利模式，簡單說就是：您的商業模式可以讓您得到什麼樣的獲利模式，這樣的商業模式與獲利模式要如何操作。總之，對於從何獲利、可不可行、預期獲利的時程與順序…都要有計畫（重點是要確保可行，我看過太多公司的獲利模式都是虛空難行的）。

在《Business Model Generation》的「商業模式畫布」中，將財務導向畫分成兩大要素：「收益流、成本結構」。

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米勒的附加建議：「刺蝟圖」+「商模畫布圖」

如果您想更進一步瞭解「商業模式畫布」與商業模式具體的關聯，我會建議您，可以「加上刺蝟圖一起看」，那麼「商業模式是什麼」就更能簡明易懂了。
 

米勒將「刺蝟原則圖」與「商業模式畫布圖」合而為一。
(如下圖)

【發表於：2020/06/19─── 米勒的行銷世界】

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※、附錄──

「商業模式畫布」(Business Model Canvas)，包括以下這９大要素：

一、「價值導向」（產品/服務導向）──

1、價值主張（Value Propositions, VP）指的是：可以為特定的目標客群，創造出價值的整套產品或服務。
價值主張，主要是用以解決顧客的問題、滿足顧客的需要。

米勒：所有的商業模式都必然會有一個「可具形的」主體物件，通常也就是這些公司所提供用以滿足市場顧客需求的某些「產品或服務」，而該項最關鍵的核心產品或服務，則必然（必須是）來自於一個「獨特且嶄新的顧客價值主張」。

換言之，具形的產品或服務乃是來自於某個獨特且嶄新的顧客價值主張，這便是商業模式最重要的「價值導向」概念；又因其是以產品或服務的面貌呈現（比方特斯拉的電動車、亞馬遜的購物平台），因此為從俗計，也可視為是「產品/服務導向」（但我個人其實不喜歡用「產品/服務導向」這種說法）。

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二、「需求導向」（顧客導向）──

2、顧客關係（Customer Relationships, CR）指的是：一家公司與目標客層所建立起來的關係型態。
在此特別要強調的是：顧客關係不能流於「大通鋪」型態，好的商業模式計畫，必須跟「每個目標客層」都要建立並維繫「不同的顧客關係」。

3、目標客層（Customer Segments,CS）其定義是：一個企業鎖定為目標，要接觸或服務的個人或組織群體。
簡言之，目標客層即指：一個企業或組織所要服務的一個或數個顧客群。

4、通路（Channels, CH）指的是：一家公司如何和目標客層溝通、接觸，以傳達其價值主張。
簡言之，價值主張要通過溝通、配送及銷售通路，傳遞給顧客（之渠道、途徑及工具與方式）。

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三、「資源導向」──

5、關鍵活動（Key Activities, KA）指的是：一個公司要讓其商業模式運作的最重要必辦事項。
關鍵活動即：運用關鍵資源所要執行的一些（重要且關鍵的）活動。

6、關鍵資源（Key Resources, KR）指的是：要讓一個商業模式運作所需要的最重要資產。（包括各種有形的與無形的資產、能力、元素，如人才、智財權、品牌、聲譽、話題…等亦皆是）
簡言之，想要提供及傳遞前述的各項元素，所需要的資產就是關鍵資源。

7、關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）指的是：要讓一個商業模式運作，所需要的供應商及合作夥伴網絡。

關鍵合作夥伴主要是著重於「適配性」的需要，是因應關鍵資源和關鍵活動而生，比方有些活動要借助外部資源，有些資源是由組織外取得，因而企業便需想辦法去聯繫、並與這些關鍵合作夥伴建立良好的合作夥伴關係。

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四、「財務導向」──

8、收益流（Revenue Streams, R$）指的是：一家公司從每個客層所產生出的現金（收益必須扣除成本，才能得到利潤）。
簡單來說，成功地將價值主張提供給客戶後，就能夠取得收益流。

因此，所有的商業模式一定會有「銷售」（某種產品或服務）的行為發生，例如賣廣告、向會員收取會費、會員打賞、贊助、購買虛擬裝備或禮物，以及諸如仲介費、交易費、服務費…等，這些都可以是收益流的來源。

9、成本結構（Cost Structure, C$）指的是：運作一個商業模式，會發生的所有成本。
一家企業若有不同的多套商業模式，便應分別分析及評算不同的成本結構；再者，不同企業的商業模式，其成本結構未必相同或可以相容。所以，企業應注意這一點：各個商業模式的元素，會形塑出各自不同的成本結構。