米勒的行銷世界

２０－０８－０１

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如今，傳統的這類早餐店，如今都面臨到兩個新的問題：一是「早午餐」新的定位崛起，侵蝕了他們原本的定位市場；二是早餐店為了要聚焦，而須受限於營業時間短少的先天劣勢。
但在競爭者變多、但營收變少的情況下，舊型態的早餐店必須得做些轉變才行。而他們試圖嘗試轉型的兩種方法分別是…

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連鎖加盟早餐店的困境

上一期的中文版《哈佛商業評論》(7月號)刊載了一則「個案研究」：「平價餐飲連鎖店的成長抉擇」。
案中的平價餐飲連鎖店，是一家以加盟為主的傳統早餐連鎖店。

（圖：《哈佛商業評論》7月號-封面……   圖片來源：網絡《哈佛商業評論》）

這個個案敘述了某家擁有2千店加盟門市的老牌早餐店，因以平價為定位，而得以在早期台灣那一波早餐店連鎖加盟競爭市場中快速崛起，而且這個早餐店品牌除了餐點價格比其他品牌的早餐店平價之外，相較於其他早餐加盟店或手搖茶飲店，動輒會收取到一、兩百萬元的加盟金，這家平價早餐連鎖店只收取40萬元加盟金；加盟門檻低，標榜有著「業界最低的包開店方案」，也是他們的特色。

不過，隨著坊間各類加盟連鎖店品牌與各類餐飲食物加盟店林立，這家平價連鎖早餐店的第二代接班人，也深深感受到市場競爭壓力比以往明顯增強許多，加上許多加盟主常跟總部反應，在他們門店的周圍有愈來愈多的手搖茶飲店進駐，已經衝擊到早餐店在飲料部份的營收了。

如果只能賣早餐餐點，最有利潤的飲料營收卻逐漸減少，這的確是令人憂心的事。於是理所當然地，就會想著要如何改變及強化飲料商品的部份。

此時，這位年輕的第二代連鎖品牌企業主，他開始思考一件事，對於自家連鎖品牌企業轉型要怎麼走，他認為若是能引進手搖茶飲，應該就能提高各加盟店的客單價、同時可以對抗周邊手搖茶飲店對自家早餐店的獲利侵蝕。

但問題在於，年輕的第二代屬意自創新的手搖茶飲品牌，但品牌第一代創始人則反對，認為可以在體系內去做改良就好。

第二代接班人看好在體系外自創新的手搖茶飲品牌，認為這麼做的好處是，新品牌可以獨立於原本舊的早餐店品牌，除了能擺脫原有框架之外，經由新設新的飲料品牌，還能向新的（手搖茶飲）加盟主再收一筆加盟金，若是原有早餐店的加盟主也想引進（新的手搖茶飲品牌），總部也能收到新的加盟金，畢竟與其讓他們另外加盟其他手搖茶飲店，不如自家總部全包，而且新的手搖茶飲品牌，加盟金的金額會比舊有早餐加盟金高出數倍以上，總之，另創新品牌的好處多多，也可以為總部創造更多商業利益。

第一代創辦人的看法則不然，跟台灣多數的第一代企業家想法一樣，穩定性才是他們最看重的，所以比起追求創新的風險，他們當然偏向守成以保住那份既有的基業；第一代經營者不支持新創手搖飲料品牌的另一個理由是，對於新品牌或事業的成功率原本就有所遲疑了，如果創新不成功，賠錢還是小事，打擊加盟主信心才是大事，除非這份提案很成熟，才會讓他們願意放手一搏試試看，但顯然他覺得第二代的觀察力及年輕團隊的企劃力仍嫌生嫩，因此無法說服他。

這則研究案例，寫者提出的問題為：

「接棒這家連鎖早餐店的第二代，計畫跨足手搖飲新事業，他應該在既有的體系內穩步發展？或是創立全新的品牌體系？」

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在談「成長抉擇」之前，得先界定「你的競爭者是誰？」

其實，這家連鎖加盟早餐店的困境還不少。

其一，他們真正的直接競爭者並非是手搖飲業者，而是其他轉型成功的同業、以及那些不斷流入、新創的連鎖早餐店品牌們，還有其他不同業態的各類餐飲業者與便利商店等，都是早餐市場強有力的共同競爭對手。

其二，關於「連鎖加盟早餐店的困境」，我在幾年前即已著書提過一二了（※）。

(另一個思考問題：「營業時間限定」，對早午餐店來說是好是壞呢？)

～茲摘錄其中一段內容如下～
傳統早餐店，會被新品牌早餐店比下的原因，主要有兩點：

第一，競爭者總是無所不在，而且新競爭者也總是比在他之前出現的對手更具優勢，原因就在於他們能夠掌握更新的消費者需求及市場趨勢，並能發展出全新的商業模式來打倒原來市場上的競爭對手。

在早午餐市場上，新進入的新品牌早餐店、或是新式「早午餐店」它們所設計的餐點內容比傳統早餐店的餐點更有競爭力，這就是市場後進者打倒市場先進者的主要原因。

「更靈活、更有活力的新品牌早午餐店」VS.「少變通、僵固風格的傳統早餐店或是舊品牌早午餐店」，你認為哪一家早午餐店更容易抓住消費者的心呢？

第二，傳統的這類早餐店，如今都面臨到兩個新的問題。

一是「早午餐」新的定位崛起，侵蝕了他們原本的定位市場。

由於現在的人們起得晚，加上工作型態的轉變，讓不少人有更多的時間會在外面享用早午餐，所以吃「早午餐」的形式已經形成另一類消費主流，因此相對的亦可見到「早餐店」遭受「早午餐店」驅逐的劣勢正在逐漸擴大。

二是早餐店為了要聚焦，而須受限於營業時間短少的先天劣勢。

但在競爭者變多、但營收變少的情況下，舊型態的早餐店必須得做些轉變才行。而他們試圖嘗試轉型的兩種方法分別是改變菜單以提高客單價、或是延長營業時間。

然而，一方面，改變是有風險的，另一方面，舊型態的早餐店所面對的狀況是，要重新轉換定位到新的市場並不容易，特別是對那些加盟店而言更是困難。

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不要標錯了重點！

此外，這個案例，同時也觸發了幾個可以延伸思考的課題。

譬如：早餐店轉型之方向及其選項；早餐店的競爭與成長策略；營業時間限縮只能早上到中午，這對早餐店而言是限制變身的緊箍咒、或是穩固定位的基石呢？此外，延長營業時間是不是好主意？再者，由此延伸的另一個趨勢預測之議題是：早餐店走向「全日店」是對的嗎？又其是否為必然趨勢呢？

(圖：「營業時間限定」，對早午餐店來說是好是壞呢？)

另外，關於早餐店的困競，米勒對此也曾提出「陷弱困境」之說。
（請參見「附錄」，文莫跟大家簡述一下，什麼是「陷弱困境」？）

總之，從「連鎖早餐店」這個議引中，可以探討許多的課題。

但針對上述《哈佛商業評論》的這則個案，米勒要先評論一句：這個品牌業主「畫錯重點了！」不管一代或二代，他們都沒看出真正的問題。

畫錯重點，再加上「命題錯誤」，那麼研究或討論「該在既有的體系內穩步發展？或是創立全新的品牌體系？」，將是沒有任何意義的。

一旦命題設定錯誤的話，不只是當事者（業主）會掉入自設的漩渦中，而且也會讓觀局者（包括寫評者）跟著陷入迷障內。

以下我會概略說明之。

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1、命題設定是否有誤？

這位連鎖早餐店品牌主第二代，因為看到了「手搖飲」連鎖店愈來愈多，覺得手搖飲會是一門很熱的「連鎖生意」，並從中得到靈感，他以為若是能引進手搖飲，就能成為支撐原有連鎖早餐店品牌成長的營利支持系統，同時它也會是一門好的新事業行當；

換言之，這位第二代視手搖飲為一重要的戰略物資，就和當初鴻海將面板視為重要戰略資源一樣，然後接著開始擘畫其夢幻新事業之遠景。

該則個案研究的副標題為：「早餐店如何挑戰手搖飲？」顯見，這家業主於「早餐店的成長戰略」，從看見問題到解決方案，一脈相承的都僅以「應增加手搖飲商品」為其命題設定，選項之別只差在：是於原有早餐店體系外、另創一個新的手搖飲品牌，或是在體系內以增加新設備的方式、增加手搖飲菜單就可以了。

這家連鎖早餐店品牌，無論是提案的第二代、或是被告知提案內容的第一代，可以看到他們都沒想過，為何手搖飲這個命題設定是唯一選擇？更別說以此一命題設定做為「問題的想定及解決方案」是否為真？

為何要「挑戰手搖飲」？
就我看來，這家早餐連鎖店品牌自設的競爭命題恐就有誤了，而錯誤的命題無以解決問題，而且還會引致錯誤的轉型路線。

再做個補充，以這家企業來說，他們要解決的問題是企業的成長，但是企業的成長方式可以有很多種命題想定，舉個例子，好幾年前台北市長柯文哲對悠遊卡公司下了一道指令，要求悠遊卡公司要訂出成長策略，當時悠遊卡公司董事長是戴季全，為了拿出成長業績給柯文哲看，戴季全設定之（問題及解決方案）命題，為「悠遊卡發卡數量成長」。

明明「業績成長」的命題設定可以有很多，他們卻只想定這一種。
而且問題還沒完，為了達成這個命題設定，後面又搞出不少事來。

之後的風波大家應該都知道了，為了創造話題，他們找了有暗黑林志玲之稱的日本AV女優波多野結衣來發行這套限定版、情慾色彩濃厚的新版悠遊卡，最後的下場就是被大家罵翻、董座戴季全去職，這就是有名的「波卡事件」。

所以你說，「命題設定」重不重要呢？

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2、早餐店的競爭問題有哪些？

這家連鎖早餐店品牌，一開始就設錯了競爭對手與競爭壓力來源。
早餐店業績消退與如何促進成長的課題，正本清源之問題皆來自於此。

手搖飲並不是他們的直接競爭者，那些販售正式餐飲類別的所有餐飲店才是，尤其是早餐店同業，最終的重點，還是應該要回歸到「早餐店的定位重塑」上。
這家連鎖早餐店，他們自己定位為經營的是連鎖餐飲業、而不只是早餐店，這是好事，可惜的是眼界還是沒有打開，不管第一代或第二代，其思維仍然停留在固守本業──也就是「早餐店」這個地盤疆界內。

依我之見，傳統的早餐店，第一個要面對的困境是，必須先讓自己轉型成為「早午餐店」，這才是這些連鎖餐飲早餐店品牌共同的改革重點，也是他們未來發展新餐飲品牌的必然路線。
至於自創手搖飲品牌與否，只是捨本逐末、沒有抓對重點。

連鎖早餐店的營業型態，一開始的演進是從「早餐店」進化為「早午餐店」，原本早餐店到了早上10點多就可以休息，但是為了迎接新品牌早餐店的競爭，有些店也開始延長營業時間到下午一、兩點。
不過，從早餐店演進至「早午餐店」，它真正改變的並不在於營業時態，而是餐點與定位。

另一種新型的營運模式則是從根本改變營業型態，現在有愈來愈多的「早午餐店」都希望並嘗試著要延長或放大營業時間，並以「全日店」為其門店型態之改革目標，換言之，就是要翻轉營業型態。
也就是說，雖然以賣早餐為號召，但卻要跳脫早餐店的框架，就像「麥當勞也賣早餐」那樣的概念，不過迄今還未見到有早餐店轉型成功的案例。

（下一期，我會分享與早餐連鎖店相關的、更多我的書中內容摘錄）

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「命題設定」很重要：上賭桌前，買定離手！

這個個案研究是順應品牌業者的想法，其原始提出的命題設定為：「想要跨足手搖飲新事業，但應該在既有的體系內穩步發展？或是創立全新的品牌體系？」

3、再創立一個新品牌是不是好提案呢？

其實如果稍稍改變他的命題設定，我們可以從這樣的提問開始：
「再創立一個新品牌，是不是好的提案呢？」

我的回答是：是的！
再創立一個新品牌確是好的提案，但是新品牌的方向不應是手搖飲。

該業者原本的計畫是，想以手搖飲來輔助舊有的早餐店（強化飲料商品部份），以達到強化營收、進而增進業績成長的目的，可惜，這並不是一個好的策略。
我認為他們未來的新品牌，應該是朝向一個新的早午餐店品牌做規劃，或是提出一個能全天開店的全新提案，它可能是多元的新品牌搭選計畫。
下一期我要談的便是「連鎖加盟店」的僵化困境。以早餐店來說，第一個限制便是用餐時間的限縮；第二個限制則是「加盟連鎖店」本身，標準化加上合約限制，諸多僵固化都影響了這些加盟店與其他門店競爭的彈性。
（早餐店的營業時間最早是到10點多，如今早午餐店已遞延成功，但也只能到下午2點多，關於這件事，有人覺得在租金高漲、競爭增多，整體經營環境愈趨艱難的情況下，對於營業效益是壞事，但是至少守住了營運定位；到底是好是壞，下次再來聊聊）

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4、真正的風險來自於看不見的風險！

在這個個案中，加盟店品牌商計算的是「總部獲利的保有」 (維持苟安格局就好，抗拒創新害怕風險)，所以第一代的品牌開創者，覺得只需增加簡易飲料製作設備，將機器投放到加盟店就夠了，假設每店平均一天增加5千元的營收(又是太過樂觀的預估)，光是現有總數2000家的門店，即能讓品牌主(總部)一年增加約11億元的營收，甚至還可多加收設備的加盟金。

可見，品牌主的心態，總是關心自家利益，遠高於關心加盟店利益。
其實，讓「連鎖加盟店」陷入困境的最大潛在問題即源自於此。

此外，企業不明白的是：
比起看得到的風險，真正的風險其實來自於那些看不見的風險！
他們看不見前面的冰山，更看不見冰山之下不可見之巨大風險。

當大船都要撞上冰山了，船長還在意的竟是，若是為此轉彎是否會多增加成本。
而當大船已撞上冰山而快要沉沒之時，船員們還在努力用手塞住艙體隙縫，船長及幹部也奮力指揮所有人趕緊舀水，以為將水舀出去就沒事了。

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明明幾隻白天鵝已近在眼前，卻選擇視而不見──

(1)、大船不改革，品牌艦隊就會沉沒。

(2)、總部的競爭力(包括品牌與商品等這些)已經跟不上趨勢變化及競爭者的壓迫，眼看著加盟店就要倒光了，心中所想卻還是那「兩千店」這個數字。

(3)、消費者都漸漸不上門了，開發平價手搖價飲料的新商品要賣給誰？

而且，只要加賣手搖飲料的話，早餐店的客人就會買單？(更別說因此而能增加額外營收了)，這種一廂情願的思維，實在大錯特錯。

(4)、對早餐店的定位這種本質問題，以及手搖飲料的強屬性...，這兩隻最大的白天鵝都視而不見，然後繼續做出錯誤決策，那麼可以保證的是，要注意的風險已非可見的創業風險，而是後面的所有決策，絕對就只會是「連鎖錯誤」而已。

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這個個案的第一代創始人，有一句話頗發人深省，他說：
「我們目前最大的目標應該是協助既有加盟店店成長，而不是另創品牌。」

這句話從某個意義來說是正確的，但卻沒有切到重點。
（連鎖品牌的最大競爭動能，來自於他們有某些獨創的核心優勢、以及正確的經營理念，能夠保證加盟店穩定獲利；這也是那些加盟主願意捧著大筆現金、爭相排隊開加盟店的原因）

當品牌已經老化，競爭力每況愈下，既有的加盟店營收和獲利都已下滑(指的那些店圈客群穩定的加盟店)了，至於那些新的加盟店能否在開店一兩年內，順利站穩腳跟而不倒店都很難說了。
當這些「近的」、基本問題不解決，而還仍是一味守成，又談何「協助加盟店成長」呢？更何況還有那些「遠的」、攸關品牌光環褪色與競爭力陷弱的重大問題，實非「在體系內另創手搖飲品牌、或是創立全新手搖飲品牌體系」就能解的。

米勒：
沒有大膽創新，「成長」只是假議題！
沒能看見真問題，「轉型」只是空話！

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下一期，我們再繼續來聊連鎖早餐店的一些新事例。
下一期也會分享更多的書中內容摘錄

【發表於：2020/08/07 ─── 米勒的行銷世界】

#哈佛商業評論7月號
#典型的三種陷弱困境

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※、附錄：簡談「陷弱困境」

摘錄自《掙脫困境：企業的十大困境》第８章「陷弱困境」
博客來：https://www.books.com.tw/products/0010755915

陷弱困境：

當市場已有巨人對手，企業若無力反擊則將會日漸被削弱，或是企業因為自身問題而逐漸弱化，也會身陷於「陷弱困境」。
像是許多企業常會因決策錯誤或轉型太慢，而讓自己陷入此一僵局。企業會掉入陷弱困境的原因，可能是因為失焦、或決策太慢、或商業模式僵化。

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有四種類型的企業與組織，容易陷於「陷弱困境」中：

1太晚進入市場，或所進入的市場已有巨人對手之後進者／後發企業。

2面對挑戰者的攻擊卻轉身遲緩的巨人型企業，自陷逐漸弱化困境。

3多見於決策錯誤或轉型太慢，而讓自己陷入此一僵局的企業。

4沒有差異化的企業與組織，尤其是所有的老二們與「Me too」型企業。

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典型的「陷弱困境」至少有三種：

第一種是陷於兩強之間的「幼微之弱」

第二種是陷在中間位置的「中間之弱」

第三種是陷入大而彌僵的「死僵之弱」