從網路書店到電商平台，誠品線上能否成功？－米勒的行銷世界

２０－１２－０１

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從「誠品網路書店」換成「誠品線上」，代表誠品的網路電商平台思維，已不再自視為是一家「網路書店」，而是一家「新的電商平台」。
問題是，「誠品線上」的定位盤算，是將誰當成主要的競爭對手呢？
同樣都是「B2C」電商平台，誠品線上是要做「有書香味的momo」、或是「有實體店加持的博客來」呢？

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12月1日，誠品董事長吳旻潔宣布，新的電商平台(網站)「誠品線上」（eslite.com）正式開站。以「誠品線上」取代舊網站「誠品網路書店」，其意義為：誠品的網路電商平台已不再是「網路書店」，而是以「電商平台」之姿正式上線。

先前，吳旻潔於6月時股東會上已預告，誠品書店網站正在改版，新的電商網站將於今年12月開站，她說誠品舊版電商網站（誠品網路書店）做的不夠好、無法做到好的消費體驗，主要是網站架構相對老舊，已經無法符合現今智慧型手機的需求、也無法與新的倉儲式物流串接，所以才要砍掉重練。（※1）

為此，誠品在內部組成了40人以上的「商業應用與技術創新團隊」，號稱共砸下5億元重新架設了一個新的電商平台。如今新的電商平台網站（誠品線上）已於12月1日正式上線，代表誠品要以電商模式做為新的里程碑，重新起步。

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以電商平台重新起步，誠品能否華麗轉身？

先不談多年前的吳旻潔，當初是如何鄙棄電商平台，並信誓旦旦地說「誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商的。（※2）

那時候（2015年）米勒做了如下評論：
「誠品一度也想轉往網絡書店發展，但後來考量到電子商務比的是價格、速度、品項齊全度，如果誠品投資網絡，還要投入物流，這些都非誠品之長、也悖離了誠品書店的經營初衷，幾經折衝思量後，誠品決定還是要專注實體店面的通路拓展，而網絡只被視為服務讀者與溝通的工具之用，甚至於誠品還不打算將網絡當作銷售管道。也就是說誠品念茲在茲的只有一件事，就是複合式實體商場的經營，吳旻潔表示誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商。
然而，為誠品所眛視的一個事實是，線上店鋪與線下店鋪的定義不只界限模糊，而且早就沒有界限了。」

如今看來，吳旻潔已經承認昔日之錯，現今也正在努力彌補暨修正錯誤。
目前，剛開站的誠品線上提供逾200萬種品項的綜合性商品，除了中文（繁簡）、英文、日文書籍，以及影音、文具商品之外，商品總類中還包括了流行、生活、食品這三大品類，再加上「品牌館」。誠品喊出的目標是，在未來一年，目標品項數將翻倍、流量也要比剛退役的舊電商平台（誠品網路書店）高3倍。

但，既然誠品當初說不做電商的主要理由是因為「考量到電子商務比的是價格、速度、品項齊全度，如果誠品投資網絡，還要投入物流，這些都非誠品之長、也悖離了誠品書店的經營初衷」。

而今，做電商所需的條件依然不變，且競爭更形激烈，再加上大型電商自設物流倉儲方面的投資負擔也比往日更為巨大，那麼，誠品為何現在願放手一搏了呢？

原因只有一點，電商勢在必行！而今天不做，將來就更難做了。
2019年電子購物營業額只佔台灣零售業營業額5.34%，相較鄰近的新加坡2019年12月的6.8%、美國同期的11.3%，中國同期的20.7%，還有不小的差距，顯示電商產業大趨勢未來還會正向成長、而且仍有極大成長空間。

於此同時，從消費者習慣的改變，也可預見線上購物頻率與量能的力道均將加速成長。由此可見，擁抱電商與數位轉型，宜早不宜晚。
對於做電商這件事，誠品從當初認為的「實在不行」，如今體悟到已「不做不行」！也因此，才會毅然決然地在電商平台與物流倉儲狠砸5億，力圖重返榮耀。

所以，雖然誠品還是保留開實體書店的部份，但我相信吳旻潔口中所說「用力關店再用力開新店」，只是基於那份對誠品書店的懷舊情愫，誠品真正的決戰意圖，還是希望藉由新電商平台東山再起唄。

但是，誠品能否憑藉一個電商平台就此華麗轉身，恐怕還要再觀察兩年。

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策略與商模未有創新，誠品轉型可能功虧一簣

簡單說，誠品對未來五年所勾勒的策略，就是虛實並進，發展全通路銷售模式（實體門市、手機會員App、電商平台）。

一方面誠品把明年開出社區小型店，列為重點布局，其目的是要把先前關掉的門市補回來，2022年第四季還預計開出營業面積1.8萬坪至2萬坪的誠品新店裕隆城大型店鋪，也代表誠品不放棄以實體書店門市為核心的想法。

另一方面，它的電商通路布局則分為兩個部份：今年9月新的誠品會員App、與最近啟動的新電商平台。至於誠品自有的行動支付eslite Pay，以及近日也同步啟動、結合機器人快速理貨自動化設備的全新倉儲型物流，希望能做到24小時快速到貨，則是作為協同電商之金流與物流之功能。

結合了這些規劃（門市、電商，再加上金流與物流協同），這就是吳旻潔口中所說的，「誠品將未來五年，定義為全通路業績的快速成長期」。

我的看法是，一家公司的策略及其商業模式是最重要的。

誠品翻新電商平台是對的，但從高層擬定的未來五年策略，及其現行的商業模式來看，我看不出此二者有何創新之處，若是沒能做到「全面轉型」，很可能誠品的轉型仍將功虧一簣。（下次再來談：《企業成長轉型，應該如何做？》）

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且問誠品兩點：

第一，「社區店型門市可為線上書店的一個實體入口」，這自信誰給的？

在誠品「發展全通路銷售模式」藍圖中，新的電商平台（誠品線上）等於就是所有誠品書店實體門市的「虛擬二樓」，可以無限擴充門市的商品品項。但「社區店型門市可以成為誠品線上書店的一個實體入口」，這樣的說法未免過於牽強。

請問，「實體（門市）可以把虛擬（網站）當成無盡的二樓」，這種把線上當做門市「千斤頂」的做法，這種理想的說法有何認證？又或者誠品特別做了哪些與眾不同的事，讓他們可以和其他那些很早就發展出虛實通路共存的企業不同呢？

統一便利超商很多年前就已有「把網站當成線上型錄」的概念了，結果呢？有多少便利超商的顧客會在門市使用及預購這些無窮無盡的線上型錄商品呢？

「消費習慣」是很難跨越的疆域障礙！
在門市的消費習慣與購買行為，硬是與網路消費模式不同。如果消費者已經學會並習慣在這個網站上購買商品了，他幹嘛還要特意跑去實體門市一趟？
人們在誠品書店遊走，是希望能摸摸、看看實體的書，為的不就是想體驗那份書香與逛書店的情調嗎？難不成在書堆裡用手機上網，書香會變得更濃厚？
誠品實體書店的魅力與網路購物不同，千萬不要混為一談，否則畫錯重點之餘，還會讓自己落入不切實際的幻想當中，然後因誤判局勢而做出錯誤計畫。

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第二要問的是，何以「誠品線上」自忖能成為實體書店門市的「金鐘罩」？

如果不是基於「電商平台可以罩住一切」的這種迷思，還有什麼理由，會讓誠品認為開「社區店型門市」是非常正確抉擇呢？

為什麼誠品以為，開小型店正好可以與網路書店互補為利？

誠品的主事者是這樣想的：「因為店型小，陳列空間有限，主要擺放熱門排行相關書籍，若消費者想查書找書，可以被導引到誠品線上訂購，社區店型成為誠品線上書店的一個實體入口」，這可能就是因幻想而誤判並生出錯誤計畫之由頭。

吳旻潔自己也說了，「台灣實體商場通路競爭激烈，早已進入微利時代，實體店每年僅能追求個位數成長，甚至會受到觀光客源縮減或景氣因素等影響，所以，誠品以前不太敢嘗試小店，認為大店才能滿足誠品想要創造的想像空間」。

但她卻又這麼想，認為有了「誠品線上」之後會很罩，開小型店也沒問題了。
吳旻潔說，「但現在有了線上，實體店不需受到物理面積限制，在今年誠品關掉不具發展空間的老舊店舖後，社區型小店將是誠品未來積極的展店目標，預計明年中將確定社區店型展店數與規模。」未來誠品實體店鋪將是消費者接觸誠品線上的入口。」

我不懂「虛擬可以Cover實體」這理論源自何處，只覺得硬是強將「誠品線上」平台與「誠品書店」門市勾連成「連體嬰關係」的誠品實在可笑。

萬一，誠品線上罩不住實體書店，而誠品那幾位主事者卻又未深思「社區店型門市，由於店型小，陳列空間有限，主要只能擺放熱門排行相關書籍」的弊害，那麼明年以後陸續開出許多這樣的社區型門店，這和以前陸續關門的那些社區型小書店有何兩樣？最後會不會也因為愛書者覺得逛不起勁，不再光顧而關門？

誠品書店要開「社區店型門市」有考量過開店風險與弊端了嗎？小不拉嘰的書店會因空間不足而削弱門市的體驗感，另外，最大的問題是，如果沒有大的利用空間，便無法以書店拉抬出誠品真正賺錢的部份──誠品生活的百貨賣場與餐飲區；光只是單調的一間書店，那是在走回頭路，而且若是書店規模又變得更小，誠品是依據什麼論點或數據，可以保證這種小型門市書店的開店成功率、和它的營運績效能及於這幾年被它關掉的那些門市呢？實在教人好奇呢！

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從網路書店到電商平台，「誠品線上」能否成功？

從「誠品網路書店」換成「誠品線上」，代表誠品的網路電商平台思維，已不再自視為是一家「網路書店」，而是一家「新的電商平台」。

問題是，「誠品線上」的定位盤算，是將誰當成主要的競爭對手呢？
如果要與屬性相近的競爭者類比，同樣都是「B2C」電商平台，誠品線上是要做「有書香味的momo」、或是「有實體店加持的博客來」呢？

未來，（momo與博客來）誰是誠品的重要競爭對象呢？

吳旻潔說，目前台灣的販書通路可能有經營純電商相當成功的平台，也有擅長經營實體的通路，「但誠品有趣的地方是Hybrid（混血）──就是線上下整合；而且是內容性的商品」。吳旻潔認為，「誠品所提供的產品，有別於一般平台所滿足的消費硬需求，是要透過線上下整合，傳達書籍、影音、文具這些商品背後的故事，進而提供一個生活美感的提案給消費者」。

從吳旻潔以上的回答中，似乎可以感應，或許「兩者皆是」唄。

不過，如要一別高下，這兩個對手都不好惹，一個是綜合電商龍頭，一個是台灣最大網路書店。
自誠品線上開台之後，誠品的商品品項數量與這兩者拉近了，可是商品銷售的大數據以及促銷管理經驗，恐怕誠品還需要不少時間磨練才能追上來；此外，誠品會員目前雖已累積了260萬以上的會員，但與台灣最大網路書店博客來的900萬會員、和約有1千萬會員數的momo（富邦媒）相比，差距實在還很大。

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（1）、「誠品線上」比之博客來如何？

如將誠品書店與台灣最大的網路書店「博客來」互比，我曾以雙方2014年的營業資料做過對比，結果當時營運還不差的「誠品書店」實體店完全被KO。
(如下)

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誠品實體書店的營運績效，不及「博客來」網路書店
博客來在2014年的全年營收共為51.69億元、稅後純益為2.99億元，而如以圖書佔所有營收六成比重來粗估，博客來在圖書部份，年營收約為31億元、稅後純益約1.8億元。

反觀，誠品（2014年時）全台有41個據點，香港1個，合計42家，2014年誠品整體營收35.08億元，稅後純益3.688億元，但其中佔誠品集團三成營收的誠品書店這個部分，2014年營收為37億元、稅後純益則僅4100萬元。

誠品的圖書銷售營收與博客來約莫相當，甚至還多出一些，因為博客來雖然圖書的銷售量更大，但博客來網路售書的訂價較低、加上誠品書店總營收中還加計有文具這類商品在內的營收，所以在營收總額上，誠品書店較博客來圖書更勝一籌（37億元對31億元）；但是，誠品書店的稅後純益卻少得可憐，與其營收對照極度不成比例，誠品書店的稅後純益僅及博客來圖書的二成二而已（4100萬元對1.8億元）。

由是觀之，誠品「書店」挾龐大賣場空間與租金成本，但其營益比及獲利率，都還有非常大的檢討改善空間。

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所以，現在誠品雖然也開始重視電商平台這一塊了，未來能不能與博客來有拼還不知道，但至少博客來的營業成績一直很穩定，而且定位也極清晰，它既是網路書店，也正朝網路電商平台方向轉進。

而誠品以前單守實體書店時，營業績效已不如博客來，現如今又要兵分兩路，同時分兵於實體書店與網路電商，著實令人憂心。

此外，誠品的整個五年策略規劃，擺明了是實體門店與誠品線上並重，誠品說明年開始要從「全通路平台時代」進入「全通路飛輪時代」，可見門市與網路同為其「全通路飛輪」美夢中不可或缺的兩塊拼圖。

亦即，誠品的另一個問題是不夠集中，要做大，將更顯艱困。

雖然我說「誠品期盼以電商平台重新起步」，但只要誠品一日未立定「以電商平台為主」的決心，只要誠品仍必須回守誠品的實體書店，它就無法兼顧營業與獲利效益，到時誠品書店與誠品線上可能因資源分散、策略不明，而致兩頭成空。

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（2）、「誠品線上」比之momo如何？

台灣電子購物營業額佔零售業營業額比重由2011年的3.2%成長至2019年5.3％，相較於其他國家（日本6.22%、新加坡6.80%、美國11.30%、中國20.70%、英國21.40%）還有很大的成長空間。（參考下表）