米勒的行銷世界

  ◎「破壞性創新」使用的是激進、掠奪式的「破壞性策略」，而「延續性創新」使用的是溫和、漸進式的「革新性或支撐性策略」的改良創新，但是亦非常謂的「me too」策略。比方說，「平板」衝擊了傳統的Winter的PC，並帶來了IT產業的「典範轉移」，就是屬於一種「破壞性創新」；而iPhone的面世，引起了手機業的革命（點燃新的智慧手機時代），但其影響所及並沒有造成市場大動盪，最大的受惠是令手機產業得以延續至下一個新的周期市場，故其當屬於「延續性創新」之流而已。

◎在平板破壞PC戰爭中，市場現存者切莫因為原來的競爭者已由市場中抽身離去而沾沾自喜，反而更要留心「破壞性創新」及「需求位移滑動」的警訊才是。

以平板賽局為例，「破壞性創新」及「需求位移滑動」之間存在互相拉動的關係。

「破壞性創新」或「破壞性技術」一詞，最早是由哈佛商學院教授克雷頓。克里斯汀生(Clayton M. Christensen)所提出的，克里斯汀生認為「破壞性創新」必定會相伴帶來「破壞性的衝擊」；而若是按照菲利浦。柯特勒（Philip Kotler）的說法，所謂的「破壞性創新」基本上必須奠基於「會在市場上造成戲劇性的改變，讓現有技術很快被視為落伍」此一現象事實之上，而且這種「破壞性創新」會為所有接觸改變前和改變後技術的企業及市場與產業生態，製造出明顯的動盪，故而符合上述這些條件者，才能稱之為「破壞性創新」。

克里斯汀生認為「創新」可分為「市場創新」、「持續創新」與「效率創新」等形式，而所謂的「破壞性創新」就是市場的創新，這類「破壞性創新」依目標市場的差異還可區別為兩類破壞性創新模式－─低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞與創造新市場的破壞性創新﹝new market disruption﹞。前者鎖定的客群是：與高階消費市場不同、不要求高性能的那些人；後者則是針對先前需求沒有得到滿足、或僅部份得到供應的那些客群而來。

舉例來說，如果跟微軟比較起來，早先標榜免費、開啟自由取用及分享先例的linux的作法，算是哪一類的創新型態呢？

在與微軟(作業系統)相較的linux OS這個例子，它是屬於低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞，因為雖然linux OS在品質或內容與成熟度上都比不上微軟的Windows作業系統，但是由於它能降低使用者的某些使用門檻（例如使用成本），於是可逐漸累積使用者規模人數，當它一旦跨躍「關鍵數量」門檻之後，其規模經濟與市場的雙重效益，便足可使其創造出得以改進產品效能的破壞性創新，也就是足以累積創造新市場的能量效應，所以在這個例子中，linux明顯地是由低階消費者進入市場，故屬於「低階破壞性創新」範例。

市場既存者 應如何面對破壞性創新

認真說起來，事實上真正屬於「破壞性創新」的例子是少之又少的，絕大多數的創新都是「延續性創新」而非「破壞性創新」，兩者之間的分別除上述之「後者必會為市場帶來劇烈動盪與改變」之事後觀察結果外，兩者所使用的策略也大相逕庭──「破壞性創新」使用的是激進、掠奪式的「破壞性策略」，而「延續性創新」使用的是溫和、漸進式的「革新性或支撐性策略」的改良創新，但是亦非常謂的「me too」策略。比方說，「平板」衝擊了傳統的Winter的PC，並帶來了IT產業的「典範轉移」，就是屬於一種「破壞性創新」；而iPhone的面世，引起了手機業的革命（點燃新的智慧手機時代），但其影響所及並沒有造成市場大動盪，最大的受惠是令手機產業得以延續至下一個新的周期市場，故其當屬於「延續性創新」之流而已。

在平板破壞PC戰爭中，市場現存者切莫因為原來的競爭者已由市場中抽身離去而沾沾自喜，反而更要留心「破壞性創新」及「需求位移滑動」的警訊才是。

以平板賽局為例，「破壞性創新」及「需求位移滑動」之間存在互相拉動的關係。

例如，台灣NB及PC雙冠王華碩，此刻或許因為尚能保有「部份微創新」的動能而得以接收DELL和HP等競爭對手退出的市場，但愈是如此，華碩對NB及PC這類原來核心事業的未來展望便愈不可掉以輕心；華碩應加速腳步去佈局其他關聯性事業，像是平板或手機事業、並迅速將業務重心大幅移轉過去，因為這些原來核心事業（NB及PC）短暫的業務增量訂單，就如人之將死前的迴光反照一樣地不可靠，隨時都可能出現崩解離散，所以必須提前做好移轉的因應準備。

至於微軟，因遲至2010年才推出WP（Windows Phone），先是錯失行動作業系統（Mobile OS）進場點、後則因未能及時掙脫錯誤策略思維而蹉跎延宕修正效期，以致被拒於行動裝置市場門外長達3年之久，即使微軟Office在工作平板上的表現比谷哥或蘋果陣營的平板都有優勢，也不能改變消費者的持有態度。

破壞性創新會對市場既存者帶來破壞性危機，微軟至今還在努力找出對抗平板破壞的方法。

微軟應該趁早理解到一件事，要對付破壞性創新的最好方式是融入它、而不是與之對抗！所以微軟平板不應該堅持只做自己的WP和OS。平板在歷經3年快速成長期後，總算進入沉澱重整階段了，未來雙系統（微軟WP搭附Office，加上谷歌的Android、或蘋果的iOS）很值得消費者期待，就看微軟怎麼做了，是決定用對抗代替合作、以壟斷橫禦開放，還是實施「融合政策」來消弭這次的破壞性危機？

行文至此，剛好傳來美國最新報導消息，微軟的新執長沙堤雅。納德拉（Satya Nadella）週四（3/27）在舊金山發表新推出的微軟「iPad版Office軟體」，這是納德拉在2月上任之後對外發表微軟須將Office市場拓展到Windows平台以外的行動裝置市場後，所踏出的第一步行動。然而微軟繼此之後，是否會再進一布宣告策略決定改弦易轍，不再堅持將Office與自家的Windows綁在一起？ … 此事尚待觀察。

如果微軟能夠容許、並真正做到米勒所言的「雙系統」開放態度，也就是不只讓Office進入行動裝置（但仍搭配自家的Windows OS）而已，而是允許Office搭載於其他行動作業系統（例如谷歌的Android、或蘋果的iOS），也就是說微軟必須做到「將Windows 與Office徹底切割」，唯當微軟同意Office可搭附於非微軟的行動裝置平台上之時，才可避免其Windows 與Office雙雙滑落谷底的命運。

創新破壞者策略

市場挑戰者（破壞者或後進者），通常有兩種策略選項。

最常見的第一種策略是「聚焦定位策略」：選對有利的市場利基位置、專注並凝聚策略資源，以發展相對的競爭優勢。第二種也是最受用的策略則是「創新策略」，包括「創新延續者策略」與「創新破壞者策略」；市場挑戰者的天命，看是要選擇成為「一般創新者」、或是要挑戰以「創新破壞性者」的角色進場。總而言之，創新這件事對市場挑戰者而言，與市場既存者一樣都是無可逃避的天命，甚至挑戰者必須比既存者得承負更多「不創新就滅亡」的壓力，那是由於他們的資源非常不足之故。

破壞者通常有個明顯特質足供辨識：破壞者不僅在乎產品，更在乎那些不使用既有產品的消費者；破壞者想知道這些潛在顧客有什麼沒得到充份滿足的需求，也就是說他們更專注於提出具前瞻性、令人讚賞的「顧客價值主張」（CVP）。

大陸的小米科技走的破壞性路線，便是經由未被滿足的市場需求切入，因此如果仔細觀察小米科技的行銷策略，小米其實並不單純是「消費者導向」，而是以消費者為師、去改變現存商業模式的另類「創意導向」模式。

※    下期我們再來談【小米的「創新破壞者」策略】。

【發表於：2014/03/28   ─── 米勒的行銷世界 】