米勒的行銷世界

宏碁的人事及組織架構調整在2月份才塵埃落定，本文主要是在談關於宏碁組織及產品佈局的「異見」觀點，因為大多企業的組織架構（事業群概念）也通常牽涉到對「產品的思維」，所以藉由本文同時提出「可拋/新力/與再生產品」之產品分類新觀點，這個觀點可能會影響到對事業群佈局與對所處產業趨勢發展的判斷。

「例如，宏碁倘經由問題診斷及情勢分析後，假使最終作出「致力於發展雲端應用、快速跟進平板與穿戴佈局、放棄NB並縮減現下所有產品、領先對手一步革新PC開發」之判斷結論的話，那麼宏碁就可歸結出4類「SBU產品群」」。…

這是我以宏碁為案例所提出的見解判斷，但當然這並不是宏碁自己的見解判斷，最糟糕的情況是「錯誤的見解判斷會導致錯誤的結果」，這正是本文主旨（標題）所要指出的結論重點：『企業陷入困境，皆因商品失足』。就我目前對宏碁的觀察，宏碁的商品政策與趨勢判斷的態度猶然曖昧不明，這就像身上揹了一個未爆彈一樣，希望宏碁可以重新思索「對所處產業趨勢發展」再作出判斷、以及能以本文所點之「產品分類新觀點」去審視佈局計畫。

面對市場變革加劇、產品周期更迭增速之際，「競速比快」乃競爭的第一法則。

身處這個易變已成常態的時代，不管策略抑或商品市場，企業最感困惑之事便是不知道「該堅持下去或選擇放棄？」，顯然舊有傳統的「市場－商品」開發模型分類方式──如安索夫事業矩陣，或是SBU（策略事業單位）事業群分類，或商品組合管理，像是PPM（Product Portfolio Management）、或GE九個矩陣投資組合等──皆未充份考慮到未來性，已不足以應付快速變動的市場與產品趨向。換言之，下一個世代與未來的市場與商品，其實很難用這些決策管理工具去想像及估摸出來，所以筆者在此提出一個新的商品分類思維，使用更簡易的商品分類方式來作為新的「SBU產品群」管理工具，以為新世代商品管理之架構基礎。

【SBU產品群 分類新觀點】

企業應將產品與事業群Mix並縮減為「三大核心SBU產品群」──當企業做出要全力研發、或撤退放棄、或重新轉進的商品/市場之後，便可將之分類為三大類基本核心事業產品群：可拋商品、新力商品、與再生商品。

本文主要在談一個觀點：領導者不懂策略，這才是整個企業的最大問題所在！

台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，當宏碁和宏達電在高談品牌重建問題時，我看到的卻是：宏碁和宏達電遭遇的，實則不是品牌問題，而是策略問題。

大多數的企業領導者或執行長們，其實並不具備比其他人更多的策略能力，他們或許擅長管理能力或具激勵天賦，但是卻缺乏『策略能力』。策略能力是一項艱困的專業能力，並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。

我想以此文提醒台灣企業家們必須更注重「策略」，而不是關注於品牌或管理之上。
此外，本文也點出了「策略」應有的初步概念是什麼（從問題診斷出發），以及台灣企業領導人普遍存在著「策略能力不足」的問題，這是頗令人擔心的一件事、卻也是事實真相。

眾所皆知台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，多年下來有幸躋身國際品牌之林者寥寥無幾，去年下半年宏達電與宏碁－台灣雙宏紛紛自承經營品牌失利，但宏碁和宏達電不明白的是，他們遭遇的實則不是品牌問題，而是策略問題。

日前發生的復興723空難事件，與三個月前的華碩Zenfone手機事件，這兩起事件都與人為錯誤決策脫不了干係，它們共同結果是形成「連鎖錯誤危機」。復興空難事件還在調查當中，不便多作評論。今天我們且來回顧一下華碩Zenfone事件，除了談危機處理外，更重要的是要嚴肅正視隱藏其後的「關鍵決策」課題。

華碩於Zenfone手機事件發生後，一開始的處理方式很輕率，突顯出這家公司錯誤的危機處理心態。華碩一連串不該犯的行銷失誤，先是兩岸訂價差異的客戶岐視問題，為增加對抗紅米籌碼，卻得罪台灣顧客，接著竟又發生紅色機的烏龍抽單處理方式，讓消費者不滿情緒更被激化升溫，導致變成華碩董事長施崇棠及執行長沈振來與財務長張偉明3巨頭必須出面鞠躬道歉的自發性危機事件。

華碩Zenfone事件，可提醒企業今後必須更加正視「行銷危機處理」，因為由於行銷失誤而釀成危機事件的案例多不勝數，重點是企業控制與處理這類危機的方式對不對，其實整起事件一開始是由華碩Zenfone「行銷差誤」開始，復因接連處置失當而讓危機一再升級，最後竟演變成台灣消費者發動集體退訂、拒購華碩品牌的高危事件。

人為因素所造成的危機統稱為「人為錯誤」，在許多時候一個錯誤往往會招來更多的錯誤，若是「錯誤鏈」未能及時被中斷，就會形成「連鎖錯誤」，這時危機甚或是災難便會發生；此次華碩Zenfone事件，就是一典型的「連鎖錯誤危機」。

「連鎖錯誤危機」亦有等級之分，密特史戴德＜關鍵決策＞將企業的「連鎖錯誤等級」由低至高依其對企業的危害程度界分為3類，分別是營運層級、策略層級、及最嚴重的生存層級。

華碩Zenfone事件一開始是「營運問題」危機等級，但由於繼續犯錯（如紅機烏龍抽單事件）、加上危機處理不當而惹惱消費者，以致讓危機等級升高至「策略層級」，所幸最後由華碩老董施崇棠鞠躬致歉滅火，才終使這場危機平息下來。

「危機處理」的幾個基本認知

◎挑戰者企業的第一個指導原則：「努力搶３權──落地權、日照權、發話權」。

1. 挑戰者企業的第一個課題，首先必須爭取「落地權」，用行銷術語解釋，就是必須先找到一個「立基/利基市場」；例如大陸的小米科技成立之初，有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足，於是便設定由「網路」市場出發，像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路，而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」，這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。

2. 接著，當小樹苗破土而出逐漸發育長大，這時候就需要獲取充足的陽光和水（客戶與資源），可是比起水資源，「日照權」─也就是客戶或市場的關注，更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源，這就是挑戰者企業的第二個課題，像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業，當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。

3. 最後，新生企業必須增加能見度，以拿到「發話權」的門票，這就是挑戰者企業的第三個課題。

◎挑戰者首先要做的是必須學會以不同的觀點重新審視整個戰場。新觀點會讓一切為之改觀。

◎要打破優劣局勢，挑戰者必須做好兩件事：第一件事就是選對戰場，選擇對自己有利的戰場、並將市場現存者帶往那個戰場上去；第二件是就是打破現有產業界限並重訂遊戲規則，這樣才能改變戰局態勢並掌握新戰場的主導權。

米勒在2.28發表的【決策第一課：「堅持或放棄」的抉擇】一文，是針對市場現有企業（領導者與先進者）而寫的，這些「現存者企業」的困擾與其市場管理策略的成功關鍵，其實都是同一件事，即在於企業必須決定並採取行動──「究竟該奮力一搏，還是走為上策？」。但不論這些現存者企業決定要奮力一搏或走為上策，都應該與時間競速，包括判斷、決策與付諸行動，切不可拖拖拉拉，方為明智之舉。切記，衰敗的企業──總是「拔得太慢或轉得太慢」！

◎一般來說，現有企業會盡全力延後遭新科技審判的日子，因為他們面臨的最大問題就是必須背負支持既有技術成果、以及與此相關之經營模式的舊包袱，同時還得做實驗、建立新技術、將之融入新的經營模式中的新包袱；反之，那些破壞者或後進者（新對手）則無需承擔這種雙重包袱，對他們來說，一開始就導入全新的技術或模式，每件事都進行的很順利，而且花費不大。

◎企業最困難的決策就是 必須做出決定：「何時該放棄、何時該堅持」。在縮小的市場中，要確保充份的利益與銷售量可說是奇難無比的任務，而令多數企業深陷其中，無法自「拔」的原因是一種基於對「輝煌過去」情感上的留戀，此時唯有自行放棄對「市佔率迷思」的魄力方能自救。

◎如果市場整體規模縮減，即使自家產品的市佔率上升；銷售額持平或僅只小幅衰減，但獲利率卻呈現大幅衰退，這可能都是暗示「產品創新困境」的警鐘已然響起。

要轉身走開，或繼續堅守？

所有輸家企業事後常掛嘴上的一句話都是：「後悔太晚做這件事」。

前微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）坦承後悔十三年任內錯失了發展如智慧手機等行動裝置的先機，鮑默爾扼腕承認：「微軟公司踏入平板電腦的時機的確太晚了」，據傳比爾蓋茲也曾慨嘆太晚進入行動作業系統為此生最大憾事；宏碁與華碩亦自承：「太晚佈局平板電腦」；HP直行長惠特曼則坦言：「惠普投入戰局的手腳太慢」；宏達電執行長周永明也曾就「太晚進入中低階手機市場」一事承認決策錯誤。

微軟沉浸於自己DOS作業系統的榮耀太久，默視手機作業系統大趨勢浪潮的威脅，致令Google長驅直入、Android行動作業系統一家獨大，吃下行動裝置八成市場江山，微軟的問題即是出在輕忽新裝置崛起，因而遭致往後一連串的困境，雖然這家公司曾經在PC作業系統市場呼風喚雨、享有獨佔地位，最後亦不免因為PC營運重心失焦，而賠掉競爭力。

◎現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，從「事業群」出發的剛構型組織非但不具未來前瞻視野、也只會讓組織恐龍僵化的弊端更形坐大而已，即使像鴻海這種意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司彼此相互串連支援」的超級龐大組織想法也不能掙脫恐龍宿命，若想解套，最好的方法還是改變組織架構型態。否則最終鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，最後很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

組織變革，須加入未來元素

僵化的組織架構是企業第二害

組織架構是企業通見的另一個問題。

都說周處除三害，第一害是領導人自己，企業的其他二害分別是組織架構與產品創新。

現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，也更鞏固、加劇組織架構恐龍僵化的弊端，即使像鴻海這種超大型企業集團，意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司並彼此相互串連支援」的模式去發展集團帝國，最後結果也可能無法順利如其所願。鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

不少企業常將企圖心、願景或目標設定，誤以為那就是策略了，事實上，策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發，而應從「問題出發」，也就是應該試著去找出真正的核心問題。

至於那些提不出好策略、甚或常不自覺地只能提出壞策略的企業執行長們所犯的錯誤有二：

一是他們總是捨本逐末、搞混了目標與策略的差異（誤把目標當策略）；當企業是以追求成長、獲利、市佔率等作為企業經營宗旨，而未能正視企業真正的核心問題所在並以策略解決時，此正是所有壞策略的原罪。二是來自於最高階企業領導人或執行長，其實並不具備比其他人更多的策略能力，他們或許擅長管理能力或具激動天賦，但是卻缺乏『策略能力』，此事雖然遺憾卻是事實，然而更糟糕的是其他人（企業老板、企業員工、股東、股民、一般人）也不知道這些企業最高階領導者或執行長們，竟然會缺乏策略能力。

領導者不懂策略 這才是企業最大問題所在

不改變就滅亡，指的是如何安然渡過策略轉折點

全球知名策略專家魯梅特（Richard P. Rumelt）＜好策略。壞策略（Good Strategy Bad Strategy）＞明確指出多數企業對策略之誤解──不少企業常將企圖心、願景或目標設定，誤以為那就是策略。

── 愈是好策略，愈能在不對稱情勢的決定性時刻，創造或找出隱而未見的力量。【魯梅特（Richard P. Rumelt）】

◎「薄冰策略」便是「另闢戰場策略」：找出一個對於對手而言是「如履薄冰」的險峻戰場，再將對手引到這個於他不利之薄冰戰場 上去，正所謂「引敵入薄冰，避敵之所強，攻敵之所弱」，這就是「薄冰策略」。

◎談到競爭，首先就得先認識「競爭的３個本質」特性──

第一個概念：競爭是殘酷的，不能擁抱市場（消費者），就只能等著被老虎吞食。

第二個概念：競爭是障礙賽，除了創新、以及其他的競爭能力之外，還得為你的對手設下障礙。

第三個概念：競爭是差異戰，成功者一定有難以被對手複製之方法或優勢，這才是決定性的差異處。