米勒的行銷世界

１７－０６－０１

統一中控2016年整體獲利年增8.6％，主要的成長獲利引擎來自於方便麵事業，2016年時，統一方便麵在中國的市占重回20％以上，因而推升了整體毛利，其方便麵的業績82.21億元人民幣，年增8.6%，優於市場預期，但在飲料方面表現則不盡理想，飲料業績121.8億元人民幣，衰退13.3％。
歷經2014年的策略重整以至2016年的策略再修正，統一中控調整了兩次策略，然而，統一中控的中國策略，能助其推升旗下兩大事業（飲料、方便麵）的成長嗎？

統一中控（統一在中國的控股公司，簡稱統一中控）主要有2大事業，包括方便麵事業部、飲料事業部，自多年以前，統一中控在中國的經營策略便一直以「做大、搶頭」為目標，他的頭號競爭對手自然就是同樣來自台灣、但提前統一多年便在中國布局且已先馳得點的康師傅，就在統一與康師傅多年的市佔競爭中， 就在2014到2015年時，統一中控忽然有了前所未有的生存危機感，這股危機感源自於獲利率與持久優勢的無力感，這讓統一中控領略到須得從「市佔先優班」轉班至「品牌領導班」，才能擺脫市場及營運困境。

時序拉回到幾年前，統一企業先前有好多年雖然很積極進軍中國市場，但為了與康師傅集團搶佔中國的市佔率，而無暇顧及毛利率，到了2014年，統一中控在飲料及茶市場雙雙出現衰退，統一才驚覺這是一個警訊，當時統一集團董事長羅智先坦言，過去在中國大陸的市場經營，統一中控所忽略的最大問題就是「中國市場學習能力超乎想像」，而統一中控內部自己分析檢討原因，認為統一公司以前都忽視了經營品牌的重要性，這是導致整個市場大崩盤的主因。

2015年4月份，統一企業董事長羅智先在統一的法說會上明確表示「品牌經營是未來統一在中國要走的路，過去統一在大陸市場只專注於產品經營，但對手學習能力既快又強，如老壇酸菜牛肉麵這類明星產品也很快就被市場稀釋掉，導致商品曇花一現，還得面臨削價競爭，因此統一決定未來要打品牌戰、不做價格戰，必須致力於『經營品牌』才能創造競爭障礙，形成真正的差異化」。羅智先這場「轉班宣言」開啟了統一在中國的新戰略調整：統一中控未來的經營策略將不再以低價搶佔市佔率，而是要以品牌取勝，做出高價高質化商品。

不過，我在另一篇文章中也提過，2014年統一不僅是在中國的營運受挫，其在東南亞也遇到了另一個品牌以外的問題：「全球在地化」（Glocalization）正在逐漸吞併「國際標準化」（Standardization Strategy），除了產品創新與品牌管理能力之外，能快速迎合及修正市場變異的能力，才是全球化企業致勝的重要關鍵。（全球化戰略新思維 - http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/283488973）

2014年是統一中控調整大陸經營策略的關鍵年，由於意識到過往的策略錯誤，統一集團掌門人羅智先說「2014年是中國市場有史以來殺戮最厲害的一年，食品產業將會有明顯的分水嶺，培養挑戰市場的能力，將是勝出的必備要件」，於是自2014年起，統一中控便戮力重整其大陸市場的經營戰略，由搶市佔率、低價品，轉向至開發及行銷高利潤、高價品，統一中控內部評估認為高價產品將是大陸消費市場的未來趨勢，因此從2015年起擬定未來三年都將以追求高毛利作為戰略方向，因而亦不惜大膽在高價產品上放手一搏，包括在飲料、方便麵都先後推出高單價高毛利的商品。像是2015年3月推出人民幣4.5元「海之言」加鹽果汁試水溫，之後又針對年輕族群推出售價人民幣6元的「小茗同學」茶飲料，這兩項飲料在2015年為統一中控創造出27億人民幣銷售佳績，2016年又推出一罐19.9元人民幣的「恬蜜光年」果汁類新商品，而以「ALKAQUA愛夸」包裝飲用水搶市也是一記好投。至於在方便麵部份，2015年統一推出人民幣5元的「革麵」、人民幣10元的「冠軍榜」，都已站穩中高價位泡麵市場，2016年上半年則三彈連發，相繼推出「都會小館」、「相拌一城」及「滿漢宴」此三項不同售價及定位的三款新泡麵品牌，其中尤以2016年3月推出售價人民幣29.9元以挑戰天花板價格的「滿漢宴」最具話題性，這不只是統一推出的最貴方便麵、也是大陸有史以來最貴的一款方便麵。

到了2016年，雖然統一中控2016全年方便麵業務收益為82.21億元人民幣（下同），較2015年增長8.6%，但2016全年飲料業務收益為121.80億元，較2015年同比衰退13.3%，由於受到飲料成績減退影響，導致統一中控2016全年實現收益為209.85億元，同比2015年下降5.1%，實現淨利潤6.073億元，同比大跌27.2%。其實光看2016上半年業績表現，已大致可略窺2016年全年狀況了，統一中控2016上半年整體獲利年增13％，方便麵的業績40.1億元人民幣，年增9.8%，獲利7.75億人民幣，較去年同期成長12.9％，優於市場預期，但是統一中控2016上半年本當為飲料旺季，飲料業績74.48億元人民幣，較去年同期衰退8.2％。

總體來說，2016年統一中控在方便麵與飲料這兩大事業的業績表現一勝一負，由此可見，統一中控改採高價高利潤的商品經營策略，似乎仍未完全到位。

到底統一中控的失誤何在？
為了要達成集團預定營業目標，統一中控提出三大策略：
發展高毛利產品、深耕中高價市場、與通路改革。
但是，這樣的策略是否適任、有無對症下藥？

2016年上半年時，統一中控方便麵市占率回升已達20.8％，較去年同期增加2.8個百分點，整體毛利也上升，其中一個原因與大陸方便麵整體市場開始復甦回升有關，據統計2016年上半年大陸方便麵整體市場銷售額年增1.9％，另外，「持續朝高端市場的商品策略奏效」也是統一中控自評方便麵業績成長的原因之一，除了統一老壇酸菜牛肉麵、湯達人依然維持不錯銷售成績之外，鎖定高於5.0元以上的中價位方便麵、乃至大膽推出更高價位的方便麵，包括「都會小館」、「相拌一城」以及「滿漢宴」三大新品牌，統一中控在方便麵方面，用「商品力+品牌力」，繳出了不錯的成績單。然而，統一中控飲料在2016上半年則是表現不佳，統一中控將原因歸咎為是受到Q2夏季氣溫偏低及雨量偏多影響所致，但我認為統一中控飲料的表現失常另有原因。

在茶飲料方面：統一中控2016上半年市占大幅提升5.3個百分點至28.6％，其中尤以奶茶市占71.1％最為強勁，穩居市場龍頭，果汁市占則為13.4％，咖啡則是13.5％，整體表現看似不差，但是奶茶與果汁的整體市場持續在退卻，所以趨勢面對統一中控飲料的基本盤已形成若干衝擊，如若細究探討統一的問題並審視其真正業績表現不佳的原因，就能發現夏季氣溫偏低及雨量偏多等這些氣候因素未必是飲料衰退的主因，價格、口味及機能性，才是攸關飲料啟航與續航力的主因，但恰恰統一中控所提三大策略的其中兩項（發展高毛利產品、深耕中高價市場），卻會讓自家飲料商品悖離這個正快速變異的飲料市場趨勢。

以「小茗同學」這支飲料來說，統一中控在前期的研發和後續的品牌行銷方面都下足了工夫，從商品研發開始就極重視市調與消費者意見，在市場趨勢中，統一中控看出包裝冷泡茶飲應該能迎合消費者需求，但是又不想再陷入「品類命名」容易被模仿及價格紅海的困境中，所以統一這支新飲品便不以冷泡茶為命名，而是取名為「小茗同學」，小茗同學取「小明同學」的諧音又帶入茗（即茶）之名，以小明同學這個通俗又親切的稱謂搏取年輕化的目標族群認同，同時在命名之時也賦予這支新茶飲品牌個性化，小茗同學的品牌個性即是「認真搞笑、低調冷泡」，於是「小茗同學」從品牌命名、品牌個性、到品牌廣告之間彼此相容無違，這就是統一中控現在進行中的「商品力+品牌力」策略。「海之言」也是一樣，統一中控找到的命名方程式如下：與其直接命名為加鹽果汁、或僅僅只是加註添加「海鹽」，都不如另取新名來得更具新意，而且還能激起消費者對新商品的個性聯想，所以在這個命名邏輯下得出了「海之言」這支果汁類的新商品命名。

表面上，雖然統一對外指稱「海之言」銷售依然強勁，但2015年曾經的明星產品「海之言」已呈疲態確是事實，統一中控冀望調整「喝海之言，瞬間清爽」這樣的廣告溝通Slogan以重振商品氣勢，無疑只是自欺欺人而已，「海之言」和「小茗同學」一樣，都有需求走弱、新鮮感不再的隱憂，因為這兩支飲料商品都是成於新鮮感（加鹽果汁、冷泡茶），微差異是機能性高的冷泡茶或許比果汁飲料更具厚望，然而與方便麵品類相較，飲料類整體的生命周期本來就較短，且消費者更容易被新口味動搖，因此與其寄望後力深遠，毋寧期待可以時時創新。

所以，就策略面視之，我認為統一中控飲料可能的一個問題即來自於：「產品導向卻又創新不足、加上商品更新速度過慢」，以台灣飲料來說，這兩年飲料商品創新速度極快、轉彎幅度也夠寬，其中一個原因也與手搖飲料對於包裝飲料的排擠效應有關，於是包裝飲料不得不採取向上創新的路徑以突破困境，像是紅豆水、薏仁水、黑豆水這些台灣近期熱銷飲品不但跳脫茶、果汁、碳酸及運動飲料與包裝水的基本範疇，帶動流行的張力強勁，品牌行銷力道也夠力；另外，2016年有一份市調資料指出，台灣包裝飲料三大趨勢為：健康功效、天然純粹、追求新鮮，這些本土飲料的商品趨勢資訊、以及其他品牌飲料的商品創新模式，值得統一中控向這些台灣新創飲料品牌與飲料趨勢取經及「致敬」。

總之，單憑命名的創新還不夠，統一中控還可從以下這幾個方面多多使力：
其一、統一中控應主打以「食安」為營運策略，可推產銷履歷和食材認證，大陸黑心食品向為大陸民眾所詬病，而近來台灣許多知名食品廠和食品品牌也紛紛因為使用過期原料與違法添加及改標事件而淪陷，包括以鳳梨酥聞名的佳德、生產蝦味鮮的老牌零食廠裕榮食品…等，這些黑心食品事件頻傳更突顯食安題材的重要與稀罕性，對此，統一中控應善加掌握「食安」此一利基做為行銷切入點。

其二、消費者願意多花錢買差異化和品味，此外「文化」也是會讓產品價值加分且能延長商品生命周期的重要元素，例如台灣的「微熱山丘」用故事與體驗行銷賣鳳梨酥而跳脫價格紅海，這是統一中控可佔據的另一個差異化優勢。

其三、飲料類產品創新方面，可循大陸「哇哈哈」早年用的口味混搭創新模式，以新的植蔬葉果加入原有的果汁或茶飲做成新口味飲料，或是依循台灣「比菲多」的「單點放大」創新模式，這兩條路線都不失為是飲料差異化之商品創新方向。

【發表於：2017/06/01  ───  米勒的行銷世界】