米勒的行銷世界

※註：（2019/6/14）更新──《蘋果新聞網》９月將正式向壹會員收費

(蘋果「會員限定」，會是「短空長多」？)

１９－０５－０４

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1412609848879839
《蘋果日報》的《蘋果新聞網》要推「會員限定」，有意向《紐約時報》的「內容付費」看齊。雖然打著免費為名，然而《蘋果新聞網》實則乃行強索個資之實，在某個面向上，《蘋果新聞網》正在將新聞推向「去免費」這條道路上。
一個重點是：若是連新聞也「去免費」，讀者會願意買單嗎？

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今年4月1日，台灣《蘋果日報》網路新聞服務正式更名為《蘋果新聞網》（Apple Online）。並於4月10日下午三時起，《蘋果新聞網》改為會員訂閱制，需加入會員才可瀏覽內容。

蘋果報系想要推「會員制」，骨子裡他既是有意向《紐約時報》的「內容付費」看齊，看看《蘋果日報》先是在推動之初，一連十餘日在報上大做《紐時》專題報導，即可見出《蘋果日報》的心思，《蘋果日報》向讀者暗示他們正在走向知識付費的這條崇高道路上，而且，即連廣告面也試圖仿效《紐時》，打出類似「真相是值得的」的這類文宣標語，以號召讀者加入蘋果會員，並於一旁輔以「即起免費加入」為號，擊鼓助攻，倒也讓《蘋果日報》做出一番聲勢來。

內容付費與否可以先放一旁，但「訂閱會員」這顆嬌艷欲滴的大蘋果實在很令人垂涎三尺，讓其他媒體看在眼裡也不免心動難忍，像《經濟日報》於此時便又重擂「經濟日報網」戰鼓，頗有仿而效之、跟進出擊之勢。

不過，如何推行會員制、要採取收費或付費模式，以及目前報業急先鋒的蘋果做法是否可行，恐怕其他想跟進的紙媒都還得再看看，想好了再做會比較好。

比方說，內容收費的《紐時》最近悄悄修改了內容收看模式，鬆動了「付費牆」政策，絕大多數非訂戶每月也可以收到五篇免費的報導，因為《紐時》正在試驗讓更多人付費訂閱的途徑，其中方式之一當然就是想辦法提高轉換率，《紐時》相信，現在願意以電子信地址登入的讀者，可能是好的潛在訂戶，所以他們樂於提供更多篇的免費報導給非訂戶閱讀，而不是一律限定「先付費再閱讀」。

反觀，現今採取免費政策的《蘋果》，其「會員限定」的做法卻是一律「殺無赦」，對非會員毫無通融之處，這種做法其實會很有問題，我後面也會說到，《蘋果》有可能反而會遭致「反噬其身」的後果。

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蘋果「會員限定」，會是「短空長多」？

（1）首先，我們先來簡單說下，為什麼報紙不得不亟思轉型？

（2）其次，為什麼「會員制」會被視為是禁果（雖然誘人卻受到詛咒）。

（3）最後，會聊聊這顆禁果的禁忌何在（吃不吃得？要怎麼吃？）

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(1)、紙媒衰微，唯有轉型方能自救

報紙主要收入是發行與廣告，而報紙的主要影響力則來自於有多少人看報，也就是其發行量與傳閱率。
簡單說，報紙的主要影響力乃是來自於發行量與訂閱&購買數，根據行政院主計處統計，台灣「每百戶報紙份數」，2005年為33.7，2014年僅剩15.15（意即2014年時，每一百戶的家戶中只有15.15戶的人口訂閱報紙），從報紙訂閱率（直接影響到閱讀率）的衰減，見證到報紙影響力日益衰微。
 

以《蘋果日報》來說，其發行量（付費購買的發行份數）目前約20萬份。
另，MAA(台北市媒體服務代理商協會)於2017年公布了一份各報的閱讀率。

而這份各家報紙的「閱讀率」（覆蓋地區總人口的閱報比率）數據，可是觸及率的一個極重要指標，它相當於電視媒體的「收視率」。
從閱讀率可推估各報的閱覽人口數，以《蘋果日報》來說，其2017年的閱讀率為11.3%，如換算成閱報人口數，即每日約有250萬人閱覽《蘋果日報》。

※閱讀率=閱讀某報刊的人數÷該報刊覆蓋地區總人數×100%
 

然而，如今報紙不論是在發行量、廣告營收、或是涵蓋率、新聞接收來源、視聽眾的閱讀習慣…等，都在持續下跌，早已被網路超越。（※1）

所以，也難怪《蘋果日報》要如此積極地從報紙移轉至網路。
《蘋果日報》自今年4月起，除將其網路新聞服務正式更名為《蘋果新聞網》之外，同時大力推動《蘋果新聞網》全面改為「會員訂閱制」。

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以上，簡單說明報紙與網路的消長之後，便能理解《蘋果日報》何以要從「傳統紙媒」轉型至「網路媒體」。
一方面，蘋果日報自亦認為他們可以向《紐約時報》取經，也自知要做這樣大幅度的轉型，勢將有所割捨，二方面，《蘋果日報》也明白，導入會員制乃是報社轉型必經的過程。

張約翰在《新媒體不是報業應許之地，而是必經的險途！》這篇文章中談到了他對新媒體的觀察：「印刷版有費發行量僅次於華爾街日報的紐約時報，2014年在內部創新報告中提出「數位優先」（digital first）概念，具體描述了報業在因應行動載具、社群媒體構成的21世紀新媒體時代中，本體由報社轉變成多平台新聞機構的概念。這是上述英美報業重量級媒體轉變求生的路線，也是台灣主流四大報或早或晚醒過來領悟到的事實。」

不過，米勒要說《蘋果日報》的認知是對的，但是問題出在其作法不恰當。

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(2)、會員制是禁果嗎，吃了會發生何事？

如果《蘋果日報》，覺得「內容付費」是報社轉型的唯一出路、亦是必經之路，而會員制是他們要做的第一步，也願意為此而做出重大割捨（例如承受短期網路廣告收益下跌、新聞曝光率巨幅縮減…等後續勢將衍生之損失）。

《蘋果日報》從《紐約時報》得到的啟發之一，或許是《蘋果日報》高層深知擁抱「會員制」是報業轉向「內容付費」的第一步，而《蘋果日報》業已做好必須承受短期陣痛的準備了。
但問題是，即使蘋果日報準備好了，也願意為此付出代價；然而，顧客準備好了嗎？或者可能只會是自己一廂情願？

另一個觀察重點是：《蘋果日報》若是不能預知現今作法能否如願以遂，或是無法預判將來還會發生何種變數及變異，那麼現在的這種做法很可能會白忙一場。

其一，一則以免費加入會員為訴求，二則藉機索要訂閱者的個資，這種作法成效難料，但是作法不夠細膩則是事實。

現今顧客（網路新聞的會員訂戶）是在免費的誘因下加入，填下個資而成為會員，日後若是《蘋果日報》網路新聞的經營模式轉採「收費閱讀」方式，那麼還願意付費的會員會有幾人？
再回過頭來凝思，《蘋果日報》如今這樣壯士斷腕式的會員轉換方式，自家可否會重新省思有何意義、及其如今所為之事，所為為何呢？

若是《蘋果日報》不能預知將來會員的付費意願，以及能從會員制產出更多元的其他收益模式，那麼他們現今做的這些事，都是無意義的。
想問問《蘋果日報》，究竟其高層有打算日後改採「內容收費」模式嗎？
 

其二，蘋果報系以粗暴式的方式去強推「會員訂閱制」，影響所及的是《蘋果新聞網》的有效閱覽率、曝光率及傳閱率。

網路媒體雖然沒有發行量可言，但是卻有更重要的三率：網路新聞的有效點擊/閱覽率、傳閱率以及總接觸率，這是擴大某則網路信息流通、亦為強化該則網路信息或是網路媒體影響力最重要的要件，而蘋果日報強制性「非會員完全禁閱」的作法，勢必已將直接打擊到《蘋果新聞網》的有效閱覽率、傳閱率與接觸率。

至少第一個後遺症已然發生，那些沒加入會員的網友們，因為無法看見新聞全文，所以乾脆不引用也不轉載分享《蘋果新聞網》的內容，這樣吃虧的自然還是媒體本身。

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2017年8月，米勒曾寫過兩篇文章，內容即是關於「內容媒體的出路」。

1、《內容媒體的出路（1）》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/979060848901410

2、《內容媒體的出路（2）》
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/982560521884776

其中，在第二篇中，米勒提到了
「網路內容媒體若還是只有廣告的單一獲利模式設定而已，是沒有前途的，但是付費訂閱也急不來，透過群募贊助或直接向讀者募款也未必是可以持久之路。當務之急是，內容媒體必須找出捨此三者之外，更好的商業模式與獲利模式才行。
內容媒體的出路，應抓住三個重點：訂閱制、影音化、大平台。」

當時，米勒對「訂閱制（會員制）」，則是這麼說的：

雖說付費訂閱也不是很穩當的營生，很可能流於一廂情願，但「訂閱制」是一種能與TA做第一次接觸的絕佳形式。所以付費與否尚在其次，但是讓讀者「做訂閱」，這件事一定非做不可，因為那是進入大數據之門的第一步，也是為日後付費或其他能將內容變現的手段鋪路之起手式。

(其他未盡內容，請自行參閱以上文章之鏈結址)

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(3)、「會員制」有其必要，但是收了會員又如何？

麥奎斯（Rita Gunther McGrath）在《瞬時競爭策略》一書中提出，企業若是覺得某項割捨行動是攸關未來極重要的能力，但是在時間壓力較小的情況下（雖然勢在必行，但時間壓力並非很急迫），應該採取「井然有序地轉移」的割捨策略。

麥奎斯眼中的「井然有序地轉移」，包括兩個重點：
一是，要提出新的作法，她說：企業應該「以新的方式滿足顧客需求」；
二是，在做法上，應該是要以「井然有序地轉移」為策略。

「井然有序地轉移」，意指須用循序漸進的方式，「要先搞清楚哪個區隔先退出，再循序漸進去做移轉」。她並以Netflix（網飛）為例，麥奎斯指出，Netflix一度在轉移顧客過程中，因為作法不得當，而引起顧客的反感。（※2）

再看看《紐時》是怎麼做的？
《紐時》為了促銷長期以來給予訂戶幾周的半價折扣，《紐時》最近又再把半價優惠期延長到一年以來增加很多訂戶。

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當然，你可能會說Netflix與《蘋果新聞網》的情況是不一樣的，因為Netflix是向顧客收費，而《蘋果新聞網》是免費的（至少目前是免費）。

然而，無論收費與否，只要你想做「會員制」，那麼會員的權益精神則是一樣的。
不能因為不收費，就覺得可以輕易對待顧客！

先不說蘋果報系的報風、報格與《紐時》難以攀企。
《紐時》可以堅持「內容收費」，那是因為該報是以其專業、深度報導見長，而《蘋果日報》是什麼報呢？

《蘋果日報》雖然也開始有嘗試做點深度的財經與企管類報導，但它終究多數提供的內容仍只以一般的新聞內容為主，至少目前98%以上的內容是如此，然而，如今《蘋果日報》的《蘋果新聞網》連這樣很一般的「新聞」也要百分之百「去免費」（現階段其形式是「非會員百分百限閱」），不但限制閱讀網路新聞 (非會員不能閱讀)，更限制分享轉載(連平面圖文都禁止轉貼露出)，這樣的做法不知道是太過自信、或是在「慮已周行必果」下做出的盤算。

總之，最後乃至導出《蘋果新聞網》如此專制粗暴的做法，而這與麥奎斯提出的「井然有序地轉移」之策略是背道而馳的。

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要做蘋果派 相煎何太急

蘋果報系率先轉型值得肯定，有大刀闊斧改革的決心也令人贊賞，但是如若作法不適當，有可能反而會讓他陷入進退兩難的困境。

然而，現今《蘋果新聞網》強推「會員限定」（「限會員才能閱覽所有圖文」）的作法，正在重蹈當年Netflix在轉移顧客過程中曾發生的錯誤，這種既非「循序漸進」、亦採「無差別化」的作法，而是以粗暴、蠻幹的方式對待他們的讀者，肯定會惹得一些顧客心生反感而已。

另外，《蘋果新聞網》憑藉自身一家「綜合報（綜合新聞）」的內容，未來無論是否其數位新聞內容要向會員收費（可能性不高）、或是如今已開始實行的全面「會員限定」制，在份量上與時機點上都略嫌不足。

我舉另一家在內容媒體布局上企圖心不小的新聞媒體──「東森電視」來看，東森電視雖然沒有發行報紙，但是其數位（網路）新聞──也就是他的《東森新聞雲》（ETtoday）經營由來已久。

除了內容之外（廣度及全面性俱強，屬於高綜合性的全方位內容傳媒），比起《蘋果日報》或其《蘋果新聞網》，東森電視更強在「影音化」，而這是一項極重要的領先能力。

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籌碼所剩無多，不如一次梭哈？

更何況，現如今視頻內容比文字內容吃香，蘋果日報與東森電視更互見消長。

早年《蘋果日報》除了擁有《壹電視》之外，還製做了不少動畫新聞視頻（動新聞），但如今《壹電視》早已出脫給「年代」的練台生、旗下的八卦周刊《壹周刊》也已停刊，且其內容製作團隊也流失不少（特別是《蘋果日報》以狗仔起家的資深攝影人員及動新聞的製作團隊），如今的蘋果報系只剩紙媒《蘋果日報》及內容愈來愈單薄的網路內容平台《蘋果新聞網》而已。

至於東森電視，不計購物台的話，旗下則是擁有包括新聞台、財經新聞台、戲劇台、綜合台與幼幼台…等多個頻道（東森電視在台灣現有8個衛星電視頻道、海外則有11個衛星電視頻道），而《東森新聞雲》（ETtoday）則是東森電視於台灣之所有文字及視頻內容的統一大平台（網路數位內容平台）。

此外，由《東森新聞雲》（ETtoday）其后又附加冠註「播吧」之名，亦可見出東森電視相當看重「影音及播送」這兩件事（「播吧」是一個有很好相關語的名詞），亦可窺見《東森新聞雲》在東森電視全盤布局中的份量相當吃重。

而於此同時，《東森新聞雲》還能撥出人手仿照當年《蘋果日報》的「動新聞」模式推出「即新聞」，反觀《蘋果日報》的「動新聞」則已日漸衰減。

簡單來說，視頻內容影響力優於文字已為趨勢，這也是《蘋果新聞網》的弱點。
《蘋果新聞網》所有的，是為爆品而非精品內容，非但無以挾文字自重，更遑論其只是尋常的綜合性新聞而非深度新聞報導，替代性及同質性皆高，難以勾引視聽閱眾投懷送抱呀！

所以，即便不把電視台的份量列入評比，單以一個《東森新聞雲》對上《蘋果新聞網》，無論在質或量上，亦是相較立判，兩者懸殊何其大也。
然而，《東森新聞雲》尚且無意推行「會員限定」（限定須是會員才能閱覽內容），因為深知此間之弊將大於利，可是《蘋果新聞網》卻執意強渡關山 。

蘋果將其數位內容拿來做成蘋果派，奈何做得太過太急了，吾心不免如此揣度，蘋果敢於懷抱背水一戰之志，是否與其「既然籌碼所剩無多，何不一次梭哈」的心態有關？

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除了粗暴硬上，蘋果還可以怎麼做？

《蘋果日報》的網路新聞服務《蘋果新聞網》要推「會員限定」，不論是其有意向《紐時》的「內容付費」看齊，或是有意為來日的獲利模式提前鋪路，他們勇於轉型的魄力令人肯定；然而，《蘋果日報》這一波的作法太過激了。

那麼，除了粗暴硬上的方法外，蘋果應該要怎麼做呢？
如果蘋果報系要走的是朝「內容付費」之路轉型而去，而不是要走向變相的廣告升級模式，那麼可以參考以下幾個簡化的重點：

1、蘋果的問題：太急、太過。

2、會員做法應檢討這兩大錯誤：「未井然有序地轉移」、及「未做到差異化」。

3、將新聞內容分類，基本上可先分成一般新聞與精選內容，這也是蘋果必需要做之事（要分類會員之前，請先分類自己的內容），重要性不亞於「會員制」。

4、推「會員限定」沒有錯，但強推就有事了，問題在於使用粗暴的「全面限定」，這樣只會帶來負向的連鎖反應（限閱→不看→中斷傳閱→不討論→不分享…）。

可以限閱，但不應全面限制及封鎖，合宜的做法還是要留個「通道口」，比方業界常用的「每月限閱5篇精選內容」、或無法看精華全文、只能閱讀部份簡文。

5、好好建置你的付費牆：要設計有彈性的價格帶，從免費到低中高的付費模式（或增值模式；例如訂閱送超值贈品等促銷搭配手段）都要拉出來，然後慢慢驅動讀者向上升級（例如：免費讀者「每月限閱5篇精選內容」，但如果讀者願意每月繳付區區20元，則可以放寬為「每周限閱5篇精選內容」，以此類推，設計漸進式的收費、以及持續推出具吸引力的多重促銷優惠方案）。

6、「內容付費」及獲利模式也要更多元，比方說「打賞制」便是其一；此外，除了廣告和訂閱這兩大商模之外，也要多多開發其他新獲利模式。

7、要做兩個重大改變之事：一是養粉（鼓勵並設計一套制度，讓作者各擁其粉、並且形成良性競爭），二是開放（放開「只能聘僱記者與作者」的封閉性思維，從架構、商模到跨界都要全面放寬──可參考米勒的「ABC模型」）

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一、應該用溫和的邀請方式，而非施以粗暴的強制令

比較好的方式是「邀請加入會員」，而不是祭出「非會員限入」禁制令。

《蘋果日報》做的太過，之其一：

如前所說，《蘋果日報》強制「非會員完全禁閱」的作法，首先直接打擊的是《蘋果新聞網》的有效閱覽率、傳閱率及總接觸率，這將會讓不願意加入會員（即使加入免費）的網友，從此不再分享、也無法閱覽到《蘋果新聞網》的內容。

《蘋果日報》做的太過，之其二：

現在《蘋果新聞網》雖然打著「免費」為名（即起免費訂閱），但實則乃行強索個資之實。《蘋果新聞網》這種以交換個資做為代價，來換取成為會員資格的做法，並不是一種「真免費」，因為這種強制要求會員必須填好填滿個人資料，才能成為《蘋果新聞網》會員的這種做法，在本質上就不是一種真的「免費」。

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在某個面向上，《蘋果新聞網》正在將新聞推向「去免費」這條道路上。

有一點很明確，《蘋果日報》正在實踐欲將新聞「去免費」的行動！
然而重點是：若是連新聞也「去免費」，讀者會願意買單嗎？

況且《蘋果新聞網》索要的是較敏感的個資，而不只是泛泛的尋常個資，因此加入會員雖然並未以實質金錢做為代價，但卻須交付其他代價──須以個資做為交換──因而我才說在某種程度上，這並不是一種真的「免費」。

更何況，目前註冊成為會員之後，確是可以免費閱覽《蘋果新聞網》，然而日後是否還能免費盡情閱覽則未可知 。
這一點，《蘋果日報》始終未曾給過明確的允諾（會員是否終身免費？）。

如米勒眼中所見，蘋果日報的《蘋果新聞網》導入會員制本身並非惡事，但是如連這類綜合報的新聞也都要做到「去免費」，這就做的有點過火了。
再者，常言道「免費的最貴」，享用免費的代價，除了必須拋棄個資外，同時也捨棄了噤聲不語的消費者權利。

蘋果的會員們會不會哪一天赫然發覺，自己今日以犧牲個資換取而來的免費閱讀權，其實並沒有那個價值，而有誤上賊船之感；又若是來日醒悟到自己需要為此而付出更多其他的代價的話，那麼在受到免費誘惑而加入會員的當下，是否也是他們「與惡的距離」最近之日？

※註：（2019/6/14）更新──《蘋果新聞網》９月將正式向壹會員收費

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二、加入會員程序稍嫌繁瑣，蘋果索要個資方式太過

《蘋果新聞網》除要求會員必須留下行動電話號碼之外，還要求會員必須填寫姓名與出生年月日，這種「硬要求」甚至逾越了臉書的會員規格。

事實上，只為了可以免費閱讀《蘋果新聞網》的網路文章，便要求會員必須填寫如此私密的個資，這種要求及其心態，實在大有問題。

再者，導入會員制，也不應該以「無差別化」的做法為之。

如麥奎斯所言，比較妥切的做法應該是要像讓顧客採用新產品的流程一樣，只不過是反過來（「反向顧客採用」的做法）。
而且，並非要所有顧客都準備好以相同的速度轉換，應該是分批次、按順序去做轉換。

這也正是我所說的，不應該以「無差別化」的作法為之。

那麼，蘋果這種強索過多個資的粗暴作法，意欲何為呢？

這裡面，很容易讓人聯想的是，他們是想把廣告從紙媒移轉到數位上，而且在數位時代，廣告主會希望獲知更多潛在消費者的資料，所以媒體當然需要搜尋足夠的消費者信息，這樣才能獲得廣告主青睞。
一方面，蘋果在將訂閱者由報紙遷往數位的過程中，也藉由索要個資而更能將原本讀者的面貌清晰化，二方面，他們也希望能順勢將原本低階的廣告刊登模式升級為更高階數位行銷模式，而在此之前，數位行銷必須與「能正中紅心客群」相對應，於是乎蘋果便需要「索要更多個資」，因而其訂閱會員便被要求填寫過多個資，以便於蘋果得以向廣告主勸邀賞金。

事實上，蘋果強索個資的做法不僅失當，也無此必要。

用這種豪取強奪，反而會失去更多潛在會員，而且最終如果還是只能導入廣告模式（只有低階和進階之分），那麼其本質還是賣個資，那便失去會員的真諦了。

比起這類要求繁瑣的「身份登錄」模式，我更建議改採另一種輕鬆登錄的模式，那就是讓會員下載自家的APP，而不是要求他們在前頁填寫一堆個資（然後儲存於後頁的企業資料庫內，以茲做為會員每次登錄時的身份認證之用），這便是「放掉RWD的註冊思維，改以APP做為登錄之橋」。

APP會員與網頁會員的最大差異是，前者對會員來說會更為簡便，卻能讓業者保有更多會員的施展空間，想想WeChat、Eatgether，就知道箇中關竅了，如今，連電商都在朝著「社交電商」領域布局了，網頁已經過時了，APP才可以成就社群化的作為，所以要導入會員的內容媒體，應該放掉響應式網頁(RWD)思維。

在上一期文章《新創企業的成功要件》的文末「同場加映」裡，米勒追PO了一篇舊文《APP如何締造新的商業模式》，其中第三個守則便點到了「開創更多、更創新的商業模式與獲利模式」同樣亦是關鍵。

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App商業模式守則三：開闢更多協同合作的新獲利模式──

所有銷售虛擬商品服務商所面對的最大挑戰是：「在網路世代族群早已習慣網路免費的思考架構下，要怎麼吸引更多使用者付費購買？」
解決之道在「創新商業模式」，有了模式一切好辦，「協同合作」可能是個解方。

比方說腦筋動得快的中國大陸電視台早就發現「冠名」模式有巨大經濟利益，現在台灣電視台也爭相以冠名直接套利；唱片公司可以考慮與歌唱達人這類歌唱App軟體協同合作，增加音樂創作的被利用率，而非依賴販售CD單一獲利模式；要減少App交友平台會員詐欺非議事件又要能帶出獲利，Beetalk或陌陌這類交友App軟體可與餐廳、飯店、婚友社和婚禮顧問公司協同合作，好的O2O模式自然輕易能讓這些使用交友平台的人們願意付費；Google挾衛星地圖優勢、憑著它對地球視網膜掃瞄的所有記錄，能提供最即時的旅遊「觀景窗」，所以只須協合周邊食宿旅產業，Google大可輕易開展其旅遊服務的新事業。

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三、需開創「更多、更創新的商業模式與獲利模式」

在《內容媒體的出路（2）》這篇文章中，米勒提到了：

「網路內容媒體若還是只有廣告的單一獲利模式設定而已，是沒有前途的，但是付費訂閱也急不來，透過群募贊助或直接向讀者募款也未必是可以持久之路。當務之急是，內容媒體必須找出捨此三者之外，更好的商業模式與獲利模式才行。」

再者，「內容媒體的出路，應抓住三個重點：訂閱制、影音化、大平台。」

內容媒體可以有許多種獲利模式，其中一種提高獲利的方式便是「讀者贊助」，例如風傳媒的「咖啡贊助計畫」便是其中一種形式，而這類贊助或打賞，其實也是一種「內容付費」的方法。

風傳媒的「咖啡贊助計畫」是以「請作者喝咖啡」為名目（贊助），每一篇文章都開放讀者們可以自由樂捐，讀者要請作者喝咖啡，當然不是真的喝咖啡，而是實質以金額贊助給作者（共有三種價格（贊助咖啡），分別是45元的小七咖啡、150元的小豆咖啡、250元的莊園手沖咖啡），之後再由風傳媒去做贊助款的分潤，這和直播平台的「粉絲打賞、送禮物」是一樣的方式。

請留意米勒上面再次提到的：「內容媒體的出路，應抓住三個重點：訂閱制、影音化、大平台」。

除了「訂閱制」之外，「影音化」與「大平台」也是另外兩大重點。
而「大平台」的起手式，便是我上面所說的「要以APP做為登錄之橋」。（※3）

如果內容媒體只能看到「讓受眾為內容買單」那就太膚淺了，你有很好的內容，那很好，把目標視野放些，當你有了內容之後，就應該想辦法讓自己變成為一個大平台（如果你沒有內容有平台，那就找內容媒體合作，如果你是內容媒體卻不想發展平台，那就找個有良好商業模式規劃的社群平台合作），而不是只有內容而已，這個大平台裡面必須要有內容、有互動、也有生態系，讓目標受眾為了內容而願意加入平台，這會是成就這個大平台的一個好的起始點，所以，不要在一開始就設定許多入會條件（例如索要一堆個資）來卡住他們，而是應該大開方便之門，給予他們便捷且愉悅的入會方式。

記得，你的目標應該是放在讓他們加入平台，而不是成為加入訂閱內容的用戶而已。

【發表於：2019/05/23 ─── 米勒的行銷世界】

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※1、(MAA)-2017年台灣媒體白皮書

根據台北市媒體服務代理商協會(Media Agency Association,簡稱MAA)的資料，報紙不論是在發行量、廣告營收、或是涵蓋率、新聞接收來源、視聽眾的閱讀習慣…等，都在持續下跌，且各項指標數據亦均已被網路超越。

以下，僅簡摘MAA的「媒體涵蓋率」與「媒體廣告量」，俾為參考。

1、媒體涵蓋率：2007年時網路涵蓋率已超過報紙，而且上升曲線愈來愈陡。

(如下圖)

(圖片來源：大數聚—截自網路)

2014年時，網路新聞的涵蓋率已近七成（68.5%），而報紙新聞的涵蓋率只及其一半不到（已跌破3成五，只剩33.1%）；到了2016年，網路涵蓋率（85.3%）已為報紙涵蓋率（28.7%）的三倍之多。

2、媒體廣告量：現今網路媒體的整體廣告金額是報紙的5倍以上！

2005年台灣報紙廣告量超過150億元（新台幣），2016年時報紙的整體廣告金額萎縮至只有50億元，而網路媒體的整體廣告金額則一路成長至258億元。

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※2、麥奎斯「企業的6種割捨策略」

麥奎斯說，就統計而言，多數的事業終究會失去價值，因此，割捨也成為必須，企業必須有「淘汰會逐漸成為企業負擔的舊優勢」之概念，此即「割捨策略」。

但要如何割捨？何時割捨？

麥奎斯認為，在不同的時空背景下，不同的企業應該有不同的「割捨策略」，她並以兩個評量面向作為搞定企業割捨策略的指標，第一個面向與管理高層對「資產或能力的評斷」有關，第二個面向則和割捨行動的「時間壓力」有關。據此，麥奎斯提出了6種企業的「割捨策略」。

麥奎斯依據時間的壓力以及競爭優勢的性質，歸納出六種不同的割捨策略：包含「井然有序地轉移」、「待價而沽」、「善用剩餘價值」、「放手一搏」、「跳樓大拍賣」、「獨自屹立到底」六種方式。

（圖片出處：天下雜誌《瞬時競爭策略：快經濟時代的新常態》）

 麥奎斯提到的第一種割捨策略為：「井然有序地轉移」。 

麥奎斯認為企業若是覺得某項割捨行動是攸關未來極重要的能力，但是在時間壓力較小的情況下（雖然勢在必行，但時間壓力並非很急迫），此時應該採取「井然有序地轉移」的割捨策略。

麥奎斯並舉美國串流影音Netflix（網飛）為例，她說Netflix在很多顧客還沒準備好以前，就強逼顧客轉換，因此惹毛了顧客。麥奎斯指出，Netflix不適當的作法還包括，他們沒先搞清楚哪個區隔應該先退出，再循序漸進，而是想把相同的策略套在每位顧客的身上，結果大眾就反抗了。

麥奎斯認為，Netflix該做的，應該是要像讓顧客採用新產品的流程一樣，只不過是反過來，這是一種「反向顧客採用」（reverse customer adoption）的做法。

（米勒註：流程不變，只是反著向、再變著法而走；再者，觀念上不變，只是將「使用者」更想為「轉換者」這樣的概念去套置，並且在新舊服務的加減之間恩威並用。例如，一樣是先從重度使用者下手，針對重度使用者的可行做法，是直球對決，以提供新服務的優惠來吸引他們是個不錯的方式，至於中度或輕度使用者則是隨後再分批轉移，而對於中度使用者而言，驅動他們轉換的方法未必是強銷新服務，而可能是以逐步減少舊服務做為手段；總之，便是應該分頭、分批進行轉換，並且須對不同的顧客群，個別施以不同的方法）。

而且，並非要所有顧客都準備好以相同的速度轉換，應該是分批次、按順序去做轉換。

如果當初Netflix不是全面提高所有顧客的價格，而是挑選一批願意放棄DVD服務的顧客，並提供他們折扣優惠，那麼這群顧客就等於先被移照新的模式。

接著，再鎖定「輕量級」的DVD消費者，告訴他們以後付同樣的費用，將無法隨時收到想看的新DVD，一個月只能收到一片，除非願意多付費用，這樣又可以轉移一批顧客，或至少降低DVD的用量。

等到這些顧客發現完全使用串流方式也不錯時，Netflix就可以大舉調高主流顧客的費用，以便催促顧客早點轉換。

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※3、摘錄自《內容媒體的出路（2）》的「大平台」

如要創新你的商業模式與獲利模式，內容媒體必須讓自己想辦法成為一個大平台、或融入、嵌入一個平台之中，「平台」的其中一個概念就是「生態圈」，「大平台」的概念就是你必須和平台合作或是導入平台之內，將流量和內容合而為一。多數媒體的問題原始點就是它們只是一個獨立的孤島，而不是一個平台，所以隨時會被消費者拋棄（除非你是免費的）。內容媒體的第三個存活之道就是要變成或融入在大平台之中，比方說早期的3C論壇變身成為現在的癮科技媒體。

找到一個可以相容和互補的平台、或與幾個性質相近但內容不同的孤島合作以組成聯盟也是一個方法，例如，iCHEF與美食餐廳並不足以構成平台生態圈，但是如果能導入交友社群平台，那就能夠成為一個對消費者很受用的大平台了；再者像是現在的群募平台就很缺乏內容，而如果嵌入內容媒體、再加上金融服務和文創等幾個孤島群，他們其實便可以組成一個名為「創業」的大平台。