１９－０９－０４
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諸如BCG事業矩陣、PPM事業矩陣、GE事業矩陣、安索夫事業矩陣…等這些，其實就是一種規劃「事業單位層級」的策略性工具。雖然這些策略工具提供的矩陣架構，看起來似乎都與產品有關，但它們其實都還會將市場評量──比如：市佔率、成長性、現金流…也一同納入考量。
所以說，企業在規劃其「事業策略單位」時，絕對不能只放入「產品群」的概念而已，否則就無法落實真正「事業群」的意義。
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本期短視頻－要點：
「組織戰略思維」最核心的重點是：不管你的組織層級與架構如何規劃設計，企業最好都能設立一個「策略中樞部門」、或稱為「策略統合部門」。
※如果看不到短視頻，可以點選這裡
（短視頻鏈結網址）：https://youtu.be/FzFGgP_kIIM
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企業組織有３種策略層級
企業組織策略的層級，從高至低，可以分成「集團層級」、「事業層級」、和「功能層級」，這3種組織策略層級。
其中，我先來聊一下位處中階地位的這個「事業層級」，除了因為它更攸關企業的運作（特別是與組織有最緊密的關聯性）之外，另一個原因，也是因為許多企業經常是以產品群的概念去看待他們的事業層級、並據此為其組織架構之依據，而不是以「策略性的視野」去做事業群的分類，而這一點，正是企業常見的「組織戰略思維偏狹症」。
所以，米勒要先將「事業層級」拉出來談，而首先，我要談的是，吾人常會聽到的「策略性事業單位」，也就是俗稱的「SBU」是怎樣的一個概念。
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SBU（策略性事業單位）
企業如要規劃他的「事業層級」，就要先將事業（最好包括目前的事業以及未來的事業想法）切分成數個「策略性事業單位」；這個「策略性事業單位」也就是SBU（Strategic Business Units），或稱為「戰略業務單元」。
SBU（策略性事業單位）：是一種在企業事業內部，以某些被獨立劃分出來，兼具獨立性與完整性的產品、行業、或市場為基礎，並以「事業策略」的角度，去組畫的一種戰略性的組織。
企業若是要做真正「策略事業群」分類的話，便不該只著眼於產品或市場面，而是應該要從策略的整合面出發。但是，由於許多企業仍然會把「事業層級」當成是「功能層級」，這樣當然便無法有效開展事業。
例如，前一期我們提到的，像華碩這家公司，他和做hTC手機品牌的宏達電公司一樣，同樣都受到「產品導向」的羈絆太深，沒能從「產品事業群」的束縛中走出，進入到更深層的「策略事業群」，這便是為什麼華碩和宏達電，他們的「事業群」會變得「索然無味」的最大原因。
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公司層級策略
「公司層級策略」也就是公司的總體策略，可以有許多策略選項。
例如，在視頻中，表列的這四種策略──「成長策略、穩定策略、緊縮策略、混合策略」，便是大多數公司常見的總體策略選項。
一般來說，「公司層級」的基本策略會包括：單純地專注於單一事業（聚焦策略）、垂直整合、多角化與策略聯盟…等，這些也都是常見的企業層級策略。
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事業單位層級策略
「事業單位層級策略」，主要取決於顧客群在哪裡，顧客的需求是什麼，及如何滿足顧客，同時還要考慮我們這項事業的市場定位、和與競爭者提供的產品差異如何。
提示一下，您也可以從米勒前面提到的「3C競爭架構模型」中，去找出您的事業層級策略。
就一般性策略方法而言，過去事業單位通常會以「麥可波特」的競爭模式架構做為事業層級策略，亦即成本領導策略、差異化策略與集中化策略這三種。當然，還有許多可採用的事業層級策略組合以及工具，像是BCG事業矩陣、PPM事業矩陣、GE事業矩陣，還有米勒在另一支視頻曾介紹的安索夫事業矩陣…等。
雖然這些策略工具提供的矩陣架構，看起來似乎都與產品有關，但它們其實都還會將市場評量──比如：市佔率、成長性、現金流…也一同納入考量。
所以說，企業在規劃其「事業策略單位」時，絕對不能只放入「產品群」的概念而已，否則就無法落實真正「事業群」的意義。
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功能層級策略
「功能層級策略」則多著重在價值活動的設計，以及組織的功能性、及支援性的強化與整合，也就是「生產、行銷、人力、研發、財務」企業的這五大功能。
所以，常見的是，許多事業單位層級底下還會分門別類地，設置「處」、或「部」這類的「專門單位」，像是人力資源處、總管理處、技術部、財務部、公關部、行銷部、業務部…等，這些就是從功能性的考量出發。
「組織戰略思維」最核心的重點是：不管你的組織層級與架構如何規劃設計，企業最好都能設立一個「策略中樞部門」、或稱為「策略統合部門」。
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設置企業中樞部門的目的，是為了「做策略的統合」
從當前的企業組織趨勢來看，最先進的企業應該都要設置一個「中樞部門」，一般來說，可以把它叫做是「策略統合部門」。
當然，從遠傳電信開始，國內不少企業也依次成立了「轉型辦公室」這個部門，並且貌似要由「轉型辦公室」來主導整個組織，這樣的樣態正在發生中。但是，米勒還是要提醒這些企業，為了任務性的目的，而希望由「轉型辦公室」來主導企業亦無不可，但是這個部門必須得是企業的中樞部門才行，如果僅僅只是事業層級或功能層級的部門、或是將之視為是一個特殊的事業群，那樣都還不夠。
我再舉個例子，2016年6月22日原兼任總經理的統一集團董事長羅智先，因屆滿60歲而卸下總座，但不到兩個月，於同年的8月10日，統一又宣布由羅智先擔任集團新設的「總策略長」一職。不但今後統一集團內的各項營運策略，都會交由總策略長主導，而且也首創「由董事長兼任總策略長」之先例，統一企業對於「總策略長」之重視程度，由此可見一斑。
企業設置「轉型辦公室」，孰好孰壞，見仁見智。
不過，有一點很需要企業深思，同樣是為了要做企業轉型，並讓企業未來能跨得更遠，但是統一並沒有設「轉型辦公室」、或依循早年三星設「總裁辦公室」的模式去主控整個集團的組織和資源，而仍是回歸「策略中控與統合」的概念，這正是米勒要再三強調的──企業應該要設置一個「中樞部門」，而這個中樞部門就是「策略統合部門」。
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不必為了求新求炫，策略長尤勝轉型長
我的看法是，比起任務型的「轉型長」，或許統合型的「策略長」，會能更持久、也更勝任企業所需。
比如，韓國三星公司早期的中樞部門，是設在直屬會長管轄的「秘書室」，後來這個中樞部門雖然屢有更名，但是三星企業仍一以貫之，維持設置以「策略中控與統合」為目的的中樞部門之傳承，而這也是讓三星持續競爭力的要因之一。
以三星為例，三星集團在1999年以前，為「秘書室」制度，直屬會長管轄。這樣做的目的，就是為了可以協調及統合各部門的運作，算是三星權力中樞的最高單位。
後來，三星於1999年廢除秘書室制度，改為「結構調整總部」。之後，三星集團又從結構上的調整，再進化為「以戰略來主導」的概念，於是2006年再改為「戰略規劃小組」。
然後，到了2008年又升級、並再更名為「未來策略部門」，這就是三星整個集團的最高總理機構，堪稱是中樞中的中樞，是推動整個三星集團的策略運作、以及人才與情報戰略的中樞核心單位。
【發表於：2019/09/26 ─── 米勒的行銷世界】
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