１９－０９－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1507678726039617
裕隆集團旗下納智捷（台灣）及東風裕隆（中國）在兩岸的納智捷年銷總量，已下修至2萬台（納智捷和東風裕隆各1萬台），然而，目前為止，納智捷在兩岸的銷售成績奇慘無比，與目標值相距甚遠。
納智捷在台的汽車銷售量，今年前八月在台僅銷售3,059輛；而納智捷在中國大陸的銷售量更是低得嚇人，前八個月的總銷售量才只有1,356輛……

--------------------------------
～以下這兩則，為最近正發展中的企業事件～

(１)、《宏達電換血聘洋將任CEO》

宏達電董事長暨執行長王雪紅於本月17日宣布卸下執行長職務，並聘請Orange電信前執行副總裁梅特（Yves Maitre）出任執行長。不過，宏達電公司表示，王雪紅仍擔任董事長一職，她也仍將專注未來在科技策略與企業方向之制訂。

宏達電再好，也就那樣了，我無意多討論這家公司，因為迄今還是沒有看出這家公司有何驚喜之處。

不過，看這家公司未來的作為與動向，我覺得重點不在新任執行長身上，還是要看王雪紅。王雪紅雖然卸下宏達電執行長，但仍將繼續擔任董事長一職，而且未來宏達電無論是在科技策略、與企業方向之制訂，都還是由王雪紅負責，這樣看來，換不換執行長也沒什麼差異了，而宏達電最糟糕的部份正好也是在科技掛帥、策略無方、企業方向錯誤這幾個面向上，既然宏達電還是繼續由王雪紅督軍，未來仍將只能換湯不換藥，那麼大概也沒什麼可以令人期待的了。

------------------------

(２)、《納智捷受挫陳國榮辭董座》

裕隆集團於本月12日發布高階主管人事異動訊息，裕隆現任副執行長陳國榮卸任總管理處副執行長一職、暨請辭納智捷董事長，而納智捷董座則由裕隆總經理姚振祥接下。

裕隆表示，未來集團不再設置副執行長，將由執行長嚴陳莉蓮一力獨攬裕隆最高決策地位；另外，為了管理各事業公司，裕隆公司也新成立「自有品牌暨開放平台整合專案室」，並直接向集團決策委員會（五人小組）報告，而該專案室總監由納智捷新任董座姚振祥兼任，納智捷在集團中的重要地位由此亦可見一斑。

─────

回顧去年嚴凱泰驟然離世之時，對企業經營外行的嚴陳莉蓮雖然在名義上是接班人，但實際上裕隆集團的所有運作還是由諸老臣一肩扛起，其中，副執行長陳國榮便是實質上裕隆的操盤手，另一方面，納智捷這個自創的汽車品牌，不管是對嚴凱泰個人或裕隆集團來說都意義非凡，所以可見，陳國榮雙辭納智捷董座與集團副執行長，這件事格外引人注目，同時，「也讓納智捷的品牌經營問題、以及裕隆在大陸市場的運營現況隨之浮上檯面」。

嚴凱泰說：「納智捷不怕一直虧，就怕找不出問題」

這是米勒在2017年7月，寫下這篇新聞報讀《納智捷虧損不放棄，嚴凱泰：只怕找嘸問題》時所下的大標。

裕隆集團在中國布局甚早，2010年時裕隆找到東風集團做為其發展中國版圖的策略合作夥伴，雙方以持股各半的方式合資成立東風裕隆汽車公司（東裕）不過到了2017年時，裕隆在大陸的投資虧損加大、受挫益劇，然而，當時嚴凱泰仍然決定要加碼投資中國市場。（※1）

嚴凱泰當年是這樣說的。
他說：「重點是我們看得到問題、知道問題，針對問題在改進，夥伴間已經找到方法，所以他有信心東裕會往更好的方向發展，因此不用太去擔心」。

只可惜，直到2018年12月3日嚴凱泰驟然離世之前，乃至於如今他的遺孀嚴陳莉蓮，已正式接掌裕隆、並誓言改革與轉型；然而，裕隆還是有兩大遺憾與難題未解：

其一是，裕隆汽車在中國的問題和銷售成績依舊未見起色。

裕隆於4月10日集團法說會上表示，2018年集團旗下納智捷（台灣）及東風裕隆（中國）銷售量為9729台及6873台，分別較前年（2017年）衰退35％及63％；此外，根據裕隆的合併報表顯示，東風裕隆於2016至2018年總虧損金額達144.3億元，裕隆以股權比重需認列一半，加計虧損至少72億。

其二是，嚴凱泰最自豪也最念茲在茲的自有品牌──「納智捷」的品牌之路，眼前仍然還有重重險阻。
（《嚴凱泰壯志未酬身先死，納智捷這個品牌未來要如何走？》）

比方說，裕隆集團前4月在台汽車銷售量為2萬8855台，年減17.6%，其中納智捷銷售量1611台，年減69%最多（其他車種：中華汽車銷售1萬5547台，年減10.1%，市佔率11.7%，裕日車銷售1萬1697台，年減6.6%，市佔率8.5%）。

而若是僅單就「納智捷」這個品牌來看，原本裕隆規劃今年集團旗下納智捷（台灣）及東風裕隆（中國）在兩岸兩地的年銷總量最高將拚3萬台，但在裕隆4月份的法說會上，也改為今年兩岸納智捷銷售下修至2萬台（納智捷和東風裕隆各1萬台），然而，目前為止，納智捷在兩岸的銷售成績奇慘無比，與各1萬輛的目標值相距甚遠。

就整體車市來看，今年中國及台灣總體車市銷售預估分別為2810萬及42萬，如與去年車市相較，車界看法是約略持平而已。可是，納智捷今年的銷量卻是明顯大幅縮水，是車界的後段班或低等生、而且說是幾乎已於溺水中掙扎之狀況了。

尤其是，裕隆集團早在2010年便開始布局中國了，但是九年下來，先不說納智捷在每年有高達2千8百萬汽車銷量的中國市場中，卻只敢自訂1萬量的銷量而已，真的是弱水三千只取一瓢飲呀，而且，迄至八月份為止，納智捷在大陸前八個月的總銷售量（1~8月）更是只有區區的1,356輛！

------------

納智捷在台的汽車銷售量，依據集團4月份的法說會資料，前4月的銷售量（1~4月）只有1,611輛，僅達下修後目標（台灣全年銷售目標1萬輛）的16%。
納智捷的最新銷售數字為：今年前八月在台僅銷售3,059輛。

而納智捷在中國大陸的銷售量更是低得嚇人，依據中國大陸《車銷量》這個網站所公布的「各汽車品牌銷售數量」資料顯示，納智捷在大陸前八個月的總銷售量（1~8月）只有1,356輛。其中，1月為116輛、2月只有18輛（你沒看錯，全月只賣出18輛）、3月134輛、4月94輛、5月122輛、6月296輛、7月369輛、8月207輛。

（如下圖所示）

--------------------------------

裕隆與納智捷、宏達電與hTC，出了什麼問題？

嚴凱泰說「納智捷不怕一直虧，就怕找不出問題」，雖然嚴凱泰以為他已看出、並找出真正的問題來了，但是到現在為止，顯然裕隆與納智捷還是找不出問題在哪裡，自然，宏達電與hTC也是一樣，都不是換執行長或換舵手就能解決。

裕隆與納智捷、宏達電與hTC，出了什麼問題呢？

問題就出在沒有做出「割捨」！

更正確地說，企業缺乏「統合」的戰略思維。

更完整地說，企業沒能更新以下這「３大戰略思維」。

企業必須更新「三個重要的戰略新思維」

米勒認為企業有「三個重要的戰略思維」必須更新，它們分別是：「競爭」的戰略新思維、「組織」的戰略新思維、與「統合」的戰略新思維！

（以後會再以視頻的方式，跟大家略略分享其中的一些簡單概念）

------------------------

企業做組織重組，為什麼總難見效？

在前文（從3C到ABC競爭（下））中，米勒約略談到了一些關於企業的「競爭」戰略新思維。

（「競爭戰略新思維」之重點提醒：企業需著重於「組織架構、商業模式與跨界競爭」，此三者皆須同時創新）

我除了說「從一家企業的組織架構重組，便可以約略看出這家企業組織的戰略思維」之外，還間接點出了一個多數企業的迷思、亦是令許多人感到大惑不解之處──「企業做組織重組，為什麼總難見效？」

歸根究底，其原因就出在「企業只注重在豐收期的「啟動、擴張、豐收」這三個階程之事，而對後兩個階程「再造」與「割捨」不以為意；也因之，雖然許多企業在遇到阻逆時，經常都會祭出「組織重組再造」以求救亡圖存，但最後總難以收效。

原因很簡單，正是因為企業壓根便無視於「再造與割捨」，其結果就是「組織雖有重組，實無再造之功」，而其中，最大的癥結來自於：多數企業從骨子裡就沒有「割捨」的概念，於是，連帶地也使得「再造」的目標及意圖因而失真。

------------

今天這兩則企業案例，宏達電與裕隆，雖然都沒有做大幅組織改組，但是，「舵手換人當」這可是大事，衝擊並不比組織改組還小。

很多時候，企業進行組織改組時，最上面的執行長往往是不變動的，只是組織的架構更動、和組織人事進行搬風微調而已，一般來說，一旦企業更換執行長級的總舵手人物時，都會被視為是人事大地震，例如，５年前宏碁總經理王振堂下、陳俊聖上；４年前宏達電執行長暨總經理周永明去職，由董事長王雪紅兼任執行長；去年華碩組織改組，沈振來辭去執行長職務，華碩改為共同執行長制。

前面我說，裕隆與納智捷、宏達電與hTC的問題就出在沒有做出「割捨」，這是僅單就「競爭的戰略思維」而論，如果要更正確地說，企業真正在「競爭的戰略思維」與「組織的戰略思維」層面，通常也都是他們的「統合」出了問題。

簡言之，「割捨」和「統合」，是米勒給這兩家公司，最簡單的兩個解方。

（「統合」的部份，我們以後再聊。今天主談的還是就「割捨」來看這兩企業）

─────

～～割捨～～：

(１)、「宏達電與hTC」，放不掉的是科技競爭和手機布局思維，而且搞錯了他們的競爭對手，這是他們最該重新釐清並整理的問題。

宏達電與hTC還有另一個問題，它自己被「手機品牌」這個框架僵固住了，這讓宏達電與hTC跨足其他領域都備感吃力、且未能討好（你能想像宏達電與hTC做家電嗎？即使是hTC一直嚷嚷要做VR，也只是進到另一片紅海汪洋而已）。

宏達電與hTC真正的價值在品牌，技術並不是（因為並不足以達到非凡出眾或領先地位），所以，品牌是必須走的，問題是要選定何種產品、以及割捨哪些部份呢？

此時的宏達電與hTC，要割捨的是「現在的手機」，不是盲目地投向VR等另外的一個又一個的紅海市場與商品，而是定著於一尊，專注於開發全新一代、創革命的「未來的穿戴裝置」，但最好能是「行動通訊的裝置」──米勒指的就是「非手持的行動裝置」。

-----------------

(２)、「裕隆與納智捷」，放不掉的是汽車迷思，他們必須先釐清是要專注「做品牌或做汽車？」，還有整個資源整合以及分配的問題，然後必須好好思考「要將資源投放到哪些市場去？」

第一，「做品牌或做汽車」？

納智捷是一個好的品牌，但是車子並不是，我認為裕隆在創建納智捷這個汽車品牌時是成功的，只可惜質量和服務沒有跟著拉上去，所以後來這個品牌就掉下來了。

裕隆原本有機會經由納智捷這個品牌發光發熱，但是他們同時經營太多品牌了（中華汽車、裕日汽車、納智捷，中華汽車還同時生產二輪電動車），不管是基於風險分散、或是維持現狀的理由。

總之，如果要做品牌，就要大幅加碼對納智捷的投資和關注度；如果要做汽車，那就直接丟掉納智捷唄，不然照裕隆公司這種態度走，納智捷不但會養不大，並將成為拖垮裕隆的敗家子。

如以PPM（商品組合管理方陣）來檢視納智捷這個品牌代表的事業群在裕隆汽車裡的當前位置，納智捷目前算是處於落水狗或問題兒童的地位（在台灣與在大陸市場不一樣），這時候，裕隆決策者更需要先想清楚，有沒有打算讓納智捷從問題兒童變成明星事業（如果要做品牌）；還是要處份掉落水狗、或是直接砍掉問題兒童？（如果要顧汽車）。

(圖片來源：網路)

由於納智捷還漏看了一個最重要的問題，所以難怪他們找不出問題所在。

前面我說了，「裕隆與納智捷放不掉汽車的迷思」，以致於他們沒有視清「電動車」的前景。
當所有決策一直都圍繞在汽車身上轉時，真正好的價值反而被忽略了。

米勒的建議是，身為汽車新品牌，納智捷雖看好但難以使上力，但是如果納智捷全力轉向為電動車，那便將大有可為。

第二，「要耕耘哪些市場」？

首先，延續我剛剛的看法，現在起，裕隆的市場將包括汽車與電動車這兩塊。

其次，除了台灣市場和中國大陸市場之外，還有哪些海外的英雄市場呢？

最後，當裕隆將納智捷定位為電動車品牌，並定於一尊之後，上面那些市場的清晰度就更清明了，要怎麼做，也就一目瞭然了。

------------------------

１、如果只是換了新舵手、或是只是組織進行改組，卻沒有更新這家企業「競爭的戰略思維」──也就是企業與舵手的腦袋──那麼組織改組，依然難以見效。

２、「組織的戰略思維」並不是只是組織改組那麼簡單，還必須改變幾個觀念，包括組織架構、事業群布局與商品規劃的「新思維」。

這一部份，我們下次再聊。

３、「競爭的戰略思維」與「組織的戰略思維」，都建立在「統合的戰略思維」之上，換個說法，「統合的戰略思維」是重中之重。

這一部份，之後還會聊。

【發表於：2019/09/20 ─── 米勒的行銷世界】

-----------------------------

※1、納智捷虧損不放棄嚴凱泰：只怕找嘸問題

（米勒／2017年7月）

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/958490957625066
…………………

裕隆集團近來因大陸東風裕隆汽車營運轉向及電動車發展一事而備受關注，裕隆集團執行長嚴凱泰近日向媒體證實，納智捷雖然虧損百億，但強調會繼續經營。對於外界批評納智捷和裕隆大陸事業（東風裕隆）的營運成績不佳，嚴凱泰指出，「我擔心的是找不到問題，一旦你找得到問題，就不是問題了」。

裕隆集團在中國布局甚早，2010年時裕隆找到東風集團做為其發展中國版圖的策略合作夥伴，雙方以持股各半的方式合資成立東風裕隆汽車公司（東裕製造），主要就是要在中國全力發展裕隆的自有汽車品牌──納智捷 ( LUXGEN )。

其中，東風裕隆銷售公司（東裕銷售）的資本額為2.46億元，但今年（註：該文首PO之年，時為2017年）上半年認列虧損7.49億元，半年燒掉3個資本額，期末帳面價值還倒虧26.2億元；另外裕隆與東風的另一家合資企業──-杭州東風裕隆公司（東裕製造）資本額為133.8億元，今年（同樣為2017年）上半年虧損8.3億元，期末帳面價值燒到只剩37.2億元。也就是說裕隆與東風的這兩個合資案，光是今年上半年就合計賠掉30億元以上。