１９－０８－０２
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1472331009574389
施崇棠說，「CEO」除了是執行長（Chief Executive Officer），還包括體驗長（Chief Experience Officer）及工程長（Chief Engineering Officer）兩角色，唯有從設計思維出發，才能讓華碩產品找回魂與本。
華碩堅持「技術掛帥」並非毫無來由，但是這樣的思維，是否真的沒有問題？
第一話：比起能力與技術，領導人的思維更形重要……
第二話：雙首長制，好壞未定，無關多寡，而在「其誰」……
------------------------
華碩要找回產品的「魂與本」
去年底華碩宣布組織人事新布局，原任執行長沈振來請辭，華碩找來了多家平面雜誌媒體及數位媒體，以董事長施崇棠專訪的名義釋出華碩的政策說帖，宣布自今年1月1日起開啟「雙執行長」共治時代，由胡書賓與許先越這兩位五年級生共同接掌華碩兵符。
媒體對於華碩找工程師出身的兩人擔任共同執行長很是好奇，包括先前的執行長沈振來也都是技術本位出身，顯見，華碩一直以來都是「技術本位掛帥」，但施崇棠對此並不以為意，他認為技術本位主義不是問題。
括而觀之，施崇棠於「技術本位」獨有鍾好，乃基於以下之邏輯思維：
第一、施崇棠認為，「華碩的企業魂，是技術為本」！
施崇棠說，「像馬雲這種非技術出身的人當執行長，當然也很好，都能成為很棒的CEO，但華碩的魂是技術為本，許先越和胡書賓長期都投身在技術領域，絕不會被技術框架限制，現在他們也非常主動盡量往前線，跟業務、行銷部門最近互動非常好，我對他們有非常大的信心」。
第二、施崇棠對CEO另有新解，CEO同時也該是「體驗長+工程長」！
施崇棠認為「執行長」不只是CEO（Chief Executive Officer）這麼簡單，他還另外給予兩個很大的嶄新意義，他說，「CEO除了是執行長，也是Chief Experience Officer（體驗長），再加上Chief Engineering Officer（工程長）；把Experience和Engineering兩個結合，就能夠天下無敵」，而華碩的這兩位新執行長都有這特質。
所以說，何以施崇棠會覺得「技術本位」沒什麼不好？
簡單說，原由即出自此中心思維：「魂與本，來自技術」──
其一，施崇棠認為，華碩的魂是「技術為本」，而去年華碩遭遇逆風，施崇棠認為問題是出在產品，所以他認為華碩再造的核心，是要重新找回魂與本；
其二，從CEO的新解來說，施崇棠說CEO有三個含意，CEO除了是「執行長」之外，還要再加上「體驗長」與「工程長」兩個角色，施崇棠認為唯有從設計思維出發，才能讓華碩產品找回魂與本。
換言之，施崇棠對CEO的新解是「執行，再加上體驗與工程」，而後兩者，恰恰正是設計產品所需要的。也因之，施崇棠自當覺得「技術本位」與「產品唯先」乃是理所當然爾了，於是，可想見華碩之所以一直以來都堅持「技術掛帥」，並非毫無來由，因為，領導者最高的的決策思維即是如此。
然則，這樣的思維，是否真的沒有問題？
下面，就來談談華碩施崇棠的思維，問題何在～～
------------------------
第一話：比起能力與技術，領導人的思維更形重要
如果說「產品的魂是技術為本」，這話我非常予以認同，但如果說「一家企業（華碩）的魂是技術為本」，我覺得這就是自我框架了。所以對於施崇棠所說，「這兩位執行長雖然長期都投身在技術領域，但絕不會被技術框架限制」的樂觀自覺，我認為這個邏輯本身仍有很大極待商榷之處，因為，施崇棠沒抓到重點──
「技術出身的人，也會自然成為一位優秀的執行長」，這個邏輯大有問題；更別說「技術」、「體驗」與「設計」，原本就是三種各自不同的能力長才。
當然，我們不排斥也會有極少數，頂尖的優秀的人才可以一人兼之，但，多數人多半只能擇一專精，因為這些個別能力，除了需要長期浸淫以培養出卓然不凡的專業與素養之外，還需要天份，否則，企業便不需要專門尋覓專才，另設「設計長」、「體驗長」等職務了。
全球最頂尖而知名的設計長，iPhone和Mac設計者、蘋果（Apple）的資深設計長強尼·艾夫（Jonathan Ive）肯定能名列前茅，在他離開蘋果自行創業的消息曝光後，蘋果股價一天內就下跌1%，市值馬上蒸發掉90億美元（約合新台幣2700億元），可見，從賈伯斯時代就重用這位設計長，而不是指定由他接任為執行長，是有其道理的，因為術業有專攻，領導者要做的是，確保在企業內各個領域之中，都由最優秀拔尖的人才出任部門內的領導首長，這才是真正的專業。
如按施崇棠的邏輯，設計長與體驗長可全由執行長兼任即可，那麼蘋果設計長艾夫離職後，設計長的遺缺可由蘋果執行長庫克兼任就好。
再換個角度想，庫克既沒有技術能力、也無體驗或設計能力，他憑什麼可以勝任蘋果執行長？或者，如以施崇棠的思維來看，換掉非技術出身的庫克，讓艾夫取而代之繼任蘋果執行長，「技術、體驗與設計三者結合，就能夠天下無敵」，這樣是否更能擦亮漸形黯淡的蘋果光呢？
問題是，非技術出身的人，未必不能成為優秀的執行長；相對地，好的設計長，必然也是一位好的執行長嗎？
這就是邏輯的迷思！
領導者切不可犯低級的邏輯迷思，錯誤的命題將會導致錯誤的結果。
----------------------
百尺之高，未及千仞
「技術本位」好不好，這個問題見仁見智
「把體驗和設計這兩個結合，就能夠天下無敵」，這句話我很認同，蘋果就是這樣做的，好的體驗與設計能為好產品加分；此外，「專業」乃是企業最基礎的根本所在，而產品如果不以技術為本，勢必會失去競爭力。
然而，「專業」或「技術」只是基本的樓地板，不是最重要的唯一，即使再把體驗和設計加進來，讓產品變得更貼切消費者所喜愛，那終究也是將產品變得更加完美動人的加乘元素而已，說到底，好的產品是必要的，但產品並非一切。
重點在消費者，而非產品！
產品與體驗，都是為了滿足消費者（讓產品更能為消費者所愛）而生，所以，企業的領導者，都不應該自己找任何理由，讓「產品導向」的理智線，壓過了那條「消費者導向」的感性線。
-----------------
陳沖趣談「大小S」
前行政院長陳沖數月前發表新書，書名是「跬步財經雲端」，書中有一段，標題為「顧主委與大小S的糾結」，內中提到身為政府首長應該知道最愛「大S」而不是「小S」。陳沖其言，大S指的是「Strategy」（策略），小S則是「Skill」（技術），意思就是政府首長如果只拘泥「Skill」，而不重視「Strategy」的話，那麼政府首長以及他的團隊，就會淪為技術官僚，而無法有好的政績。
（大S-Strategies 與小S-Skill………… 圖片來源：網路）
政府如此，企業亦然。
「技術本位」本身沒有什麼問題，然則，「技術本位」的另一個反面詞便是「產品導向」，而且，過度的體驗與設計並不見得是好事，企業的重心從來都是以消費者為本，而不是產品；當企業捨「消費者導向」而回首追逐「產品導向」時，並不見得是重新「找回魂與本」，而可能會是「捨本逐末」、本末倒置了。
要到幾時，台灣企業領導人的「技術掛帥」或「技術本位」才可以休矣？看看宏達電，即知米勒所言不虛，我再強調一次，產品和技術的確重要，但還不是最重要的事。
CEO最重要之事，應該是策略、是消費者，而絕不會是產品或技術。
我的意思是，技術與產品確實重要，但是，於產品之外，消費者想要什麼，比產品更為重要；而在技術之上，策略則比技術更為重要，如果說身為CEO必須懂得捉大放小的道理，那麼，企業應該寧選策略之才，而莫侷於技術之才。
舉Gogoro為例，Gogoro是先有大策略，才去做技術及產品。沒有策略只有技術的話，只會淪陷在產品競爭的紅海中，華碩的問題便是如此，華碩問題的癥結，並不在施崇棠以為的「產品出現問題」，而是在「策略出現問題」，華碩如果對此沒有體認，便還是會一直在產品競爭的紅海中打轉，無法跳出風暴之外。
------------------------
第二話：一人吃或兩人補，悉聽尊便，用什麼樣的人，才是關鍵
台灣最早啟用「雙首長制」接班的大企業是台積電，自今年以降，華碩與統一，也分別宣布要實施共同總經理制。
統一集團上個月初宣布高層人事異動，原總經理侯榮隆任期屆滿，董事長羅智先宣布這是統一成立52年以來首度實施共同總經理制，未來將由資深副總黃釗凱、資深協理李清田共同升任總經理，前者負責台灣市場、後者則負責海外市場。
在此之前，台灣「雙首長制」則肇始於台積電，自台積電董事長張忠謀於2013年卸任執行長之時，即宣布採行雙首長制，由劉德音、魏哲家出任共同執行長。
去年（2018年）6月張忠謀正式退休之後，台積電則正式啟用「雙首長制」平行領導接班模式至今（劉德音接任董事長、魏哲家則擔任總裁，兩人仍同列為共同執行長），未來是否還會再沿用這樣的雙首長制接班模式猶未可知。不過可以確定的是，自台積電之後，雙首長制的接班模式，國內許多企業也開始跟進仿傚，譬如統一集團、和本文的主角華碩，都在今年實施雙首長制。
其他企業則是更早實施雙首長制，據《天下》報導，有了台積電當前例，國內其他企業也依樣畫葫蘆，像是同樣在半導體產業的聯發科，2017年董事長蔡明介延攬中華電信前董事長蔡力行，兩人共同擔任執行長；聯電執行長顏博文退休後，也把棒子傳給資深副總王石和簡山傑，讓他們一起出任共同總經理。
此外，有了這些前例，這也難怪夏普社長戴正吳此前也曾表示，計劃交棒給共同執行長，再從中找出合適的最終接班人選。
------------
附帶一提～～
不過，與其他企業相比，鴻海算是非常異類，因為整個集團都是由一人獨裁。鴻海12次集團各有執行長，其旗下還有眾多子公司，董事長和總經理人數破千，但是整個鴻海集團只有「一人說了算」，那就是集團總舵手郭台銘董事長。
然而，從5月份開始，郭台銘為了「檯面上」的接班人一事，也著實老想了好久，郭董為了參加國民黨7月份的總統初選，當下不得不卸下鴻海董事長一職，後來，他雖也指定劉揚偉擔任鴻海集團董事長，但仍另外設立了9人的經營委員會，形同仿台塑企業的「共同決策小組」模式，未來這9人經營委員會，會共同討論、決策後，再向上報告給董事會（就授權及管理功能上，「共同決策小組」模式與「多首長制」模式，仍然有著相當程度的差異，由此亦可見出，郭台銘仍未對鴻海完全放手）。
---------------
畢竟，雙首長制或多首長制有其優缺點，好處是所有採用雙首長制的企業都會強調兩位首長之間的互補與合作所能發揮，通常雙首長制的一個最直接的理由是，當強勢的領導者面臨退休，要尋找接班人之時，常常找不到勝任人選，因為這些領導者過於優秀、或因其個人領導風格獨特且極度強烈，在集團內很難有能望其項背的人可以接班，而雙首長制模式則可以共治的形式，挾兩人之合功以補一人之不足。
《天下》引述104人力銀行資深副總經理晉麗明做的歸納，企業決定採行雙首長制通常有以下原因：一、發揮各自所長、展現經營綜效；二、團隊合作、集體領導，避免人才流失；三、權力制衡、防止弊端，降低組織風險；四、預先傳承，做為選拔最後接班人的參考。
《天下》：「一家公司有兩位執行長還不稀奇，工業電腦大廠研華甚至有三個總經理。為了朝物聯網產業轉型，2017年研華執行董事何春盛設立共治總經理制，一口氣把自己的總經理位置交給三個人，除了加快傳承腳步，也希望借重他們的不同專長，佈局客製化產品與服務。」
------------
至於雙首長共治模式的缺點，也顯然易見，不管是基於分散風險或互補的思維，因共治而啟動安全模式的同時，一方面，多頭馬車或集體決策恐會讓策略變得模糊化或決策不明，另一方面，也可能會強化內部鬥爭與穀倉效應。
《天下》點出，「即便有上述好處，兩個臭皮匠真的能勝過一個諸葛亮嗎？還是容易淪為多頭馬車？」這也是雙首長共治模式的盲點所在。
「若從國際企業的經驗來看，其實雙首長制要運行順利，遠比獨自一人領導還難。過去30年間，《財星》（Fortune）500大企業中僅23家企業採行共同執行長制，多數因企業相互併購，或家族企業為了平衡權力，才出現「兩顆太陽」，但最後幾乎都以失敗收場，例如曾推出「黑莓機」的手機大廠黑莓公司（BlackBerry，前身為RIM）。2012年，黑莓共同執行長巴斯利（Jim Balsillie）、拉札里迪斯（Mike Lazaridis）雙雙下台，這兩位掌舵20年，帶領公司市值衝破800億美元的執行長，因不敵蘋果iPhone與眾多品牌競爭，最終仍敗下陣來，具代表性的共同執行長制也走向歷史。」
---------------------
雙首長制 好壞未定，無關人數多寡 而在其誰
關鍵不在於單人獨理或多人共治，而在於企業用什麼樣的人。
回溯台積電張忠謀的交班之路的確艱辛，於是幾經考量之後，張忠謀才決定採用雙首長共治模式。張忠謀2014年對於台積電的CEO人選考量提出若干標準，他特別強調台積電未來CEO必須要是90%CEO、10%工程師，張忠謀認為工程專長只宜占10%，經營管理能力才是那90%的擇才重點。
然而，米勒則認為，經營管理能力不該是一位優秀CEO的考核重點，策略能力與創新能力才是！而領導者不懂策略，才是許多企業最大的問題。（※）
回首前塵路，包括台積電與其他眾多企業，或許雙首長制是不得不然的結果，關鍵不在於單人獨理、或多人共治，而在於企業用什麼樣的人。
不管是雙首長制或是單首長制，企業的最終也是最原始的癥結，其實都出在「有策略的領導者難尋」，這一點，張忠謀很早就意識到了（雖然張忠謀訂用的標準是經營管理能力，而非策略規劃能力）。
很明確地，台積電是一家技術本位、擁有全球最頂尖技術的專業晶圓代工廠，然而，擔任這樣一家技術專業大企業２４年CEO的張忠謀（#備註），從來都不以小S（Skill）取才，而是以大S（Strategy）做為任命CEO之標竿，他自己如此，他為台積電選任繼位者也是如此，所以說，無關人數，而在「其誰」；企業成敗的真正問題，始終都是在策略（大S）之上，而不在技術（小S）之中。
--------------
#米勒註：
1、張忠謀與台積電結緣32載
張忠謀於1986年籌辦台灣積體電路製造股份有限公司（台積電），並任董事長兼總裁、暨兼任執行長。直至2017年10月2日，張忠謀宣布將於2018年6月台積電股東常會後退休，辭任台積電公司所有職務止，張忠謀領導台積電的時間長達32年。
2、張忠謀擔任24年的CEO
張忠謀於1986-2014年間擔任台積電執行長，這期間，他曾於2005年首度離任台積電CEO一職，4年後於2009年又再次回鍋擔任執行長，至其2014年再離任台積電執行長為止，總計張忠謀擔任台積電CEO的時間約24年。
【發表於：2019/08/08─── 米勒的行銷世界】
-------------------
※領導者不懂策略，才是企業最大的問題
米勒在《掙脫困境：企業的十大困境》這本書的﹝序：認識新變局、迎接新挑戰﹞中，主張「領導者不懂策略，才是許多企業最大的問題」。
茲摘錄此段如下：
張忠謀2014年對於台積電的CEO人選考量提出若干標準，他特別強調台積電未來CEO必須要是90%CEO、10%工程師。張忠謀認為工程專長只宜占10%，經營管理能力才是那90%的擇才重點。但，米勒認為，經營管理能力不該是一位優秀CEO的考核重點，策略能力與創新能力才是！
企業的第一個錯誤，是企業執行長們對策略的誤解，企業的第二個錯誤則是更基本、卻也是更嚴重的問題，這些企業執行長們雖然擅於經驗管理與績效改善，但是他們根本不瞭解策略的真意，甚至無從分辨好策略與壞策略的差別。
科特勒：「所有的企業領導人都該全神貫注在開創新策略、新組織架構及新企業文化上」。
然而，令人難以置信的事卻往往也是真相所在，大多數的企業家都以為管理能力才是企業領導人最重要的能力。事實上，經營能力除了包括管理能力、領導能力這兩種不同能力之外，另外還有策略能力、創新能力等。有些領導人可以勝任承平時期的管理任務，這代表他有卓越的管理能力或領導能力，但是在動盪時期，策略能力與創新能力，卻是要比管理能力更能顯示出在亂世中的價值來。
大多數的企業領導者或執行長們，其實並不具備比其他人更多的策略能力，他們或許擅長管理能力、或具激勵人的天賦，但卻缺乏策略能力；策略能力是一項艱困的專業能力，並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。
所以說──「領導者不懂策略」，這才是許多企業最大的問題所在！
--------------------
博客來：https://www.books.com.tw/products/0010755915
誠品書店：http://www.eslite.com/product.aspx?pgid=1001184772601741
留言列表
