【「體驗規劃不良」困境】（2019年12月-Plus２） @ 米勒的行銷世界

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（2019/12/31）

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一、「平台」是商業模式的啟動引擎

《平台經濟模式》（Platform Revolution）清楚明確地指出一點，「一個有好的商業模式的平台者的角色」在於「管理參與」；該書認為一個平台所要管理的並不是「資源」而是「參與」。

書中也提到了「參與」會帶來三大改變：

其一是，消費者從單純消費變成逐步增加參與，也就是變成為既消費也生產的「消費生產者」（Prosumer）。

其二是，要從「資源導向的心態」（resource-driven mentality），轉變為「生態系統」（ecosystem）導向的心態。
傳統上，公司是資源導向的，如果是媒體則須專注於內容的品質上，但現在資源都被釋放出來了，缺稀的不再是資源與內容，而是參與。

其三是，現在我們不只要管理內部流程，也必需管理外部一切與價值創造有關的互動，因為許多價值創造也開始在組織以外發生了。
例如，之前中國大陸「百度害死了一個人」的那個事件事件，凸顯的就是平台已經實際在發生的內部價值及外部價值互相溢流的現象，雖然對於「商業模式為什麼會卡關」，我提出的"第三個問題點"，雖以「體驗規劃不良」名之，但事實上，這也幾可涵括了《平台經濟模式》所說的「平台帶來的三大改變」。

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解決「體驗規劃不良」困境的三個設計架構

或者，我另外換個方式來說：

第一，「良好的體驗規劃」必然會與消費生產者的參與有關；

第二，企業或平台都必須建立一個「生態系」；

第三，企業或平台必須能創造及促進內部與外部價值的流動效益。

如要解決「體驗規劃不良」困境，有三個設計架構如下──

一、社群＋

提供評論、網誌、和現在正夯的直播等都是屬於社群經營的形式，有融入「社群+」的平台通常商業模式會更加成熟。

像是早期的美妝社群平台FashionGuide，便因最早建置了網友美妝產品試用及評鑑功能，而成為吸納百萬美妝愛好者的重量級美妝電商平台，之後也帶動了許多新興電商像是Yelp這類餐飲評論群起效尤，他們的營運改為以商評網型態、而非以商品作為主要內容架構。

但可惜時至今日，還是有許多電商仍以商品內容為重，卻忽略了社群的經營，比方像陌陌這類交友APP社群平台，在他們開闢素人線上直播之前，獲利模式除了廣告之外別無新意，其實如果陌陌開發團隊人員能留意到這些社群使用者，在他們的互動過程中對於食衣住行育樂等O2O有何種需求，從這個角度切入不但能將體驗服務做到更好，而且也能從中獲取龐大商機利潤，可惜這類電商都錯過了「社群+」。

二、分享＋

「分享」的三個核心概念是：免費＋互助＋分享。

現在做電商的都知道電商世界的第一條基本法則「免費」，但卻不知曉將後兩者同步融合的方法，有些電商平台營運架構的基礎則是從「分享」出發，例如Uber做的便是共享平台模式，但也由於它的商業模式不夠好，所以當Uber試圖在它單一的商業模式設計架構中引進免費或促銷補貼時，便為自己帶來了災難。

另外，相對於免費與互助，加值服務則是強化會員的另一個重點，例如亞馬遜為了擴大並增強分享這個概念，除了免費服務外，也增設了Prime付費會員制度，截至2016月底止亞馬遜已經有6,300萬名的Prime付費會員，Prime會員服務一年收費99美元，亞馬遜也不時提供許多優惠以留住會員，比方收看Amazon Video影片不用錢、但最重要的還是送貨免費又快速（Prime會員下單兩日到貨且免收運費，如果會員願意多付7.99美元加入Prime Now，下單後一小時即可到貨）。

三、認證＋

認證的形式有很多種，像是登錄認證便是其一，更進階的認證則是會員認證這類，第三方支付也是另一種型態的認證。

認證系統的設計可以讓電商運作更為順暢，也能促進業者、消費者與消費者間三方互動的融洽感，尤其是網店平台更應強化「認證+」。我曾經協助一個B2B2C美妝平台的重劃工作，但在規劃的第一階段就決定放棄了，原因是與該公司對於會員登錄的設計無法取得共識，那家公司的總經理想要仿效韓國最大的社區交友網站Cyworld的作法，採用身分證字號作為會員登錄認證，問題是他並沒有考量到當初Cyworld開始運作的時空背景，並不適用於當下的台灣網路空間。

「認證+」必須從簡到繁，一開始在會員認證階段就要求身分證字號ID，只會嚇跑消費者，但是後期如果沒能強化認證設計，那麼則會阻礙這個電商平台的互動性與成長，例如中國大陸2016年發布「網路直播服務管理規定」，明定直播平台必須要有牌照，並要求先審後發，以及直播平台主播須採「實名制認證」，此些規範並已於2016年12月1日正式生效，大陸官方對直播平台直接束約以「主播須實名認證」，短期看似是一種限制，但長遠看卻不失為是可解決現在直播平台亂象的一個好方法，良善的認證規劃，可以強化並提升使用者對平台的信賴感。

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二、商業模式與獲利模式

平台若是商業模式的前置引擎，獲利模式就是後置引擎。

電商若能善於同時規劃「多模架構」的商業模式，或是能將多種商業模式運用自如，那麼就能傲視群倫、獨冠群雄。

我在《掙脫困境：企業的十大困境》第５章中，之所以大量舉21世紀最大經濟體──網路電商為例，那是由於網路現象影響之一是，它已經造成了實體世界（地球是圓的）的成本競爭力必須重新檢討設定，例如報社、唱片業、所有門市流通行業等，內容產業的焦距遲早也會完全移轉到「數位化」身上，而「架構」也會凌駕於「內容」之上。

此外，數位世界（世界是平的）也有諸多乖離現象，如佛里曼所指，景氣過熱和泡沫可能誘發經濟危機，不過也能驅使科技的創新愈來愈快，因為之前的網路泡沫吸引了很多新資金投資到之前的網路工業，而目前受吸引的則為電商產業，總之，不管電商泡沫是否會出現，科技創新與商業模式亦將會愈來愈快。

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網路電商的兩個盲點

一、網路電商之所以會陷入商業模式卡關困境，最大的主因是這些電商企業以為他們只要掌握一種商業模式就可以橫行天下了。

而通常這種商業模式多為「巨量模式」，但是在今天的工商產業界，呈現在整個競爭市場眼前的個別模式，以及消費者想要你提供的商業模式也許不會只是一種，所以企業需要同時備妥複數的商業模式才行。現在的競爭市場多元而且複雜，只會一種把戲是行不通的。

二、這些電商不明白的是，在他們的眼中只瞄準了一個對手（電商同業的競爭對手），卻無視於另一個對手（對體驗特別敏感的消費者）
──務必得時刻提醒自己：消費者才是最可敬的競爭對手！

所以，這些電商老大雖然可以輕易打敗同樣只學會一種商業模式的市場對手，可是卻仍然無法緊緊握住消費者的心。

也就是說，既缺乏複數商業模式、又無法完全抓住消費者心意，這樣的電商企業當然很容易會陷入商業模式卡關困境，即使他們先前那一套創新商業模式被投資市場青睞有加，或能擊倒在他前頭的競爭對手也一樣。

我對「只有真正的嬴家才能全拿」的新解是：只有同時不只手握一套商業模式──能同時打倒競爭對手並令消費者心悅誠服的人──才是真正的嬴家，才能拿到全部的彩金。

須知道，企業最大的敵人有兩個，一在內，一在外：
企業在內的最大敵人就是自己（因為惰性難改、傲慢自大）；
另一個在外的最大敵人則是顧客，而不是任何競爭對手。

企業必須學到兩個教訓，
其一是要與自己競爭，今日須比昨日的自己更好；
其二是要以客為師，以明日顧客的需求淘汰今日的顧客需求。

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比流量和會員數更為重要的，是商業模式及獲利模式

早期的電商即使沒有獲利而且必須大量燒錢來維繫，但是由於他們所制定的商業模式與獲利模式頗受投資人看好，所以能一路支撐過來並成就其成為強大電商的地位，以Ｂ２Ｃ代表性網站－亞馬遜網路書店為例，1997年上市前募資不到1,000萬美元，迄至2015年時市值已高達2,250億美元（2017年其市值上看5,000億美元），同時擁有數千萬名的會員顧客，雖然亞馬遜營收不斷成長、股價也節節高升，但也有不少投資人對亞馬遜的獲利模式包括利潤結構及其定位與營運架構提出質疑，畢竟亞馬遜經營那麼久了卻一直沒有獲利也是個不爭的事實，但是亞馬遜能夠站上第一這個高位，甩開了其他競爭對手，光是這一點成就便足以消弭所有投資人對其營運前景的疑慮了。

早期電商的投資人看好的是流量和會員數，因為如果你是在這個領域第一個做的開路型電商，免費的商業模式能帶來龐大的流量和會員數，代表這家電商企業有機會成為第一，之後利潤總會跟著來，亞馬遜和Facebook都是如此，這兩者的市值如今均已超過2,000億美元（2017年兩者市值皆上看5,000億美元），因此即使早期這類電商企業持續燒著投資人大把的鈔票，但只要能順利過河，是摸著石頭過河又有何妨？

但如今的情勢較之從前已不可同日而語，現在的新創電商企業已經多如過江之鯽，免費的商業模式比比皆是，消費者的眼界更是大開，想要成為業界數一數二的新創電商，不能單靠免費的商業模式，或是全然仰賴流量和會員數這兩項基本指標而已，新創電商如若仍以宣稱自己是開路型電商，而再用「摸著石頭過河」為藉口，已難以說服聰明的投資人了。