米勒的行銷世界

２０－０５－０３

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要如何覺察「用途需求」呢？
克里斯汀生認為，創新的第一個步驟是先要能「覺察」出顧客想達成什麼任務，這個程序便是「發覺用途」──「問題不在於你使用的工具，而是你在找什麼，以及如何把觀察到的東西拼組在一起」…

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《創新的用途理論》推介－３（三之三）

前年，《天下》送我一本「克雷頓．克里斯汀生」(Clayton M. Christensen)的新書──《創新的用途理論》，我曾撰文分享閱後心得，今再與大家複享。

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克里斯汀生在《創新的用途理論》中介紹了5種覺察「用途」的方法，這五種方法分別是：從生活中尋找、從「尚未消費」中尋找機會、找出變通與勉強湊合的作法、探索你不想做的事、 找出產品的不尋常用法。

其中，克里斯汀生所言「從尚未消費中尋找機會」，其意為何？
 

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從「尚未消費」中尋求機會！

前期談到：「馬克強生認為CVP（顧客價值主張）的精神並不是探尋及訪查顧客需求，而是要「滿足顧客待完成的工作」，亦即要發掘顧客隱而未現的價值需求」……

和馬克．強生建議企業將專注力放在「未消費者」的顧客價值主張上、鼓勵企業應從「消費者未完成的事項」中去尋找新的市場商機（白地市場）一樣，克里斯汀生也支持創新可從「尚未消費」中去尋求機會。（※）

※註：下一期，我會來聊聊 －－馬克．強生的「核心與關聯市場矩陣」
 

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克里斯汀生說，「從那些沒有用任何產品或服務的人身上，也可以瞭解到，會有哪些、及什麼用途等著你去解決、去開發」，這就是「尚未消費／未消費者」（nonconsumer）。
 

克里斯汀生說：「當消費者找不到滿意的方案時，他們可能決定選擇不消費，而公司往往只想到如何從競爭對手搶生意，而不是去尋找潛在的需求（米勒註：指未被開發、未被滿足、未被消費的需求）。他們可能根本看不到那些需求（米勒註：包括可能更重大的、及消費者未被獲知的其他需求），因為現有的資料不會告訴你，去哪裡找潛在需求。但『尚未消費』往往蘊含著最豐富的機會」。

我舉個例子來說，「行車記錄器」這項商品本來乏人問津，因為人們本來不知道可以拿它來做什麼用。但自從某天開始，人們發現到這種影音攝錄及儲存裝置，可做為車禍事故或其他行車糾紛時，用於自保及存載證據的好處之後，自此之後，行車記錄器就變成了熱賣商品，幾乎與智慧手機一樣，每車幾乎必備一台行車記錄器。

從這個例子我們可以知道，不管是「尚未消費」的用途，或是試著去探勘及察覺，某個商品未被發現的各種可能用途（克里斯汀生將之稱為「發覺顧客要完任務」），就能幫助行銷人找出新的消費需求──行銷目的及作為，是在創造需求。
 

米勒：用途冒出來之後，需求也會因之浮現，然後市場也就隨之而來了。
 

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如何覺察「用途需求」？

克里斯汀生認為，創新的第一個步驟是先要能「覺察」出顧客想達成什麼任務，這個程序便是「發覺用途」──「問題不在於你使用的工具，而是你在找什麼，以及如何把觀察到的東西拼組在一起」。
 

用途分析不需要你拋棄已經蒐集到的資料和研究；人物、人種研究、焦點團體訪談、顧客訪談、競爭分析等等，都可以作為「發覺洞見」的起點，只要你從恰當的視角觀察就可以了。
 

克里斯汀生指出，「企業一旦把眼界拓展到同類競爭以外（和自身對顧客需求的視野之外），突破性創新的市場可能遠比傳統的競爭規模還更大；但你不去找『尚未消費』的消費者，就永遠看不到他們」。
 

像這樣，「用途觀點可以大幅改變你看世界的方式，從原本看不到成長的地方，發現強大的成長商機。事實上，一個市場若是看起來沒有成長空間，那可能是用途界定不當的徵兆，（有可能）全然不同的成長機會可能近在眼前（遺憾的是你卻與之擦身而過）」。
 

本書舉金百利克拉克公司開發出「成人紙尿褲」這個新需求市場為例。
1980年代時，金百利克拉克公司發現了可以為失禁的成人（通常是病人或老人）解決痛苦問題的商機，首度推出一款名為「利清爽」（Depend）的產品，為了不讓它看起來像嬰兒紙尿褲而引來消費者的負面感覺（羞恥感和焦慮感），金百利克拉克刻意為產品標名為「內褲」、而不用「紙尿褲」之名。
 

可以看出來，在行銷上，「成人紙尿褲」的問題就和「治香港腳軟膏」或「治痔瘡軟膏」的行銷問題一樣，深受負行銷之害，當金百利克拉克花時間去瞭解消費者想要的用途以後（包括重要的情感面問題），他們明白他們必須開發全新的材質和技術，以便生產出一個看穿起來都像是一般內褲的產品，產品的包裝也設計得和一般內褲的包裝很像，可以直接看得到產品，最後他們成功開發出一個熱門商品，並將此產品的類別重新定名為「成人護理」產品。
 

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贏在「覺察顧客的用途需求」的點上

《創新的用途理論》一書，是從「用途理論」這個新視角去談創新，本書也提到了諸如UBer、Zipcar等這些新電商，克里斯汀生的著眼點是這些新創企業的創辦者們，因為看出了新的「需求用途」，從而得以有一個好的創業點子做為企業好的開始。
 

誠然，「用途理論」可以為企業開啟創新之門。
不過，米勒在此也必須提醒這些新創企業，在發覺出用途之後，商業模式也必須及時跟上；創新的商業模式仍需要有更多完熟的機制設計做配合才行。
 

創新的第一個重要原則是：創新來自於不滿足！

所以，察覺消費者的消費未滿與需求用途，可以幫助企業發掘出創新的新素材或新點子。
 

另一個創新的重要原則是：你如何選擇以及做決定！

除了上半場的「什麼因素促進顧客做出選擇」（要或不要，要什麼、不要什麼，為何要）的創新能力（覺察力）之外；下半場的策略能力（商模力）也很重要！
 

如果仔細觀察，你能發現，近代這些以創新聞名於世的新創企業，他們所展現的創新形式其實多屬於商業模式方面的創新，可見，商業模式才是關鍵。
而且，這些新的創新形式必將更著重於策略能力和對商業模式的認知能力。
 

～以下引述自Adrian J.Slywotzky 的《利潤模式》（Profit Patterns）

「擅長商務模式認知的人，往往知道如何在對新手而言是個看似紊亂的局面中理出頭緒來。他們看到的不是紛亂的局面，而是能在複雜的結構下，看出次第展開的策略圖像，進而發現隱藏於幕後的模式」。
 

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最後補充：設定正確的「命題」很重要！

我認為，企業要做的第一件事，便是要設定正確的「命題」。

米勒：「設定正確的命題，即是決定創新成功的因果」！

沒能洞見顧客想要達成的任務，而無法覺察顧客真正的需求，因而設定了錯誤的創新「命題」，最後導致失敗，這便是「創新成功或失敗的因果論」。
而「設定正確的命題」會有兩個關卡：「界定正確的問題」與「找對正確解決問題的命題」，這兩個部份，你必須都要做對才行。
 

制定策略或商業模式，先從命題設定開始！

企業行將制定何種策略或商業模式，會與其用以解決問題之命題設定有關，當目標市場及消費者對象不同，所設定之能解決問題的命題亦自不同。
 

舉個例子，曾被評選為2009年時代雜誌百大最具影響力人物，創立電動車公司Better Place的以色列科技金童「阿格西」（Shai Agassi），好多年前也曾意興風發地想要改寫全球汽車版圖，但最後Better Place公司在燒盡近十億美元的資金後，已於2013年5月黯然宣告破產。

(Better Place電動車&充電站  …  圖片來源：網絡)

Better Place公司執行長夏伊．阿格西（Shai Agassi）犯的錯誤是，他的眼中只見到自己想要的需求市場，也就是「賣新電動車」的市場，而沒看到消費者真正想要的需求用途，譬如二手車與租賃車的市場，阿格西只看見「被銷售」的市場，卻錯過了另一個更廣大的市場機會──「被使用」的市場。
 

～關於「設定正確的命題」我談過很多次了，文末附上一篇舊文摘錄～

【發表於：2020/05/21 ─── 米勒的行銷世界】

#《創新的用途理論》
#克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen) 〔主要作者〕

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～附錄～

設定正確的命題，即是決定創新成功的因果

前Better Place公司的失敗，就是由於他們設定錯誤的「命題」所致，原本Better Place公司預期能賣出10萬輛電動車，所以向雷諾日產預訂生產10萬輛車，最後全球卻只銷出2,500餘輛而已。

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Better Place（樂土公司）是一家以色列的電動車先驅者，由人稱以色列科技金童的夏伊．阿格西（Shai Agassi）於2007年創辦，阿格西認為在全球暖化和油價攀升的時代，只要先解決電動車電池的充電問題，環保電動車將成為未來發展趨勢，而他打算要透過革命性的電池交換站模式來重塑全球的汽車版圖。

雖然阿格西矢言幾年內要在以色列國境內售出10萬輛電動車、並要在全國廣設充換電站，但這些宣言與計畫沒有一個成功過；Better Place設定的目標是希望能成為電動汽車基礎設施的龍頭，所以決意要在以色列和丹麥各設置最多達2萬個充電站，Better Place為了克服電動車行車距離問題，不止建立電池替換站及開發快速替換電池的機制，最終還想要做電力網。2013年的5月26日，就在Better Place燒盡10億美元後申請破產了。

他把問題搞大了

阿格西一開始就想要將「充換電站」做到能普及到以色列全境這樣的「國家規模等級」的充換電系統，先不談充換電站的使用率與經濟效益問題，阿格西不但同時推動兩大計畫（大量推廣及銷售電動車、以及廣設充換電站計畫），而且最後又將後者整個擴大成為「全國電力聯結網絡」計畫，但是卻連任何一個計畫都做不好，而且後者的規模又異常龐大，阿格西的計畫不但主從不分，甚至於讓我只能以「整個就像是一坨漿糊，完全變成失控的計畫」來形容了。

總之，最後阿格西廣設「充換電站」的計畫，由於受到充換電站概念的延伸，使得他又另外將「電能系統（Energy System）架構」與「電力交易所」（Nord Pool）納入整個「電網」架構中，於是這項計畫變得愈來愈龐大了，Better Place的主願景反倒變成是發展「供電聯結網絡」。

喝牛乳未必要自己養牛

有人說Better Place的最大致命傷是他想要經營整個電力系統的完美心態拖垮了自己，充換電站必須要有政府的協助以取得土地，而不是由民間業者自己去做，但阿格西站在經營完善電動車系統的Better Place角度，卻想以Better Place企業一己之力去做出政府級的基礎建設，最後投資充換電站的成本遠高於電動車的成本，這就是Better Place最大的致命傷。

但這個評論只說對了一半，Better Place的迷思在於他一開始就想做大，就像早初有奉承阿格西的善佞者曾說「Better Place創造了一個輸電網系統，而不只是一輛輛的電動車」；然而，不管是四輪或二輪電動車，賣電動車就賣電動車，自家的電動車都還沒辦法大量普銷，就大肆宣稱自己真正要做的其實是賣電的事業，這不是極其荒謬、不知所謂的言行嗎？所以說，Better Place的敗筆的確是起因於他想要同時經營電力系統，一心二用導致無法聚焦才會兩頭空，而且他一開始就把計畫搞得很大，這點則是讓Better Place很快就覆滅的元兇。

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該公司執行長夏伊．阿格西（Shai Agassi）犯的錯誤是，他的眼中只見到自己想要的需求市場，也就是「賣新電動車」的市場，而沒看到消費者真正想要的需求用途，譬如二手車與租賃車的市場，阿格西只看見「被銷售」的市場，卻錯過了另一個更廣大的市場機會──「被使用」的市場。

前美國總統柯林頓曾經提醒阿格西他的焦點擺錯了地方。

柯林頓看到的是每年新車銷售量只有5,000萬台，其數量遠低於新車的未消費市場，而每年二手車銷售量達7億台左右，所以不買車的消費者似乎是個很大的市場，也就是說為什麼一定只能做「購車市場」不可呢？或許「租賃模式」可以獲得更大的成功也不一定。

﹝Better Place﹞案例，完整內容請參見：《掙脫困境：企業的十大困境》─第五章 「商業模式卡關困境」；P245～P251之「Better Place（樂土公司）」案例。
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