米勒的行銷世界

２０－０７－０１

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1773197066154447
宏碁旗下電競品牌Predator要開賣飲料，這會是一樁好生意嗎？
從賣飲料的效益面回溯而上，要越級打怪，不是得先掂掂自己勝算有幾分嗎？
再者，「靠賣飲料來推動宏碁轉型為生活風格品牌」，這個邏輯我實在不懂。。。
或許，宏碁該學習的課題是：「怎麼把事業拉回來」，而非「如何將事業放出去」。

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～《米勒新聞報讀》 20-07-01～

宏碁董事長陳俊聖6月24日宣布，宏碁將推出自有品牌的能量飲料與膠原蛋白飲，藉此推動宏碁轉型為生活風格品牌，預計最快7月就要開賣了。

陳俊聖說，能量飲料是宏碁旗下電競品牌Predator的延伸，根據內部市場調查，能量飲料的目標客群跟遊戲玩家一樣。現在年輕人眼睛越來越不好，因為3C產品看太久，因此宏碁能量飲料添加葉黃素。另外，內部討論時也認為，既然決定做飲料，只做一個產品太單薄，因此決定再推出膠原蛋白飲，主打女性遊戲玩家。

陳俊聖表示，宏碁飲料產品籌備約半年時間，已取得相關認證，預計7月開始出貨，膠原蛋白飲會從台灣開始賣，能量飲料規劃在台灣和歐洲開賣。
https://www.cna.com.tw/news/afe/202006240224.aspx

(宏碁要賣飲料，從PC 轉型生活風格品牌／圖片來源：TechNews 科技新報)

米勒聽聞後，只能道一句：「天氣太熱，容易昏頭」 ～ 暈！
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聽到宏碁要賣飲料，而且名稱好像很有趣、包裝也不錯，如果價格也夠力的話，我相信買的人會有，但撇開嘗鮮或捧場心態而購，這個品牌能否持久受到喜愛，更重要的是未來實質市場占有率和能否有獲利，而且不能因為賣飲料而減損宏碁品牌的價值及PC或科技領域的專業認同感，這才是宏碁要深慮的重點。

再者，要賣能量飲也不是取個夠炫的名稱就行了，說真的，取名為「能量乍現」或「能量覺醒」，好像大家都可以這麼做，所以這些炫感只是蠟樣噱頭。

飲料找人代工或許簡單，只是成本就降不下來，差異化自然也做不出來，而且能量飲料要賣得好，口感也很重要，但更重要的是通路布點，宏碁的能量飲難不成要以在遊戲平台上販售為主，然後用網購方式交付宅配？

(宏碁能量飲料／圖片來源：聯合新聞網)

應該這麼說，先不問飲料可不可以賣，而要先自忖賣飲料的效益在哪裡？

不過在宏碁未賣飲料之前，我對他們賣飲料的效益就先打了個大問號了！

因為不管能量飲或膠原飲，早就已有非常多的知名品牌橫擋前路，還有一些飲料品牌因覬覦這塊大餅，也躍躍欲試，在如此重兵佈陳的機能飲料市場，即使是手握大筆行銷預算的大飲料廠都尚無勝算，更何況跟飲料八竿子打不著的宏碁，隨隨便便地，說想投入就投入嗎？
 

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第一話：企業在做事業布局之前，先看這裡！

就「宏碁要賣飲料」這事，我先簡單談一下３點看法。
 

１、飲料可以賣，但效益在哪裡？

宏碁並不是用PC品牌「acer」直接跨足能量飲與膠原蛋白飲的機能飲料市場，而是用旗下電競品牌Predator來賣飲料，或許他們覺得電競事業與電競品牌Predator都是新的事業布局，所以做新的嘗試無妨，而且這個新事業群的內部也認為，既然電競與能量飲的客群相似，所以同時做電競和做能量飲是可以相容的。

首先，這樣的思維就大有問題。

第一，宏碁旗下的電競品牌Predator賣飲料，和宏碁賣飲料只是程度上的差別而已，宏碁無法置身事外。後面我會談到宏碁無視於多角化與失焦的問題。

第二，即使客群相似，但做電競和做能量飲料是兩件事，一個是科技業&網路科技事業，另一個則是食品飲料業，兩者差了十萬八千里。

第三，做電競都還沒入手，做飲料的勝算又低到不行，那麼何必要做？搞得自己灰頭土臉、砸了聲譽來滿足年輕企劃團隊的嘗試一下，對宏碁有何利益？

「靠賣飲料來推動宏碁轉型為生活風格品牌」，這個邏輯我實在不懂。。。

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其次，再退一萬步來看，如果宏碁覺得飲料可以賣、嘗試錯誤也可以，但我想問的是，賣飲料的效益在哪裡？

宏碁現在要做電競事業正是該全力衝刺的時候，把這個電競事業和電競品牌做起來才是首要之務，哪還有餘力分心，去搞東搞西，再弄一些不相干之事呢？

集中心力把電競做好做滿，所得回報不是會比賣飲料還好嗎？
若非如此，宏碁乾脆就另外弄一個飲料事業群豈不更好，不要搞什麼電競事業群了。

把飲料掛在電競事業之下，完全沒有意義、也沒有效益可言。

搞電競的年輕人覺得能量飲很好，不代表公司要自己跳下來碰。

從賣飲料的效益面回溯而上，要越級打怪，不是得先掂掂自己勝算有幾分嗎？

第一問是：喜歡宏碁或認同這個新電競平台Predator的消費者，就會買Predator的飲料嗎？

第二問是：能量飲在全球，也包括台灣市場，都有強大的競爭對手，在台灣最知名的，隨便列舉就有紅牛（Red Bull）、魔爪（Monster）、大正製藥力保美達、葡萄王生技的康貝特、保力達蠻牛、三洋藥品白馬馬力夯、老虎牙子、泰山BUFF、DAIJOUBU大丈夫…這些大品牌。
膠原飲就更別說了，統一、白蘭氏、桂格、日本三得利…等，都是超級大咖。

做不成飲料事小，砸了宏碁聲譽事大。
身為集團型的企業又是知名品牌，做事業哪能那麼隨便？

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２、從市場布局和選擇，可以看出一家企業的企圖心。

宏碁選擇做智慧佛珠而不是做智慧音箱，可以看出其市場選擇已有盲視。

宏達電從手機轉做VR雖然不成材，但起碼王雪紅對目標市場的企圖心遠高於宏碁是事實，宏碁除了只能繼續翻翻PC這本舊帳本之外，只敢在小利基市場上小打小做，所以，從宏碁當初選擇跨業做智慧佛珠，而不是做智慧音箱，就可以看出宏碁的市場選擇已有盲視及短視徵兆了。

市場選擇，可大可小；但如果宏碁連「連企圖心都沒有了」，那才是大問題。

《天下》5月20號（698期）出刊的﹝2020《天下》大調查－「台灣最強50大集團」﹞，總編輯吳琬瑜以「最強五十大集團的管理三問」為文，點出這些集團面臨的三大隱憂包括：資通訊利潤薄、傳承接班安排、與投資轉型不足。

(圖片來源：翻攝自《天下》698期…… 如有侵權，請通知移除)

文中，吳琬瑜特別引述了台大EMBA兼任教授李吉仁的看法，李吉仁教授從這份榜單中，看見這些集團企業的現況是「有錢、老化、企圖心不足」。

在《天下》對李吉仁教授所做的專訪中，李教授是這麼說的：

「曾經輝煌的台灣集團，如今卻太老、又太膽小」

(圖片來源：翻攝自《天下》698期…… 如有侵權，請通知移除)

我也覺得這個形容很是貼切。就像宏碁現在一樣。

宏碁通過旗下電競品牌Predator，即將開賣能量飲料，這代表的是宏碁「集團年輕化的轉型之作」，或是「太老而又膽小、企圖心不足」的某種象徵呢？

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３、宏碁要賣飲料之前，應以燦坤為鑑。

看看幾年前，燦坤是如何信心滿滿地去跨足做餐飲事業，結果呢？
《燦坤跨足6餐飲品牌  為何全軍覆沒？》
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/327649593

當企業在談「新事業布局」時，應該要先瞭解「做新事業布局之前，最好該從哪些方向著手」。

我們先回顧一下，宏碁的子公司明基（※）於多年前的一個歷史事件。
明基電通於2005年6月7日無預警宣布併購德國西門子公司手機部門，未久即以失敗收場，附帶的後果是鉅額虧損，事件之後，當時明基的執行長李焜耀還坦言這是「BenQ的一場350億元的購併教訓」（BenQ是明基的品牌名）。

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※註：明基電通集團原屬於宏碁集團內，因2000年宏碁集團陷入虧損，當時的宏碁董事長施振榮展開品牌與代工分家策略，將宏碁集團切割成「宏碁集團」、「明基電通集團」、與「緯創集團」等，合稱「泛宏碁集團」，被施振榮形容為「兄弟登山，各自努力」。
2007年9月，明基電通正式更名為佳世達科技，同時將其品牌業務成立新公司，即現在的明基電通。（引述自維基百科）

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從「BenQ西門子購併案」這個失敗企業個案中，事後歸納出許多管理問題，
其中，BenQ最大的錯誤就是「錯估風險，太過相信過去經驗 」。

很明顯的，當初燦坤跨足餐飲事業，其中最大的決策錯誤成因也是這個。
如今，宏碁也是信心滿滿地自認可以把飲料事業做好，卻似乎遺忘了～～

這個從BenQ延續到燦坤、再至宏碁的錯誤認知：
「錯誤的決策，來自於過大的信心！」

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＊附記：
企業經理人做決策之前，多瞭解「事業矩陣」這個概念總是有益無害。
就在上個月（6月），米勒才剛PO了一篇文章（企業如何以新思維 制定新的「事業矩陣」？），我用幾個觀念，談「企業應該如何建立他們的事業布局？」（《企業如何以新思維 制定新的「事業矩陣」？》；https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352431958）

所以，關於事業布局這事，我建議宏碁應該先看一下文末（延伸閱讀）所附的這３篇文章。
否則，像這樣忽然決定要賣飲料，實在很令人傻眼。
 

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第二話：「聚焦」 考驗經理人的智慧

賴茲（Al.Ries）與屈特（Jack Trout）說過，策略行銷的本質在於「凝聚焦點」。

賴茲&屈特同時也對定位與聚焦的關聯性做了如下的闡釋：「行銷運作最具威力的觀念，就是在潛在顧客的腦海中，佔有一個（企業及其商品）自己獨享的字眼，這便是「定位」；而藉由集中心力於一個字眼或一個觀念、或一個認知，使你（企業及其商品）得以順利進佔潛在顧客的腦海、並留下深刻印象，此即『焦點法則』」。
 

對於「宏碁要開賣飲料」的既成決策，米勒建議宏碁在做多角化之前，先再省思回想「定位」──這個最簡單的營銷概念。

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「定位」（Position）是找到一個對的位置

「定位」（Positioning）：乃是尋找市場空隙（方位），然後讓商品或服務填入該空隙位置（Position），並與潛在目標對象的心智相連結之一連串行銷作為。
 

「定位」既與「位置」息息相通，所以在做「定位」之初，必須要先知道自己目前在什麼位置、想要找什麼位置、以及適合在什麼位置，也就是必須要能客觀辨明自己的市場地位與定位，審視資源及能力所及，再來謀劃定位藍圖。
 

借用行銷六字真言：行銷決策必須「衡外情、量己力」；
換成對定位的啟示即是：「企業，貴在有自知之明」。

「有自知之明」，乃是定位的基石。

如果企業連基本的自識他識都做不好，就一定做不好定位工作。

此外，若是挑錯競爭對手或是選錯市場，同樣也會讓結果變得一塌糊塗。

例如宏達電一直以來都將蘋果iphone視為競爭對象，很顯然就犯了挑錯競爭對手的錯誤，早前宏達電在發表最新一代的中階手機A9時，自誇他們的「hTC A9絕對可以強勢取代iphone」，由此可知，宏達電屢敗之因，原來是因為從定位開始就失格了。
 

趨勢或市場或企業困境並不是問題。。。
經理人能否「做出正確的定位及高明的決策」，那才是重點。

比起許多企業所面臨的困境問題，「錯誤的行銷定位與策略，對大多數的企業來說更是個大問題」！

或許，此刻宏碁該學習的課題是：「怎麼把事業拉回來」，而非「如何將事業放出去」。

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（下一期再來繼續聊後兩話 ──「多角化與失焦之間」）

※註：﹝後兩話﹞《多角化與失焦之間》，請看這裡：
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352561003

【發表於：2020/07/02 ─── 米勒的行銷世界】

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～延伸閱讀～

(1)、《安索夫（Ansoff）事業擴張矩陣》
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/349742920

(2)、《馬克強生的「核心與關聯市場矩陣」》
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352210573

(3)、《米勒的商業模式策略架構》
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352310908