商業模式01式：價值鏈模式 @ 米勒的行銷世界

２０－１０－０１

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供應鏈模式依然重要，因為產品生產與製造仍然有著強烈的市場需求，甚至於更甚以往的任何一個時代，君不見光是一家蘋果公司市值就已超過2兆美元了。
不過，如今局勢有些變異了，供應鏈模式依然存在，但是我們可以另一角度去看另一些事，那就是望進「供應鏈」的樣貌底下，要關注的是：這整個「價值鏈」的利潤與權力來源如何變動與轉移──此即所謂的「價值鏈模式」。

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敬祝大家中秋佳節快樂

前一期我們談了「中間地帶的崩潰」與「M型化趨勢」。
「過去大多數的商務設計與競爭遊戲，仍多以產品生產製造的經濟性為出發點，但如今情況已然有異，以產品為重心的商務遊戲愈來愈少，以「解決方案」為重心的商務遊戲比重逐漸加大，因為「以資訊為導向」正逐漸在驅逐「以製造為導向」，最具代表性的新名詞就是「大人物」（大數據、AI人工智慧、物聯網）。過去在「鐘形集中」時代，大家的商業模式普遍都是集中在產品身上；如今，「M型化趨勢」的商業模式重點是在「創新價值」。」

在此，我再做個補充，「M型化趨勢」還有一個意義，它同時象徵了「中間地帶的崩潰」，也就是指「中間平庸的潰敗」。

企業必須往兩個極端發展的理由很簡單，他們必須（比過去以往、及比競爭者們）更創新、更專業、或更規模化；不管是要走「低成本、高CP值」的左方路線，或是走「提供解決方案之專業化、客製化」的右方路線，反正要「避開平庸的中間地帶」就對了，那是一個會讓企業慢慢落入死亡的地帶。

由於全球工商界分工及專業化程度益趨精密與成熟，「以產品重心」的模式，會被轉移至「低成本」或「高度量身訂製」二者之一的「提供解決方案」模式。

以英特爾為例，英特爾為何無法追趕上台積電？
原因即在中間平庸vs「提供解決方案之專業客製化」！

★米勒評曰：中者「庸」也；不取中位，進佔兩極之一，方為王道。

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由「M型化趨勢」看微觀經濟活動的變化

從以前到現在，主流的商務模式一直都是以供應鏈模式為核心，這也是企業成長最仰賴的商模架構，建立自己的供應鏈或加入成為別人供應鏈的一環，長期以來，供應鏈模式主導並形成了新製造業的秩序與規則。

到了21世紀的今天，供應鏈模式依然重要，因為產品生產與製造仍然有著強烈的市場需求，甚至於更甚以往的任何一個時代，特別是人們對於各類電子產品與消費性電子產品的消費比重與依賴度更是一年強過一年，君不見光是一家蘋果公司市值就已超過2兆美元了，因此，製造業的供應鏈模式、以及在這個模式底下被生產及銷售的各類各樣之電子商品，依舊是這個世界的商務設計重心。

不過，如今局勢有些變異了，供應鏈模式依然存在。但是，如果從「中間地帶的鐘形集中」，看到「中間地帶崩潰」並分化為「M型化新趨勢」，我們可以試以另一角度去看另一些事，那就是望進「供應鏈」的樣貌底下，要關注的是：這整個「價值鏈」的利潤與權力來源如何變動與轉移──此即所謂的「價值鏈模式」。

換言之，過去的價值鏈是以製造為核心，所以企業多將重心擺在產品上，這也是造成價值鏈集中於產品的「鐘形集中模式」（相對於另兩端的價格追求與解決方案追求者，大多數的企業多集中於產品追求的中間地帶）。

但「M型化趨勢」逐漸成形，同時帶來一個省思及一大變化。
其省思是：從價值鏈的觀點來看，以產品重心的企業，其價值及獲利均日漸向下崩潰。所以，企業應避開中間地帶，轉向兩端發展已成趨勢使然。
其變化為：從物品供需市場角度望去，儘管「產品製造」沒有被削弱，然而「服務消費」卻明顯增強了。整體來說，市場需求與商務活動變得更活躍了，但商務設計的核心已不再是供應鏈模式，而是價值鏈模式；同時，「服務」的角色愈來愈吃重，提供「服務性商品」的企業，其獲利與價值遠高於製造商品的企業。

如果你仔細留意，你會發現比起"銷售產品"，"銷售服務與解決方案"的量與比重，明顯均有大幅提升，事實上，那正是「M型化趨勢」的重要特徵之一。

企業團隊如今要面對的任務，並非是單單追求「以產品重心」的地位，而是要建立「資訊與產品等重」的新意識，並且以此二者為重心，選擇另一種「非中間」的立場（不取中位，進佔兩極），進而創造一種可在產業中競逐未來的全新商務設計理念。

Google、FB、Apple store…等就不必多說了，再者還有像是：VISA與Master信用卡組織、亞馬遜、以及影音服務平台(YouTube、抖音...等)、遊戲平台、Netflix、還有像是提供分享經濟與訂閱模式的服務（例如：訂餐平台、訂房平台、租車平台、線上學習平台、分享辦公室、分享空間業...等）眾多企業體。

即連健身產業都不是以銷售健身器材為其主要的商業模式，而是提供器材及健身場所，然後向消費者收取使用費(會員費)，同時加推他們的教練課程而賺飽飽，甚至於向來是健身房內的大金雞－教練課程也已不稀奇了，美國現在還吹起網路教健身的線上(收費)課程熱潮，即連過去以販售健身器材為其商模的健身器材大廠，如今也增加「以租代售」的訂閱服務模式。

這就是市場的大趨勢──產品製造仍然存在，但以服務替代產品導向的新商業模式及品項愈來愈多，而且比製造及銷售產品更有利可圖！

最近某健身器材大廠更推出一種新概念的「在家健身解決方案」，還找來知名女網選手戴資穎代言，這款名為「健身魔鏡」的新商品服務比較像是「解決方案」而非健身器材，它主要是結合一個可以安裝在家中鏡子（其實是向廠商購買一面43吋1080p高解析如鏡面般的螢幕）的高科技產品（V.I. coaching高科技3D動態補捉技術），再下載他們的APP，就可以讓這塊43吋的螢屏變成一面「健身魔鏡」，可針對在家健身者的運動姿勢給予即時校正及提供運動軌跡指引回饋，同時它還提供多種線上健身教學課程、以及每週上線的Live直播課程。

（圖：某健身器材大廠推出的「在家健身解決方案」廣告）

嚴格來說，這個新推出的「服務商品」，它既非是以銷售器材（內建V.I. coaching高科技3D動態補捉技術的43吋1080p高解析螢幕）為重心、也非僅為單純提供並販售（訂閱）線上銷售課程，而是結合「類似上述商業模式（線上健身教學指導）」與「提供解決方案（在家健身）」的另類新興服務商品。然而，這樣的解決方案卻更能打進消費者的需求，而且還能有多重獲利模式，廠商可以從銷售器材、及訂閱課程、或按月收取會員使用費…等多元方式道，來獲取更多的盈利。

(不過很可惜，這家健身器材大廠最後的做法還是選擇賣這塊"健身魔鏡"－－仍然拋不掉賣設備的心態，而不是一個＂提供解決方案＂者)

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４種「價值鏈模式」

前面說過，「昔日價值鏈是以製造為核心」。
之所以形成這種態勢，是因為製造是有利可圖的，相對於當時的採購或服務，市場利基還沒有壯大起來，而且需要更費力去開發客戶，所以經營者少。

但，時至今日，由於價值鏈的型態已有大幅改變（※1），真正更有價值的部位已向前或向後（向上游、向下游）移動，不再集中於「製造」這個區段上，使得追求產品不再那麼有利可圖，價值鏈已由製造（產品）導向，轉至市場（消費者、行銷、專業化）與服務導向。

看看鴻海和Apple誰更賺錢、誰更有權力，再看看英特爾和台積電的市值誰超越誰（※2），就知道新的局勢已然成形了（※3）。

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我們再來看一下「英特爾」這個例子。

英特爾從前是靠促成PC產業價值鏈瓦解，而得以打敗IBM並從中獲利，但在英特爾執掌PC產業牛耳之後，為了維繫功業於長久，英特爾採取的則是與IBM曾經在做的事一樣，為了重整PC產業的秩序，這次換英特爾遂行「重新整合模式」。

打敗老大之後，新的老大同樣以「價值鏈整合模式」繼續統領這個產業世界，放眼望去，幾乎所有的產業老大或大哥們都是這樣做，原因無他，他們認為只有做到最大、更大，才能繼續保有優勢地位。

就如講古說書先生所言，世界態勢便是在「分久必合，合久必分」之間不斷循環。「價值鏈模式」亦若是！

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「價值鏈模式」有4種模式（包括瓦解、壓縮、強化與再聚合）

價值鏈不同的步驟與部位會有不同的利潤表現，不同價值鏈步驟的獲利程度之差異性可能極大，在利潤波動幅度增加（指不同價值鏈步驟的獲利程度變異性極大）的同時，價值鏈不同部位的其重要性亦會隨之改變。

價值創造者及其企業所面臨的一項主要挑戰，即是在價值鏈上即時尋找不斷改變的利潤和權力來源，所以他們需要以經濟微觀的角度看待價值鏈的每個部位。

在「以價值鏈為主體」，覺察其間利潤與權力如何轉換或移動，而建構的商務模式設計，此即為「價值鏈模式」。

「價值鏈模式」大致有4種模式（瓦解、壓縮、強化與再聚合），有趣的是分分合合之際也似乎依附某種自然界的循環而生生不息。

（如圖：4種「價值鏈模式」）

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（1）、價值鏈瓦解模式

上一期已談過了價值鏈瓦解模式，兩個產業例子如PC與半導體業。
(參見《從「M型化趨勢」談「中間地帶的崩潰」》
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352982831

「價值鏈模式」的其中一個重要指標是「價值與權力的轉移」。

在瓦解模式中，我們可以見證到這一點，價值與策略控制權從少數「整合生產者」手中被轉移到新興的「專家集團」手上，這些更「專業的」集團之所以能打敗「整合的」集團，就是因為他們懂得裂解價值鏈，他們集中全力於擷取價值鏈的其中一至兩個步驟，並戮力讓自己成為這個領域的專家，然後獨佔該專精領域並建立起絕對的領導地位。

例如，IBM在個人電腦業的「完全整合經營模式」，因微軟與英特爾集中全力於價值鏈的某一部位創造新的絕對領導地位，而被徹底瓦解。說穿了，價值鏈瓦解模式就是用聚焦去擊潰整合而已。

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（2）、價值鏈壓縮模式

利潤永遠流向控制鉗腳的企業。處於中間地帶的企業最後會發現，他們受困於回收有限和獲利能力快速退化之間而無可奈何。
價值鏈壓縮模式的例子有很多，例如電視傳播業被OTT產業鉗住。飯店及旅遊業亦同樣面臨相同的情況，於他們而言，線上訂房平台就是一根巨大的鉗腳。

電視產業及有線電視與周邊電視傳播業淪為「被鉗者」角色，因為他們是屬於被壓縮模式下的「中間參與者」（上不上、下不下，卡在中間而成為「卡人」），對他們造成擠壓現象的有很多支「鉗腳」，包括：網路、手機、及消費者收視習慣的改變…等，特別是OTT（網路影音平台）乃為電視傳播業最大的「鉗腳」，更加速有線電視與電視產業因剪線潮而帶來的收視人口流失。

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（3）價值鏈強化模式

價值鏈強化模式的例子，最常發生在與品質以及產量能擴增方面，這也會帶來另一種商業模式（標準化模式）的建立，像是麥當勞、可口可樂與汽車製造業，他們鞏固供應鏈的共同核心點都與控制品質有關（品質或口味的一致性）。另外，繼大舉投資中國的電動車生產基地之後，最近特斯拉也傳出有意入股樂金的電池事業，這些舉措同樣都是著眼於價值鏈的強化。

價值鏈強化模式的另一個例子則出現在電商業，電商為了強化物流（確保商品能被快速、準確地遞送到消費者手上），亞馬遜不斷加強其物流投資，如今還推出「Prime Air 無人機快遞服務」阿里巴巴也成立了自己的物流服務公司「菜鳥網」，而後隨著強化薄弱環節的部位愈來愈多，這些價值鏈強化模式也造就了這些電商巨頭在每個領域都很強大的一個一個的子公司。

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（4）、價值鏈整合模式

「透過整合，可以去形塑行業的標準」，這點很重要。

價值鏈整合模式的兩個例子，是麥當勞和可口可樂。
與耐吉模式（「價值鏈聚焦強化模式」）完全不同。過去，在一九八幾年時，可口可樂公司只負責經營供應鏈百分之二十的部位（糖漿和廣告行銷），但在2000年前，可口可樂公司經營的供應鏈部位已達百分之八十以上了（從原料到配銷）。

麥當勞的「價值鏈整合模式」更特殊，他們的做法是：不僅是在賣漢堡，而是做連鎖店生意，甚至是從開店跨到土地資產事業，一家成功品牌的麥當勞會帶動該區域的土地增殖，而麥當勞公司恰巧大量持有這些店鋪及周邊的土地資產，麥當勞公司最大的獲利即來自於土地資產增值，以及連鎖品牌權利金授權收費。

要看「完整版-價值鏈模式」，請點選這裡：
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/353015684
(密碼：353015684)