【11間】 @ 米勒的行銷世界

２２－０２－０２

台積電的前五大客戶合佔公司營收比重高達幾近五成，如此高度集中的前五大客戶營收佔比，這對台積電而言會是極高的風險，如果再往後繼續攤出台積電的前十大客戶營收佔比，這個數字是「７成以上」。
因為是台積電，所以就理所當然、或是理應如此嗎？

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某知名健身器材大廠被控欠款砍單
國內健身器材三雄之一、也是上市公司的某知名健身器材大廠，日前遭其上游廠商指控積欠貨款未償、還任意刪訂單。這家五金供應商控訴被積欠逾半年的正式訂單貨款約200多萬，另外該健身器材大廠還自行刪除原本與供應商約定好的8千多萬訂單，導致這家五金供應商的備貨損失不貲，行將瀕臨倒閉。

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【11間】：一個奇特的客戶管理數字

有個在製造業擔任管理者的朋友，有次他跟我說為了減少被倒債風險，他們公司有個客戶管理原則是「11間」，初次聽見「11間」這個數字只覺有趣，不知道為什麼是「10+1」，幾年之後，慢慢體悟到這個簡單的數字背後好像真有學問。

這位朋友沒細說他們公司的客戶管理為什麼要訂「11間」這個數字，但絕對不是只有11個客戶，這個「11間」應該是指ABC級客戶分類中，對於A級客戶的編列或許就是「11間」，而不是如同一般企業，只是從前十大到前二十、三十大這樣沒意義地編列。

我猜，他指的是該公司會將主要客戶，取１１為數，對該公司而言，這個11或許是他們的一種指標，管理上、或績效上、或做為風險監督評估之用的指標，也或者還有其他衍生而出的獨特管理作為，可惜當初沒能細細向他討教，所以對於他們是否有何特殊管理方法便不得而知了。

這家中小企業所採取的「11間」主要客戶管理法則，頗符合二八或三七法則，例如台積電公司在全球各地擁有數百位客戶，但是前10大客戶即佔了台積電的七成營收，就客戶實務管理而言，大企業如台積電、乃至中小企業甚至微型企業，最後可以歸納的數字俱相當矣～（10與11、或是接近11這個數字）。

可見，這家企業的這個「11間」客戶管理模式於風險管理與實際營業面皆有其可取之處。我猜想這個「11間」原則是否源自於「10加1」，於前十大主要客戶之外，又增加了保留「+1」的彈性，才有「11」這樣的數字，這個「加1」是否意味著隨時保留機動性，將潛力客戶納入其中，以因應隨時變動中的外在環境？

不過，不管企業大小，雖然企業都會列出自家的前十大企業名單，但有一點，彼此間的差異可能會「出入甚大」，那就是各家公司在其「客戶佔營收比重」的細節部份。比方說，台積電的最大客戶是蘋果公司，長久以來，蘋果公司佔台積電的公司營收比重都超過兩成以上（且逐年上升）；此外，過去台積電的第2大客戶是華為，在華為被美國實施經濟制裁之前，這些年來，其佔台積電的營收比重也從10%逐年升至15%；至於台積電的第3至第5大客戶（高通、聯發科、輝達）佔營收比重則分別為6%至3%。（※）

也就是說，台積電的前五大客戶合佔公司營收比重高達幾近五成（45%-50%），如此高度集中的前五大客戶營收佔比，這對台積電而言會是極高的風險，如果再往後繼續攤出台積電的前十大客戶營收佔比，這個數字是「７成以上」。

因為是台積電，所以就理所當然、或是理應如此嗎？
如果不是台積電，通常絕大多數的公司都不會希望自家的前五大客戶營收佔比、或前十大客戶營收佔比是這種情況，台積電應該也不想如此唄。

就這方面來說，很明顯地，台積電的「客戶管理曝險程度」大大高於這家採用「11間」客戶管理準則的公司、以及其他大型與或中小型企業，前述那則新聞事件中聲稱「被刪單」的五金零件供應商「苦主」更是如此；客戶風險管理意識薄弱，會與客戶管理能力相互產生交叉毒害感染，而此二者於公司都有害，對管理者而言都應盡力去除之才是。

一般來說，一家公司的前三大客戶佔營收比重，若能控制在三成至三成五以內是較合當的，公司可以從拉高三大或前五大以外的其他主力客戶、或是逐步提高並增加B級客戶的購買量，來分散這種過度銷售集中的風險。

關於「客戶管理與風險管控」這檔事，可先從"對於「ABC三級客戶群」的持分比重、以及其各別的營收佔比配重"這兩方面，盤整後即可理出對於公司的可能重大影響，再據以擬定出利於風險控管、同時亦能兼顧未來公司成長的新目標配置原則，如此則能定出更合宜本公司文化暨能孚應業界需求之最佳業務規畫。

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我認識一位美容保養品代工廠老板，在很久前的一次相識場合上，某次閒聊時他跟我提到他與某位客戶的合作關係，某天，這家保養品代工廠來了一位新客戶，這位新客戶與代工廠之間的合作關係是先從小批量合作開始，雖然量很小，這位美容保養品代工廠老板對客戶也不會大小眼。這家保養品代工廠老板告訴我，隨後幾年過去，他眼看著這間小客戶從小規模做到大規模，最後成為他們公司的大客戶之一。
我很佩服這位老板做生意的態度，「不以量小而不為」！

這位美容保養品代工廠老板說，找他們代工的這名新客戶老板很有眼光，一開始就將其市場鎖定在電視購物通路，在請這家保養品代工廠幫他們做代工的同時也開始自打品牌之路，然後跟電視購物通路平台簽訂完合約後，銷售也都一如預期地成功，從此事業愈做愈大。這家保養品代工廠老板之所以跟我談論這個客戶，是因為當時該客戶已成為這家保養品代工廠的前五大客戶之一了。

這家美容保養品代工廠老板的成功之道在於，他並不因客戶規模小而輕忽怠慢，懂得「養客戶」以及與客戶共同成長的經營之道，所以當他的客戶成功了之後，不僅會對這家保養品代工廠多了一份感恩之心，所以客戶關係仍然緊密如伊，同時這家保養品代工廠的訂單量，也會隨著每位客戶的成長而自然增長。

雖然這家保養品代工廠並非在價格方面給予特別優惠，但仍提供很好的為每一個客戶量身定製的代工服務（這一點與台積電的待客之道如出一轍），更不會以「店大欺客」心態，給予小客戶歧視的差別服務。這一點，是於「11間」客戶管理準則之后，我想追加補充的另一個很重要的客戶管理心態及做法。

「１１間」要關注的除了數字控之外，「10＋１」也是一個關鍵，如何讓這個「＋１」能夠變成公司能永久持續成長的動力引擎，那才是客戶經營管理的秘訣所在。

【發表於：2022/02/17 ─── 米勒的行銷世界】

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※、附註：無所不在的「銷售集中風險」

台積電的客戶佔營收比重一直都在變化中，不過，雖然台積電擁有數百位客戶，然而前十大客戶所佔營收比重始終偏高不下，過去台積電的前十大客戶營收佔比已逾七成以上，這兩年恐又再升高至八成了，比重如此之高，即使是神話般存在的台積電，這都不是合理應該的常態，我覺得台積電遲早應知所調整。

2019年時，由於中美貿易大戰，華為海思晶片被美方實施經濟制裁，導致華為在台積電的訂單瞬間變成0，所幸由於台積電的晶片產能仍是供應市場的搶手貨，因此華為訂單的損失空缺很快就有其他客戶遞補而上，到了2021年初時，台積電的第一大客戶蘋果仍高倨台積電25.4%的營收佔比，第二至第八大客戶分佔的台積電營收比重則自9.2%、8.2%、8.1%、7.6%、7.2%、5.8%、5%不等，也就是說，第二至第八大客戶合計所佔的台積電營收比重已超過5成，如再加上第一大客戶蘋果單獨佔有的25%營收比重，台積電前十大客戶已達營收比重八成之多，如此高的客戶集中佔比，又將台積電的銷售集中風險推得愈來愈高了。