米勒的行銷世界

１７－０３－０３
現在，許多大企業都正在做「開放式創新」的創新之事。日前，《數位時代》即以「創業加速：從新創到共創，大企業拉開市場競爭最佳途徑」為名為其專題故事之題材，但是，其實大企業的「開放式創新」並不是新鮮事，至於大企業的創新途徑，與創投界所關注的新創企業之創新模式，兩者之間未必是以共創或新創來界分，但倒也不是沒有相對應的連結關係，「共享平台模式」即是其一。

加州柏克萊分校科技管理學教授亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough）於2003年發表專書《開放式創新》（Open innovation），率先提出「開放式創新」（Open innovation）一詞，2006年亨利‧伽斯柏再以「開放式創新」為本，其《開放式經營模式》（Open business models）一書即倡議企業必須迎接「開放式經營」的創新思維。「開放式創新」的核心概念就是突破組織以往封閉的疆界，從外界引進更多更豐富的創新元素與能量，包括技術、信息、想法……等，同時將組織內閒置的創意與創新分享出去，以促進創新的流動與分享，「開放式創新」依其過程流向來看，基本上可分為兩類創新模式，一是由內而外的創新模式，另一是由外而內的創新模式。

更早之前，被《商業周刊》譽為是20世紀90年代四位最傑出管理思想家之一，及被媒體封為「再造之父」的麥可‧韓默（Michael Hammer）則提出了「虛擬整合（virtual integration）」這個概念。1993年韓默在《再造企業》一書中提出企業再造的「流程」，其中第九項流程議題即揭示「企業應以虛擬整合來延伸企業的疆界」，他也預告下一個大事件將會在未來十年主宰企業的對話，韓默認為虛擬整合會拆掉企業內部的牆，「虛擬整合」之概念是：無須透過第三方專業公司，即可讓兩方原本互相競爭的對手，也能以各自重聚焦及分配的手段來達到虛擬整合，這就是以虛擬合作替代競爭對立的「企業競合」新思維。

如今，麥可‧韓默所說的「虛擬整合」，與亨利‧伽斯柏所談的「開放式創新」或「開放式經營」，都被奉為是當代企業創新之新典範。虛擬整合與開放思維可以讓企業更具競爭優勢，例如P&G有半數創新商品都是來自外部的創意，英特爾2014年曾以130萬美元對外重金公開徵募穿戴裝置的好點子，所以如果貴企業還沒意識到虛擬整合必將發生，此乃是大勢所趨的事實，那就儘管加築企業的高牆，把自己圈錮在高牆之內吧。

「交換」、「生產」、「消費」、「分配」，被視為是知識經濟時代的四大經濟活動，如今，所謂的「創新流程」或「創新模式」，皆由此四者所出；「交換」與「分配」的形式與方式不但被重新界定了，而且界入並主宰了企業之「生產」（及研發）與「消費」（或行銷）過程，這就是一切「新型態創新」的起源。

１７－０３－０２

2017年2月底，我特意跑到北京中關村創業大街喝咖啡，想感受中關村的咖啡是否仍有餘溫，當我沿著天使匯、3W咖啡、黑馬會、車庫咖啡、京東奶茶館一路巡禮，再探訪36氪（36Kr.com）位於中關村的創業基地，回想著自2011年4月7日北京中關村車庫咖啡正式營業，到我發文的今日已是2017年3月份，由中關村開啟的中國創客創業熱潮正好屆滿6周年，但是中關村的咖啡恐怕已經半涼了。

中國大陸自從2011年北京中關村的車庫咖啡成立，其後3W咖啡跟進，而後黑馬會這些以喝咖啡聊創業的咖啡館，除了點燃了中國新一波的「創業基地」風潮之外(後來這些打著創業咖啡館的名店，也都先後轉型成為「創業孵化器」，也就是「眾創空間」、「創業基地」，類似台灣的「育成中心)，另外也造就了全中國興起一股腦兒開設「創業咖啡館」的熱潮，在中共總理李克強兩次親訪中關村創業大街的咖啡館之後，連中國移動也開了創業咖啡館，然而隨著「新創基地」或「眾創空間」規格化之後，到創業咖啡館喝咖啡大談創業理念的這種克難式創業模式已不復見，幾家創業咖啡名店能賣的或許也只剩下咖啡或茶、與朝聖感而已。

在對岸，創新育成中心則是已經到了壅塞為患地步，但卻不見有能孵化新創企業的動能及前瞻性，倒是兩年前大陸創業咖啡的這股咖啡香味也飄向台灣而來，闢譬如鴻海這家企業除了在自家三創大樓的10-11樓設有自己的「三創育成中心」之外，另外在其高雄高軟園區的鴻海大樓，也仿效大陸創業咖啡模式，以「創客咖啡園」（Maker café）攬客（雖然形式大不同），標榜「一杯咖啡、一張桌子、一台電腦、一場思想碰撞」，以創客咖啡園招攬新創企業進駐鴻海的育成基地。

「育成中心」的原意來自於孵蛋器或早產兒保溫箱的概念，旨意是希望透過各類滋養與協助，使相對脆弱的新創生命得以順利成長育成，當今我們常聽到許多名為「孵化器」或「育成中心」、「新創基地」、「眾創空間」者皆屬此類。

雖然中國第一個科技企業孵化器可上溯至1987年6月7日，武漢東湖成立了一家「新技術創業者中心」，所以有人會視2017年為中國孵化器的而立之年（中國孵化器30周年），然而，包括中國與台灣在內，近代全球的「創業創新孵化器」真正的緣起，其實當以各國「創客」崛起之年來論，若從孵化器的實體機構來看，以「育成中心」或「眾創空間」做為創客孵化器的認定基準，或許較為客觀。

依據紐約時報專欄作家湯馬斯Ÿ佛里曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》（The World Is Flat）的論點，佛里曼認為約當自2000年起，世界開始邁入「全球3.0」階段，推動變革的主要行動者與整合驅動力，分別從「全球1.0」的國家，到「全球2.0」的跨國企業，如今則轉換為個人（也就是所謂的「創客」）。佛里曼說：「世界競賽場正在被鏟平，競賽場鏟平不僅可以撮合創新者大幅提升創新力，也創造更多的可能性」，這也是我之所以認為堪為近代雛型之創業或創新孵化器，應是以「創客」（Maker）與新創微型企業為本體的孵化器的理由，他們也就是現今普見的「育成中心」、「新創基地」、或「眾創空間」這些型式。

１７－０３－０１

如果真有所謂的「先發者優勢」，它有可能源自於三種情況：一是這個先發者已經領先在學習曲線的前頭，讓後繼者無法追上他們的專業或規模；二是先發者掌握了最具生產力的固定資產，讓後繼者只能使用生產力較差的固定資產；三是先發者已經鎖定一群潛在的顧客與供應商，並以此種關鍵性的資源優勢來阻斷後繼者跟上來，而若供應商們往後有貳心也必須為此付出較高代價，這就是先發者能保有先發優勢的原因（席尼Ÿ芬克斯坦）。

「先發者優勢」（first-mover advantage）
基本上，先進者的優勢主要是因為他們在產品、市場、供應體系與配銷通路上佔有先機地位，而通常先發者會比後發者更具優勢，除了以上對於先發者優勢的普遍觀點之外，一般而言，先發者也會比後發者更有犯錯的本錢，所以有人說「大部份公司贏得勝利的機會只有一次，而領導品牌則有兩次，第一次是當他成為領導品牌時的初次勝利，第二次則是抄襲競爭行動的勝利」，就行銷層面而言，其意是指攻擊者通常須花一段時間來取得定位印象，因此這也給予了領導品牌較長的防禦時間，只要領導者採取防禦行動，通常也都能奏效，但是仍須要在競爭者壯大前出手，否則若是等到競爭者以迅雷不及掩耳的速度快速切入新的市場利基，迫使領導者必須加入新的市場戰局時，那麼競爭者便有很大的機會一舉KO掉領導者。
例如早年德國金龜車和日本小型車在美國的汽車市場上，一舉攻下美國20%的汽車市場佔有率，就是因為美國那些車廠領導者的反應速度太慢，所以現今商場上強調的即是速度，不管攻擊或防禦都是「唯快不敗」，對所有企業來說，在這個瞬息萬變的戰場上，速度比起所謂的先發者優勢，其影響力可能更為重要。

後進者優勢（Second-mover advantage）|
先進者的優勢多半源自於他們提前進入市場所佔取的市場資源與「經驗曲線」上面，而身為後進者，其一部份的優勢來源則是來自「二次學習曲線」，因為可以學習先進者的經驗和教訓，得以讓這些後進者省下了進入市場的時間與成本，模仿並且修正先進者的錯誤，就成了後進者最有力的競爭武器，總括來說，後進的優勢包括：(1)獲享來自市場先進者知識外溢的成果，然後通過低成本模仿和學習，而能實現高效率的技術創新；(2)可從市場中觀察、驗證先進者的成功或失敗關鍵，及經由分析獲取KSF（關鍵成功要素）的知識與經營Know-How，從而減少經營方面的不確定性和企業經營的試誤成本，並能有效地控制企業經營風險；(3)可以更低的成本享有先進者所開拓的新市場，減少企業的市場開拓成本和營銷費用，而獲得比市場先進者更大的市場潛量；(4)進入更為成熟的市場，獲得在市場形成初期不易獲得的重要信息，使企業能更準確地實施市場定位；(5)直接採用成熟技術或主流技術，避免技術進步、技術突變所引致的低效之專用性資產投資，及降低企業的轉換成本…等。

１７－０２－０１

許多人常會被「先進者」（First-mover）與「後進者」（Second-mover）這兩個名詞搞混，學者對「先進者」定義為「首先進入一個新生的產業或一個新生市場之廠商」，簡單說，「先進者」就是指「先來者」，亦即很早就來到的老鳥選手；而「後進者」亦即「新來者」，又名「後發者」，是指新近才進入產業或市場的菜鳥選手。

先發者VS.後進者，各擅勝場

先進者──
最早就先進入到市場中的先發競爭者（亦稱：先發者/先行者/既存者）
後進者──
較晚才新進入到市場中的後發競爭者（亦稱：後發者/新進者/挑戰者）

１７－０１－０５

企業經營要能成功，必須具備許多要素。
但誠如小米科技的創始人雷軍所言，或許，商業模式才是關鍵。
 

雷軍在一次演講時提到，「隨著整個行業的大規模推進，今天最大的困難是大數據時代的投入也非常大，但是整個市場還在初期階段，如果沒有配套的商業模式，發展壓力還是非常大的，所以要保證大數據能夠持續的發展，全行業的關鍵點是怎麼探索數據的價值，怎麼挖掘大數據時代的商業模式，這是我們今天當務之急」。

2017年1月3日，台灣科技圈傳出一則震撼性新聞，由人稱「翟神」的翟本喬所創立的和沛科技驚傳裁員八成，翟本喬隔日凌晨在其個人臉書發文表示，「相信所有曾經參與過新創的人都能體會，新創公司必須不斷的調整產品線方向，才能因應競爭激烈的市場變化，這次由於合作夥伴針對市場前景改變了產品的規劃，所以公司也需要做出對應的調整…」。

翟本喬說：「新創公司必須不斷的調整產品線方向，才能因應競爭激烈的市場變化」，但我覺得翟本喬此語彷彿似是成了新創企業的通病或是遁詞了，就像有一家來自新加坡的新創公司，是以做「生鮮代購宅送」為其新創項目而取得創投資金，也開始於市場營運，營運經年之後才發現當初對這市場的評估太過樂觀，而後修正他們的產品服務及營運方向，於是增加了「代收家宅垃圾服務」，但從原本的「送生鮮」到之後增加的「收垃圾」，此間轉折何其大呀，這也讓我不禁喟嘆，新創企業難道不能一開始就把商業模式想清楚、弄成熟了再來做嗎？

１７－０１－０４

現今，無論西進（中國）或固守（台灣）陣地，老牌童裝品牌的挑戰都無比艱難。因為童裝早已是一成熟市場，在競爭者眾多、價格競爭激烈的大環境背景下，再加上這些年少子化的影響，包括台灣與大陸在內整體的嬰童消費人口均在逐年下降，童裝需求也隨之下降，繼而導致童裝市場萎縮、童裝市場朝向M型化發展的趨勢也更為明顯，而傳統童裝品牌則落在中間被夾殺，這一頭是精品業也來分一杯羹，另一頭是電商和快時尚所代表的平價服裝興起與網購通路勢力，讓傳統童裝業者的優勢盡失，這就是童裝業現今的險境困境。

百事特童裝 從樓起到樓塌

《起》
儀大公司（百事特童裝的母公司）前身為成立於1976年的怡大公司，1981年才更名為儀大公司，儀大公司在草創時期是先從服裝批發做起，後來才鎖定專營童裝，然後一路從街邊零售進到百貨公司，之後又發展自營通路，1999年開設「百事特童裝」連鎖專櫃門市，在全盛時期，全台灣百事特童裝門櫃據點曾多達100多個，與麗嬰房、愛的世界、奇哥、Why and 1/2等並列為台灣五大童裝品牌。

儀大公司創辦人莊明勳出身於台南的成衣界望族，莊家早年以做成衣中大盤批發起家，由於有此成衣批發的淵源，年輕的莊明勳在四十年前隻身北上打拚，跑到當時台灣知名的「服飾一條街」的大理街批發服飾，後來他在轉做零售時想到可以將零售據點設在人潮多、質感優的百貨公司，但既然百貨公司的櫃位租不起，莊明勳的腦筋動得很快，於是便向百貨公司以較便宜的價格租賃騎樓、樓梯口的臨時攤位，再以特價方式做銷售，莊明勳可說是百貨公司這種「花車商品」銷售模式的始祖，在攢下第一桶金之後，莊明勳慢慢創立了後來的儀大集團。

《承》

１７－０１－０３

擁有百事特童裝品牌連鎖門市通路的國內童裝大廠「儀大」公司，因投資大陸市場失利，大陸投資累計虧損3億元台幣，2016年5月經董事會決議撤銷台灣興櫃，原本希望透過處分部分事業取得資金以改善公司營運，以換取重整通路百事特門市與旗下PIPPY等品牌在百貨通路據點，但因大陸錢坑無法填平、6月又因資金需求孔急，經與銀行協商後無果，於是最後仍然無預警地於7月19日發表公告提請解散公司結束營業，且於7月24日結束百事特通路以及儀勝廠、並處分義大利童裝PIPPY相關事業，百貨品牌據點亦將陸續於2016年8月底前結束。

快速崛起 又瞬間隕落的「百事特童裝」

歷數百事特童裝（儀大）自1983至2003年這二十年間的發跡史，可以看見當代童裝業甚或是整個鞋服業品牌的發展軌跡模式：建立自有品牌並自產自銷，取得知名品牌代理權、發展連鎖自營店、代理更多品牌、建置更多的通路渠道據點。

儀大公司從1983年自創〈小熊〉童裝品牌開始，逐步開啟其童裝事業版圖，1987年取得美國SNOOPY系列服飾授權，1991取得迪士尼授權產銷Mickey Mouse及101忠狗等系列服飾，1994年在大陸上海設廠並成立大陸事業部，1996年代理產銷法國知名YSL童裝，1997年取得法國Gourreges產銷代理權、美國GUESS童裝的台灣總代理，1999年創立「百事特童裝名店」（Best Pals）連鎖體系、同年(1999年)又取得義大利知名童裝PIPPY的台灣總代理，2000年再拿下美國KIDS ANSWER童裝代理權、以及成立SNOOPY LAND史奴比樂園連鎖專賣店，2001年取得法國ELLE台灣總代理，2003年取得美國Levis童裝台灣總代理權、及NIKE童裝台灣地區經銷權……。

「百事特童裝」曾是台灣前三大童裝連鎖通路之一，儀大公司雖然創立的時間甚早（1976年），只比麗嬰房晚5年、比愛的世界晚1年，但是百事特童裝這個通路品牌卻是遲至1999年才創建，時間比後兩者整整晚了20多年，一方面，或許正因如此才激發了儀大公司想要加速超車、高速擴張通路的鬥心，另一方面，百事特衝刺童裝連鎖展店之際，約當1999至2004年的這段期間也正好是台灣童裝市場通路的戰國時代，號稱台灣童裝「五大天王」的麗嬰房、愛的世界、百事特、奇哥、Why and 1/2，這些大型連鎖通路品牌挾著廣建門市專櫃、多品牌代理策略的規模經濟優勢，而能在百貨公司多設專櫃、多下折扣，而壓縮了市場獨立店的生存空間，數年之內童裝獨立店便從1,200家縮減到只剩300家左右，相對的，連鎖通路品牌則是大者恆大，根據媒體統計資料，迄至2004年10月止，全台灣約有1100家通路據點，而五大童裝連鎖通路市佔率即超過七成，其中麗嬰房、愛的世界、百事特此三者所有品牌加起來的總店櫃數便超過了600處（麗嬰房所有品牌的專櫃加門市店數為218個、愛的世界所有品牌的專櫃加門市店數為209個、百事特所有品牌的專櫃加門市店數也有186個）。

１７－０１－０２

達芙妮落難的原因－３

實體門市受到電商衝擊的另外一個消費現象是，和書店行業一樣的狀況，鞋服業線下門店漸漸淪為試鞋店或試衣間，對消費者而言，去實體店看款式，上網選購產品已經很普遍，這在業界早已不是新聞，同樣有此遭遇的也不止達芙妮一家，百麗、星期六、千百度等女鞋品牌也同樣如此，但是，如達芙妮這般的企業，她並非單純只是擁有五千多個據點的實體連鎖門市而已，在通路商表象之下，達芙妮其實是一家品牌商，所以按理說達芙妮應該有更好的品牌優勢能檔下電商衝擊，是什麼讓達芙妮輕易就卸下品牌防線呢？

三、忽略大環境與商業模式的變化，品牌管理模式沒能及時調控更新

除了前述的第一個商品與定位出問題之外，達芙妮等這些品牌商的衰退原因也與營運管理面的因素有關。電商衝擊對達芙妮的兩個啟發是：第一，線上線下不該分流而治，全通路（Omni-Channel）才是零售業的王道，電商意識不能只是線上銷售導向，而是須具備將O2O統合為一的新商業模式能力；第二，電商帶來的是所有舊有的優勢能力與防禦陣線的全面潰散，實體通路不再為王、品牌也無法自保於門後，企業能做的事是回歸產品、品牌、定位的聚焦，但儘管從2013年起，達芙妮開始了一系列的變革，包括全新的店面設計、重新啟用明星、關店裁員，但是對於回歸「產品、品牌、定位」這三個三位一體的核心聚焦上，卻看不見達芙妮強而有力的作為。

脆弱的品牌管理
達芙妮誕生於1990年，至今已歷26年，然而在達芙妮的業務板塊裡有長達20多年的時間，她既是品牌商，又是分銷商，也是代工廠，換言之，除了對專營店快速擴張的專注之外，達芙妮這家公司對其品牌管理以及營運商業模式的專注是相當薄弱的；此外，隨著通路成長和大量的廣告投資掖助到品牌的成功之後，達芙妮似乎也喪失了她對產品設計的專注力，但是，營運模式、品牌管理、商品設計，這些才是一家品牌運營商的最核心優勢；至於廣告和通路這些，卻是隨時可被拋棄的。

１７－０１－０１

達芙妮落難的原因－２

當然，電商既已成為消費向趨，不管是品牌商或通路商都應順應這股潮流，但是達芙妮對電商趨勢的回應卻很冷漠，前有內不通之因（品牌管理與商業模式不夠強）、後有外不達之果（缺乏電商與網絡的行銷意識），於是達芙妮才會被電商衝擊效應擊垮。

二、雖然電商衝擊對達芙妮影響至鉅，但是缺乏網絡強勢行銷意識才是主因

達芙妮一直很注重門店銷售，很早之前其門店佈局便已深入三、四線城市乃至一些邊鄉城鎮，不過達芙妮在銷售網絡的擴張上卻一直保守以對，或許是緣源自於其對門市渠道成功的自信，一直以來，達芙妮都沒有將電商管道視為重要的銷售管道，甚至在幾年前其電商概念都還很模糊（有趣的是鞋店達芙妮對電商的回應與誠品書店如出一轍，受電商衝擊的結果也大同小異），直到2013年才開始在天貓、唯品會、1號店看到達芙妮的身影，面對大陸零售市場這幾年的諸多困境與挑戰，達芙妮直到2016年下半年才開始回應外界，表示會加強投入電商業務、會嘗試新開更多品類及附屬品牌的網路店面。對於達芙妮來說，或許更遺憾的是，她並非沒有電商意識，事實上，達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一，早在2006年時達芙妮就開始涉足電商，當時的網絡購物還沒有如今的滲透力，彼時淘寶上線約僅3年，京東也才剛剛開始專注做電商平台，但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成，簡單說就是達芙妮對電商並未認真以對，或許就只是用聊備一格的心態在做她自己所謂電商之事而已，到了2009年隨著電商市場發展逐漸成形，達芙妮也入駐了天貓，同時開始搭建自營電商公司「愛攜 」，當時的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平台策略，著重於女性社區的打造；另一塊則是鞋類的營銷，想借助品牌優勢進行全網絡營銷，並針對線上市場開發網絡專供款，然而，這一看似美好的構想卻因達芙妮投資耀點100而擱淺，2010年，達芙妮以3000萬入股與巨頭百度打造網絡購物新平台耀點100，佔股10%。兩年後，被寄予厚望的耀點100倒閉，達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗，投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤，但更重要的事實是，達芙妮對電商並不瞭解，所以才會對電商業務表現出這種不以為意、可有可無、未傾全力一搏的輕率態度，直到2013年，電子商務的字眼才正式出現在達芙妮的年度報表上。
 

2010年前後，達芙妮的電商意識大抵就是這樣子的概念，當時達芙妮在網路上主打的是200-300元人民幣這個價格，這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點，對達芙妮來說這個售價並無優勢、也無利益可言，既然不能像凡客誠品那樣全力發展電商業務，投入電商又難見利潤，也因此，電商在達芙妮體系裡更像是雞肋，達芙妮的電商自然就只能有氣無力地運作著；2011年9月，達芙妮電子商務總經理王玉鳳離職，原耀點100高管陳炳文入主達芙妮電子商務，而僅一個多月，陳炳文也閃電離職，此後達芙妮電子商務部門便無最高領導人，業務隨之陷入基本停滯狀態，儘管2014年、2015年達芙妮連續穩居「雙十一」女鞋第一，但達芙妮從未公開過其線上的業績，據其他消息來源稱，達芙妮線上的份額仍不及其整個營業額的十分之一，可見達芙妮發展電商這麼多年下來，比起線下的「大眾鞋王 」地位，達芙妮在線上仍然處於青黃不接的尷尬地位。

１６－１２－０５

達芙妮落難的原因－１

大眾鞋王達芙妮因何落難呢？

儘管達芙妮自行將造成集團經營巨虧原因歸咎為是大量關店和惡劣天氣所致，但行業專家的說法可能更為公允，一般認為影響女鞋的客觀因素除了人工成本、租金上漲、行業飽和、電商衝擊、快時尚門市分食客源…等這幾個重要因素外，近年來風靡的運動時尚亦分掉了傳統女鞋的消費份額，此外，經營費用的通膨因素也加重零售商的營運壓力。

但，真正讓達芙妮落難的緣由，可能來自底下這3大因素。

整體來說，達芙妮最致命的問題可歸納為這幾點：

一、產品才是一切的核心，商品價值與定位不良是達芙妮最大的問題