米勒的行銷世界

１６－１０－０２

有趣的是，滴滴和優步中國的合併，並沒有平息大陸網路叫車服務的戰火，中國網路叫車服務的第二戰：滴滴與Uber的「市場補貼消耗戰」才剛剛落幕，現在中國網路叫車服務又即將進入到「商業模式整備戰」市場第三戰的階段了，滴滴與神州各自整軍經武，雙方爭鬥號角業已吹起，如今兩方皆已各自侵跨至對方的地盤，磨刀霍霍、準備攻城掠地。

中國的網路叫車市場規模有多大呢？
根據管理諮詢公司羅蘭貝格發布的報告指出，到了2020年中國網路叫車市場規模預期將達人民幣5000億元（約780億美元），其潛在市場需求更達到人民幣1.1兆元（約1120億美元），如此巨大的市場潛力，也難怪會吸引各路資金與各方網路IT強雄競相投入網路叫車市場。

第三戰：商業模式整備戰
說起中國大陸的網路叫車(租用、打車)市場，依電商應用之型態，現被粗略區分為兩大行類：一是B2C（網路租車模式），這裡面以「神州專車」最受眾矚，是這個服務領域的佼佼者；二是C2C（網路叫車模式），從三足鼎立（滴滴、快的、優步）到悉歸一海，如今這塊市場盡由「滴滴出行」一家獨霸。

神州與滴滴之間最大的差異是，前者是以「神州專車」自有車輛做營運，而後者（也包括優步和快的）則是以私家車、也就是俗稱之「加盟司機及其提供的私家車輛」進行App打車營運。自2015年1月28日上線以來，神州便一直採用這套「專業司機、專業車輛」的B2C網路租車模式。面對滴滴2016年5月份與中國Uber合併甚囂塵上的布局傳聞，以及7月份滴滴攻入神州租車領域的大動作，神州專車董事長兼執行長陸正耀也不是省油的燈，8月1日滴滴正式收購優步並在20天後宣布推出租車業務，直插神州腹地，陸正耀的回應是「神州專車是長跑型的選手，約車平台做不好租車業務；戰爭肯定沒有結束，而且可能才剛開始」，果不其然，神州專車在2016年9月22日發布「U+開放平台」戰略，即被視為是神州對滴滴C2C網路叫車（打車）業務領域的一記反制。

１６－１０－０１

在中國大陸這塊全球最大市場的神州之境上，網路叫車大戰仍未停歇。
「超熱競爭」：當競爭者橫亙並來自於不同業態、而且在關聯產業內已湧入眾多競爭者時，就會讓整個局面失控，此已超越了瞬息萬變之「動態競爭」模式，而成為更難以駕馭的「超熱競爭」態勢。

雖然Uber與滴滴在中國為期兩年的燒錢大戰（第二戰「市場補貼消耗戰」；參見〔Uber的難題〕），最後的結局是Uber敗下陣來；2016年8月1號，滴滴正式宣布與Uber達成協議，滴滴收購優步中國（Uber在中國的獨資公司）的品牌、業務、數據等全面資產，滴滴與Uber全球相戶持股，Uber全球持有滴滴5.89%股權──說的更直白點，就是滴滴購併了優步中國、Uber全面退出中國市場。但是，在任何一個市場中，超熱競爭的場景都會不斷重演，並不會因為一家獨大或誰被購併後就消失了，因為市場上永遠都會有新的競爭者加入戰局，只要在任何地方有著巨大的市場需求，超熱競爭自會如影隨形而來，就像中國打車的這場商戰，並未隨著滴滴購併中國優步之後便劃下句點，就在滴滴出行收購了優步中國之後，如今又有神州專車來挑戰滴滴，但先前滴滴與神州兩方就已在互相角力了，中國叫車市場的第一戰其實是從「資本市場集資戰」開始的。

第一戰：資本市場集資戰

在Uber進軍中國之前，2015年時滴滴與神州早就已在資本市場上互相較勁了，因為那時中國網路叫車平台都已開始競相募集資金以儲備銀彈，包括滴滴出行、神州專車、易到用車…等都在籌劃上市、要爭當中國網路叫車的第一股，而這些網路叫車平台都想要從資本市場募資，而這些網路叫車平台都想要從資本市場募資，這就得要先來談談中國的新三板市場了。

2001年大陸參考國外股票交易制度，規劃了中國的股票上市及股票交易模式，此一制度與股票交易系統後來被稱為舊三板，因為之後中國國務院又研擬了一套針對「非上市股份有限公司」適用的資本市場交易模式，決行在北京市中關村科技園區試點試辦、並於2006年在深交所正式掛牌啟動，這也就是所謂的「新三板」，簡單地說，中國大陸的「新三板」也就是中小企業的股份轉讓系統、亦即類似於台灣的上櫃交易模式；但既然名為新的「三板」，意即它是為三類企業樣板族群而設（主板與中小板、創業版、第三板；前兩板是在上海或深圳的證券交易所進行交易買賣，而第三板則是在場外市場做交易），而現在特別受矚目的「新三板」，顯然是專指場外交易模式的第三板，原因是自從2013年中國開放對新三板企業地域上的限制之後，新三板掛牌企業的數量便開始激增，但從百度搜尋指數來看，在2014年以前，新三板對多數的媒體與民眾而言還是一直沒沒無聞，直到2014年之後，由於受到A股的政策牛市影響，投資新三板頓時成為頗受關注的熱點話題，也讓中國的新三板市場一下子變得很熱門，因為在新三板掛牌除了可以增加企業名氣之外，在資本市場上的集資也會更為順利，尤其是第三板這類場外交易的形式更適合現行A輪、B輪、C輪創投募資型態的運用，許多新創企業都喜歡在第三板掛牌就是這個原因。

１６－０９－０４

創新商業模式多來自於兩個面向：一是提供更新奇的體驗模式；二是從消費者未滿足的需求切入、據以發展全新的商業模式。

以行動訂房網站及訂房App為例，Agoda、Trivago這類訂房網的競爭優勢在於他們的規模經濟，透過大量廣告和與飯店的簽約優勢取得較優惠的訂房成本，所以才能標榜最低價。但事實上，飯店業給予這幾家大訂房網站的房間合作價格都差不多，因為飯店自身也需要兼顧控價的問題，總不能壞了自己的房價行情、房價供差過大只會給自己找麻煩，所以，回到各家訂房網業者的房價差異這個問題上，其實Agoda、Trivago與其他訂房網並不會有太大的差異，差別只是Agoda、Trivago的名氣較大而已。再來，要來看看訂房網靠什麼獲利？Agoda、Trivago會以飯店最低供價吸引消費者訂房，但他們賺的並不是房價差，而是手續費(你不能兩種都想賺，否則會失焦)，所以Agoda、Trivago的獲利模式很單純、也很可靠，他是純SaaS服務模式(軟體即服務)，因此它的商業模式會比Uber還要靠譜，只要這套規模經濟模式還能夠持續生效的話。

但現在問題來了，創新商業模式想要打破市場先進者的壟斷，他就必須從滿足消費者未被滿足的需求下手、或從市場上競爭者留下的空隙着手進行改革。例如，雖然Agoda、Trivago的名氣響亮，可是我對Agoda、Trivago這類訂房網的體驗感受卻是不佳的，我先說說我個人的訂房經驗。

我曾在某一家訂房網訂房也成功住宿了，但事後卻收到訂房網向我加收的3種額外費用：一、10%訂房處理費；二、5%營業稅；三、信用卡匯差。所以實際上，Agoda、Trivago他們玩的只是訂價障眼法，事實上訂房並沒有比較便宜，甚至還可能更貴。而且話說回來，訂房網站憑什麼要消費者替他們支付5%營業稅，這實在很不合理，這似乎不該是消費者應該支付的項目，再說，這些業者並未在台灣繳稅，所以訂房後種種巧立名目的作法相當令人不快，總之，這家訂房網給我的是不愉快的訂房經驗。
反觀，另一家訂房網Booking.com則不然，他不會向客戶收取前述那三種額外費用，而且當消費者在線上完成訂房、並以網路刷卡預定房間時也並不需要實際付款，真正的付款交易是等到顧客到了飯店要辦理住房時，飯店會讓你選擇是以付現方式或刷卡付款時才會執行真正的付款行為，所以在訂房時的付費處置這方面，Booking提供了與Agoda、Trivago全然不同的愉悅消費體驗。

其次，訂房網的創新商業模式也可以從更深層處的打破商業模式結構(打破產業規則)著手；比方說，第一個提問點：台灣的飯店為什麼都要下午3點以後才能Check-in、而且須在中午12點前就得退房？原因很簡單，因為產業規則就是如此，飯店要求客人最晚12點退房之後，他們得預留時間打掃房間和整理客房，所以最保險的時間就是必須等到下午三點之後，才能再接待下一組客人。

１６－０９－０３

美國華盛頓郵報（Washington Post）藉由整合華郵自有的「漸進式網頁應用程式」(PWA)、及以Google為首的「加速行動版網頁技術」 (AMP)，預計2016年底前逐步推出新網站；華郵新的行動新聞網將以「下載速度像閃電一樣快」為訴求。
 

 2013年被亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）收購的華郵，在今年9月6日的聲明中指出，華郵過去幾年已砸重金投資發行科技與工具，追求「平台發行」策略，而貝佐斯先前和華郵主管討論華郵的行動體驗時，也強調速度重要性。其他媒體認為，在消費者透過行動裝置上瀏覽愈來愈多內容之際，行動網站的下載速度也被視為重要的區隔之處，即連Google和臉書等業者也敦促媒體加快網站下載速度，以免用戶失去耐心，轉向其他網站。

如就策略趨勢面來看，華郵擬推「閃電下載」行動新聞網，有三層探討意涵：
第一層，可以看見華郵提出新的價值主張(VP)並不是從新聞網站的角度出發，而是立足於消費者未滿需求，這便是以「客戶價值主張」(CVP；Customer Value Proposition)的新思維；華郵認為行動新聞的成長之處就在於行動網站，而下載速度(閃電下載)正是必需做的突破口，華郵技術總監普拉卡希（Shailesh Prakash）說：「移動裝置就是未來，我們的目標是創造最快的移動裝置新聞網站，建立全新速度標準」。

 再深一點兒，我們可以看見其中「干擾廣告」泛濫成災的現況，現在多數免費軟體、App或免費手遊，主要獲利都來自於大量使用者下載後、吸引廣告商在其上投放廣告，但是廣告也會拖慢網頁下載速度，華郵標榜下載速度「像閃電一樣快」的行動新聞網站，無非是希望讓行動用戶能享受到接近瞬間下載的新聞與廣告閱讀體驗，這也凸顯出華郵已見到「消費者美好體驗」的重要性；但另外，我們也可以反思一點，以"消費者體驗至上"起家的Google，現在的政策走向似乎也是廣告導向(行動網頁廣告)掛帥，這樣的Google沒有問題嗎?

１６－０９－０２

競爭場上有所謂「競爭對手的不均等優勢」這種說法，往往大的企業遠比小企業更容易成為巨人，這便是最通常也最明顯的一種不均等現象，此時小企業就會因為身陷於巨人企業之下被遺忘的位置（卡在兩大或更多巨人之間）而逐漸被邊緣化，所以這種被夾殺的陷弱困境，指的便是這類因為太微小、才會被巨人企業邊緣化之競爭弱勢。「陷在兩個巨人之間」傳達出兩個重要警訊，此乃企業所該極力避免者：一是避免讓自己被邊緣化、二是要儘速離開中間位置。

我家附近這家「元之氣」加盟店，除了經營它原本的早午餐時段（早上7點到下午2點）生意之外，還決定增加晚宵夜營業時段（晚上6點到11點），他的問題除了無視於定位法則之外、也忽略了周邊晚餐市場競爭者存在的事實，就在他試行三個月之後，便發現開放夜間營運實在不是個好點子，因為來客數寥寥無幾、完全不符增時開店的成本效益，最後不得不停止延增業間營運的實驗。客人不光顧的原因很簡單：早午餐的餐點內容無法吸引他們上門，因為消費者對於早午餐和晚餐的需求完全不同；而且更慘的是這家「元之氣」延增業間營運還損及了他原本的早午餐生意、連帶早午間的來客數也流失、變少了，這便是延長晚間營運時段的後遺症。這家試著延伸營業時段晚上的「元之氣早午餐店」他想要轉型拼困境的作法正好落入了失焦的「中間陷弱」陷阱中，加盟早午餐店陷於兩個巨人之間：（一）、在店租不變的情況下卻只能經營早午餐時段的生意而已，如此豈不是白白辜負了下午至晚上的黃金時段。（二）、比起其他創新特色店，加盟相對的弱點即是欠缺彈性，所以即使加盟主想要轉型增加複合式經營模式來突破困局，也在所難行。

加盟產業的困境，來自於台灣這些想要微型開店的創業者迷思。
首先，餐飲加盟店的優勢未必如那些加盟業者所宣稱的那麼好，以美式早餐店或美式早午餐店來說，新型態的加盟連鎖早午餐店相較於早期的加盟連鎖早餐店，前者的客單價可自七、八十元至一百五十元不等，比後者的四十到七十元的客單價更高，但前者較高的客單價與餐點及裝盤方式的用餐環境有關，所以必須提供更大坪數和更多座椅以方便顧客用餐，也因此，相對地前者的外帶率明顯偏低，必須靠客單價與衝來客數來取勝。如以２０～３０個座位、平均客單價１２０～１５０元、平均翻桌率４次來計，一家小型早午餐店的月營業額約為四、五十萬，一家店的年營業額大約500萬元上下；而台中有一家專賣「肉蛋土司」的知名早餐店，每日清晨4:30賣到中午，一份肉蛋土司單價只有55元，日賣800~1000份，年營業額上看2000萬元，台北限定「阜杭豆漿」估計年營業額為2500萬~3000萬元，所以加盟店與特色店的差異立見分曉，更何況全台灣的早餐店預估總數高達2萬家，因此萬中之一的加盟店VS.千中取一的特色店，誰更具優勢？

其次，現今多數早午餐店的營業時間都是從早上七點到下午兩點，那麼下午茶到晚餐的生意就不能做了，這就是早午餐店所要承受的營業形式風險之一；營業形式有很多種類，諸如營業時段、內容型態、市場區隔、目標限定…等，然而這類的形式風險其實是可以有方法驅解的，比方說複合式經營、統合式經營等都是可行的新經營模式。以前述早午餐店為例，當遇到市場上的新競爭者挑戰時，加盟店較為缺乏彈性的劣勢便一覽無遺了。

面對餐飲市場新的變化，未來較具競爭力的餐飲店，我認為可行的營運模式有三大方向類型：

１６－０９－０１

史蒂芬Ÿ丹尼（Stephen Denny）：「絕大多數的企業都發現自己身陷在一個困境當中～～「陷在兩個巨人之間」。當企業陷在兩個巨人之間時，也就落入了「中間陷弱」的窘境之中而不易脫身。

元之氣早餐店

我以前常去附近的一家「元之氣」吃早餐，通常我去用餐的時間已接近中午了，所以事實上我吃的是早午餐而不是早餐，這一點很重要。所謂的「早午餐」就是介於早餐和中餐之間的一頓正餐，但是「早午餐」除了橫跨早餐和午餐、可以通吃兩個市場的優勢（變形特性）之外，更以用餐時間更具彈性（變時特性）、以及餐點消費豐富精緻（多元特性）而深獲消費者喜愛。

「元之氣」的餐點和較舒適的用餐環境，比起美而美這些前期的早餐店更能滿足讓我悠哉地邊吃早午餐、邊滑手機或看書的需求，這便是我選擇「元之氣」的原因。可是，後來當在那附近又出現另一家新的、名叫「濰克」的早午餐店時，「元之氣」早餐店的生意就開始下滑了，「元之氣」早餐店雖然挾著全省連鎖的知名優勢，卻不敵非連鎖加盟的「濰克」，原因何在？

「元之氣」被「濰克」比下的原因主要有兩點：

第一，競爭者總是無所不在，而且新競爭者也總是比在他之前出現的對手更具優勢，原因就在於他們能夠掌握更新的消費者需求及市場趨勢、並能發展出全新的商業模式來打倒原來市場上的競爭對手。在早午餐市場上，新進入的「濰克」所設計的餐點內容比「元之氣」的餐點更有競爭力，這就是老么打倒老人的主要原因，「更靈活、更有活力的濰克」VS「少變通、僵固風格的元之氣」，你認為哪一家早午餐店更容易抓住消費者的心呢？

１６－０８－０４

七零年代，隨著通路愈來愈強勢，大型通路商開始發展自有品牌，當時稱之為中間商品牌，以與製造商品牌及商店品牌做區隔，但不知從何時開始，自有品牌與商店品牌和中間商品牌的界線愈來愈模糊，到了九零年代，大家都普遍以自有品牌名之了，而近幾年，通路商除了發展自有品牌，聯合品牌的比重也在增加中。

企業發展「聯合品牌」策略，其背後目的概可分為三大類型：

讓利──
一種是以讓利模式來換取更大的利益。許多企業為了獲取更多的市佔率或更大的顧客終身價值，即使讓利也要爭取與另一企業發展聯合品牌的合作機會，例如發卡銀行會與加油站、百貨公司、以及大型機構組織共同發行聯名卡，發卡銀行除了提供卡友更多優惠、並給予聯名合作企業更多利潤回饋，此即為「讓利型的聯合品牌戰略」最典型的例子。

強化──
基於強化理由的聯合品牌策略有兩種目的：一是借光行銷、二是強化關係。

１６－０８－０３

自1997年開始，近20年前量販店陸續經營自有品牌蔚為趨勢，但是自兩年多前，包括家樂福與大潤發等量販店也嘗試要將聯名品牌納為新的營銷戰略，這並不代表自有品牌即將退位，而是顯示量販店將會以自有品牌與聯名品牌雙戰略並行。

今周刊以【統一超商自有品牌砍掉重練】為題，報導指出據尼爾森統計，去年（2015年）台灣連鎖便利超商龍頭統一超商（7-11）的自有品牌營收逾72億台幣，規模不只比台灣許多上市食品公司還大，更以近四成市佔率，居全台零售通路自有品牌市場之冠。在2010年（遠見雜誌）也做過通路的自有品牌市場規模調查，（遠見雜誌）的調查顯示統一超商自有品牌商品的營收佔比2010年已達26.4%，亦即年營收逾千億元的統一超商，其中來自於自有品牌的收益約達250億元，惟不知（遠見雜誌）的調查中是否將統一實業掛名生產的商品也納入統一超「7-SELECT」之自有品牌商品之中。總之，以往統一超商架上所謂的超商自有品牌是以純白極簡的「7-SELECT」為名，如今取而代之的卻是以「iseLect」這個新品牌重新出發，統一超商解釋原因是因為市場風向球變了。

台灣連鎖便利超商龍頭──統一超商（7-11）發展自有品牌的緣起始於2007年8月，當時統一超商發現國外通路都在推自有品牌，而國內通路則多未開發自有品牌，為了與全國性品牌和其他通路做出區隔，於是統一超商決定以低價切入去發展自有品牌（Privatel brands）商品，統一超商認為自有品牌策略便能以新的市場區隔滿足潛在的消費者需求，一開始7-11是在自有品牌上印上「7-11」Logo，並以低價、加量不加價的訴求切入市場，剛好符合金融海嘯消費緊縮的需求，讓消費者開始信任超商自有品牌，願意從超商走進超市購品和小包裝食品，經過兩年的測試之後，7-11才正式將自有品牌定名為「7-SELECT」，隔年更將品牌精神定調為「平價時尚」，後來7-11架上的自有品牌便皆以純白極簡的「7-SELECT」為名。另據經濟部統計，2012年超商產業營業額年成長率接近9%，但是2015年超商成長率居綜合零售通路之末，輸給超市、百貨，年成長率滑落到僅2%，成長遇到瓶頸的原因，除了與超商密度太高、想靠新增店面來拉抬成長實屬不易之外，與其他零售通路的消費重疊性過高、加上商品與價格的吸引力疲軟、以及缺乏創新行銷動能，消費者對於超商以往操作的積點和贈品或霜淇淋新口味行銷的新鮮感不再也是重創超商成長的原因，現今超商如果再不求變，無論要提高來客數、或欲拉高單價都不容易了，於是才點燃現今又一波的超商第三代變身戰火，而這也是7-11思忖著必須重新定位自有品牌、提高品牌價值的原因之一。

但是如今的統一超商為何決定要將其自有品牌砍掉重練呢？

對此，統一超商商品部長黃玉真表示，轉換商品品牌識別當然有其風險，但M型化消費趨勢上升，一方面像星巴克、無印良品等企業「去Logo化」反而更受歡迎，另一方面消費者渴望優質的「價值型」商品，而不是以往通路強打的「價格型」商品。

「去Logo化」代表的是將「價格型商品」轉換為「價值型商品」的思維，然而，統一超商以「去Logo化」做為「7-SELECT」更名的理由之一，我認為統一超商對「去Logo化」與其自有品牌其間的聯結性有所誤解了，無印良品去Logo化的策略，在品牌圖譜上恰與維珍（Virgin）在多角化領域發展同一個品牌（維珍品牌）、即所謂品牌延伸的概念相異成趣；但既然「價值型」商品取代「價格型」商品是自有品牌必然的趨勢赱向，所以7-11如果能透過變更自有品牌Logo而重新調整自有品牌的定位未嘗不是好事。統一超將自有品牌砍掉重練、重新出發，這也反應了所有以低價為定位的自有品牌所遇到的困境，因為無論主打「經濟」或「平價時尚」都不再能爭取消費者更多的認同，但如要避開這樣的困境其實還有另一個方法，那便是發展「聯合品牌」（co-branding）模式。

１６－０８－０２

麥當勞之所以逐漸淪為低價形象品牌、且低價行銷策略也無以為繼之境況，僵化不適的定價和定位不明是兩大主因，定價跟不上消費者要求的CP值，這是讓麥當勞餐點業績節節敗退的主因，並迫使麥當勞變相降價，所以在他全面改革餐點內容之前，麥當勞不得不以五十元銅板餐、超值全餐、超值早餐與便利超商和早餐店等這些外敵迎擊，但卻始終不肯正視自己訂價偏差及品牌生繡的事實。

麥當勞其實並不想賣早先這些低價促銷的套餐組合（五十元銅板餐、超值全餐等），但由於麥當勞一再自陷於「廣告－促銷」的惡性循環中，拉掉廣告及促銷，剩下的只有疲弱消風的業績數字而已，這更讓麥當勞無法斷了廣告與促銷的固定行銷模式，所以後來才會延長促銷時間，將原本只限午/晚餐時段才供應的「超值午餐/超值晚餐」，全面延長至全天供應而變成「超值全餐」，於是麥當勞的餐點牌價淪為看板，大多數消費者都會以「超值全餐」做為唯一點餐方式，點餐方式簡化了很好、消費者用餐也覺得划算，但問題是麥當勞覺得很不好，因為麥當勞的套餐單價與毛利雙雙被拉低了，所以麥當勞痛定思痛下決定撤除「超值全餐」，重新改革餐點內容與訂定新價、並推出新的點餐方式。

麥當勞前一波所做的餐點改革、大幅修正餐點內容與更新點餐方式，便是為此而生，其中一個原因當然是為了想要拉高客單價、提高餐點毛利，但是實施以來卻有些失焦了，比方我前面提到的雙面訂價的矛盾（單點一個雙層牛肉吉事堡是59元；雙層牛肉吉事堡+小杯玉米濃湯的50元銅板餐卻只要50元），而且到頭來，麥當勞還是得用大量的廣告去維持門市客流量。此外，麥當勞還忽略了一件事，更簡單的點餐方式應該是這一切改革的重點之一，如果點餐的顧客得花更多時間等候及選擇餐點，那麼他還不如回歸創業最初時期，只販售能快速出餐又好吃的餐點就好；麥當勞要做的不是重新去改變消費者習慣的點餐方式，甚至反要為此編列更多廣告預算、去讓消費者一再重新適應新的餐點內容與點餐方式，百貨公司可能適合以這種「嘗鮮行銷」作法、經常更新快閃專櫃去喚醒消費者的注意與持續光顧，但此種戰略模式並不是麥當當勞當前要走的路；速食店的競爭核心在其提供餐點的速度，所以，如果新餐點組合架構未穩，只是以新商品做為吸睛手段、或增加過多業務，最終都只會傷害麥當勞之基本核心價值而已，別忘了，QSCV（品質、速度、價格、價值）是麥當勞以前的基本核心價值所在。

所以，麥當勞若一直以更新餐點的方式試圖抓住消費者，這對麥當勞未見得是件好事，一方面，麥當勞想要以推出新產品的「嘗鮮行銷」手法，去達到推升（新）商品單價、以及持續勾引消費者之廣告溝通目的，但這樣只會花掉更多的廣告行銷成本，廣告效益卻只及於每次的新品、很難Focus到麥當勞的價值塑造上，再者，對創造整體門市業績的效期也很有限；二方面，更多的新選擇結果反會更讓顧客產生混亂、消費者會因猶豫不決而需耗更多時間點餐，若是菜單因此持續膨脹，也很容易招致員工出餐手忙腳亂，這便是頻繁開發及更新商品會拉低服務品質之後遺症。

麥當勞的商品改革（餐點組合）要如何做？

１６－０８－０１

日前媒體報導，麥當勞有意引入中港市場的戰略投資者，雖然吸引多家公司有意競標，但據聞麥當勞並沒有如願收到一流品牌企業的競標書，參與競標者的投標價也未符麥當勞預期，所以將再進行第二輪競標，希望交易價格能達到20億至30億美元。

包括麥當勞、百勝集團(肯德基)等外國速食品牌，近來紛紛透過股權轉讓或出售特許經營權的方式想要出售中國市場的經營權；此與美式速食品牌這幾年在中國的業績不振有關，其原因是，在全球各地，速食品牌都同樣面臨競爭者不斷由各個地盤跨界而來的競爭壓力，而在中國市場，麥當勞與肯德基面對的卻是另一類非實體的敵人，像是餓了麼、百度糯米…等這些平台競爭者搶食市場大餅。
先撇開競爭者與超熱競爭困境之課題，本文舉麥當勞為例，想要談的是「於外敵競爭之前，麥當勞於基本行銷上的錯誤」。（基礎的行銷5P是：產品、價格、通路、推廣與定位；想一想，貴企業是否也如麥當勞一樣打醬油了呢？）

麥當勞於基本行銷上所犯的錯誤，第一是：麥當勞太過度依賴廣告行銷了，這讓麥當勞的競爭力持續滑落，我很擔心麥當勞如果不靠廣告，可能上門消費的客人就會少很多，麥當勞行銷最重要之事，就是每一季編列大筆預算大做廣告，除了做廣告還是做廣告，但是其結果卻是，相較於其他很少做電視廣告的競爭對手們，這家全球美式連鎖速食店第一品牌的麥當勞，無論餐點價格或商品獲利，都落居肯德基、漢堡王、摩斯漢堡….之下，至於品牌形象也隨著服務品質與商品CP持續下滑而在繼續崩壞中，低價策略雖能挽救部份營收，但一味靠促銷手段勉強硬撐日漸下滑的營收數字，卻也為麥當勞塑造廉價的品牌形象。

麥當勞的第二個基本行銷錯誤是：餐點與訂價的這個問題由來已久，卻一直抓不到正本清源的問題盲點；我在【麥當勞的困境~~是燙手山芋還是金雞母？】這篇文章中曾說過「如今的麥當勞正身處於超熱競爭困境與陷弱困境風暴之中，他所要面對的其中一個挑戰就是食物餐點問題，然而，產品創新或產品差異化策略未必是好的解藥良方，莫說麥當勞的菜單餐點已經僵化很久了，另外一個原因是，麥當勞現在所受到的是產品線全面淪陷的競爭課題，所以除非麥當勞大刀闊斧全面重新制定新的餐點菜單與新定位，否則單純的產品創新或差異化策略，並無法解決目前的超熱競爭困境」。

不久以前，麥當勞剛剛全面更改了菜單與點餐模式，但他解決了餐點問題了嗎？