米勒的行銷世界

１６－０７－０４

2016年7月25日，美國電信商威瑞森（Verizon）同意以48億美元（約合台幣1540億台幣）收購Yahoo（雅虎）旗下核心網路事業及一些房地產。
對Yahoo股東而言，分拆出售Yahoo的核心網路事業一方面等於是丟掉一個賠錢事業，二方面又能多掙得數十億美元，何樂而不為；但是就Yahoo而言，失去了核心網路事業，自此與其存身立命的「驚嘆號！」揮手告別，昔日輝煌的網路巨人Yahoo就此偃旗息鼓，只留台灣雅虎一燈未熄，剩存殘影緬懷往昔光輝。

Yahoo的第一個問題：企業失焦症

2015年10月20日，就在Yahoo宣布Google結盟，簽定為期三年的搜尋廣告協議以挽救Yahoo低迷的搜尋業績時，Yahoo執行長梅莉莎Ÿ梅爾（Marissa Mayer）當時即暗示Yahoo未來將有更多變動，她說「隨著2016年的到來，我們會精簡策略，聚焦於較少產品」，但最終梅爾還是無能挽救Yahoo最終被賣掉的命運。 Yahoo的核心問題在於這些年來罹患企業失焦症，卻又以為能靠著購併去解決問題，正由於企業很容易就會罹患失焦症，因此聚焦策略可說是企業最需要重視、以及必須時時刻刻檢視的第一個重要策略。

Yahoo的第一個問題正在於此，重點並不是網路事業的問題，而是定位不明、加上聚焦出了問題！
當企業變得更加全球化之際，企業該做的是設法減少、而不是擴充現有的產品種類，但是Yahoo在網路事業這個領域做得太多太雜了，亦因如此，Yahoo的表現每況愈下，2009年因為做不出好成績而放棄搜尋服務，從而將在線廣告市場讓給了如Google和Facebook等後來者，2012年年底Yahoo退出韓國業務；做為互聯網第一個大型入口網站的Yahoo，雖然擁有大量客戶群，但幾乎在每個領域都輸給了比他後來卻更為靈活的競爭對手。Yahoo前高階主管費尼根便自承Yahoo的定位不明，又想在太多領域勝過別人，所以才成功不了。

１６－０７－０３

美國的電視台同樣競爭激烈，但是如福斯電視台等，他們卻能靠著區隔化和提煉出更新的商業模式，從自製叫好又叫座的節目到跨足OTT線上影音串流服務營運，不但擺脫超熱競爭困境，而且還有非常亮麗的營收獲利；韓國電視台重新制定新的商業模式，先投資內容與節目流程架構再扭轉收視率的成功經營模式也足堪借鑑。反觀，香港亞洲衛視2016年4月吹起了熄燈號，而台灣各種類型的電視台只能苦撐益衰，此為何故？

電視台之所以經營辛苦，造成超熱競爭的源頭即出在均質性（也就是大宗商品化）的內容讓各家電視台無分軒輊，內容同樣都是貧瘠乏味，當然無法吸引視聽眾的青睞，譬如以電視新聞台來說，24小時的新聞台只是為了充填新聞而設，News已不再是News了，所以新聞台的內容製播必須先得打破24小時節目如一、各家新聞內容大同小異的窠臼，具體的改變並不難，簡單來說，將新聞分成粗細（爆品或精品的新聞報導）、並依新聞的價值性/重要性/即時性/可讀性與耐讀性/…等分門別類做出播報頻度/密度/長度的區隔就可以了，這就是改善新聞台內容播報方式的第一步，再來就是重新調整並重組電視台與新聞播報的架構（組織架構與產品架構的重整、以及商業模式與獲利模式的創新重組）。

目前台灣傳統電視傳媒（電視台）的危機來源，除了收視行為的改變、實質收視戶的銳減、廣告收入的減少以及被瓜分之外，還包括節目內容的貧乏，而使得前三者更為加速流出。此外，傳統媒體最大的競爭者不是電視台同行而是來自新興的網路媒體，因為與新媒體的競爭無從著力，而更讓這些傳統電視傳媒難以招架，尤其，Facebook（臉書）從用戶成長最快、使用人數最多的社交平台，到成為全球最大網路社群之一，如今在台灣，臉書堪稱是所有媒體共同的最強競爭者、也是最大威脅者。市調公司ComScore在2013年發布的調查報告便指出，台灣網路用戶中超過80%使用臉書，且上網每10分鐘就有超過2分鐘花在臉書上，後來雖然有LINE與臉書搶佔眼球時間，但是仍不影響臉書在台灣人的使用地位（在台灣，LINE與Facebook的活躍用戶數不相上下，這兩個平台的用戶數密度，台灣都高居全球第一，全台2,300萬人口中即有超過1,700萬的用戶同時使用LINE和Facebook；也就是說，在台灣每十人就有七人使用這兩大社群媒體）。

原因是，Facebook獨特的網站架構法（我說的不是運算法），雖然同樣都有「朋友圈」設計，但是Facebook的「朋友圈」從內圈「我的朋友圈」，可以一路往外擴張延伸到「朋友的朋友圈」、再到「朋友的朋友圈的朋友圈」，而且大圈圈小圈圈還能產生交集與聯集，這種開放式的「朋友圈」架構有助於將廣告以文字訊息或是影音訊息的方式快速散佈及傳遞，也讓訊息散佈得更遠更廣，同時大大利於使用者擴大其交友圈（形成高效率之使用者的網絡效應），所以讓他比LINE、WeChat都更加能夠吸引廣告主和使用者，也讓Facebook很快地成為擁有全球15億使用者、在台灣使用黏度最高、使用人口最多的社群媒體。總之，由於Facebook如今是台灣媒體中最大的流量把持者，幾乎每一位消費者每天都會開臉書和黏臉書，所以包括個人與每個個別群體與企業、也包括媒體與商家，都要在台灣現今發展最活躍的社群軟體──臉書註冊或是開粉絲頁，才能在現今這個網路數位社會中取得被認可的社交身份。

上面談到的電視台與媒體的困境，從表象上看來，似乎電視台與媒體的敵人是吸走了流量的臉書，但核心真相是什麼呢？

１６－０７－０２

2014年時，擁有當時全台灣最賺錢的電視網──東森電視七成股權的外資凱雷集團（Carlyle Group）想要賣掉東森電視以獲利了結出場，但考量受到線上影音OTT的衝擊，電視台的收視率只會持續下滑、而對電視台最主要的兩大營收來源：頻道授權與廣告收入也會更加艱困，所以雖然凱雷集團有意以200億元包裹出售東森電視，但是不易找到承接的買主；據報導，後來凱雷找來麥肯錫評估，得出「要以新媒體的樣貌，來墊高東森電視的身價」的結論，據聞東森電視高層曾向某平面傳媒表示「未來東森電視的新買主要買的可能是這樣子的一個新媒體，但我們還附贈了電視台給他」。

今日的企業所要面對的「超熱競爭困境」並不是只有需與許多競爭者激鬥競爭的問題而已，還需面對戰場瞬息萬變的艱難局面、以及要應付複雜難解且一直接踵而來的市場競爭策略模式，而且必需對此做出決策與回應的困難選擇。總的來說，如今企業所要面對的超熱競爭，創新的策略模式才是整場決戰的主角，直到有一方以更優異更強大的商業模式進入戰場，打破既有商業生態平衡為止，例如以前如GIORDANO（佐丹奴）、HANG TEN、NET…等這些平價流行服飾品牌曾經好生興旺，但是直到ZARA、Uniqlo以「快時尚」重新改寫平價服飾的定義之後，GIORDANO、HANG TEN、NET就隨之沒落了；而電視台也是如此。

台灣的新聞台與財經台本就很難獲利、即連綜藝台也因競爭激烈、加上台灣市場小而經營得很辛苦，所以2010年在富邦集團蔡家兄弟成立的大富媒體併購凱擘之後，雖然國家通訊傳播委員會（NCC）還為此設下了「大富條款」，要求大富公司三年內不得自營新聞台、財經台，但大富公司根本就無意經營新聞台或財經台，大富最後選擇進入的是獲利前景較為明朗的購物頻道；由此可證，電視台這個產業也遇到了超熱競爭困境。（附帶一提：未來「直播化」將是各種購物形式的創新商業型態，網路購物將會以此種新的商業模式，向現在的電視購物台模式侵門踏戶而來）。

2014年時，擁有當時全台灣最賺錢的電視網──東森電視七成股權的外資凱雷集團（Carlyle Group）想要賣掉東森電視以獲利了結出場，但考量受到線上影音OTT的衝擊，電視台的收視率只會持續下滑、而對電視台最主要的兩大營收來源：頻道授權與廣告收入也會更加艱困，所以雖然凱雷集團有意以200億元包裹出售東森電視，但是不易找到承接的買主；據報導，後來凱雷找來麥肯錫評估，得出「要以新媒體的樣貌，來墊高東森電視的身價」的結論，據聞東森電視高層曾向某平面傳媒表示「未來東森電視的新買主要買的可能是這樣子的一個新媒體，但我們還附贈了電視台給他」。

決戰於策略模式之巔

１６－０７－０１

日前，社團朋友轉載了【天下雜誌】的一篇文章，案例的主角是利豐集團──這是一家頗具規模的供應鏈管理公司，雖然文章觀點是由接班問題切入，但實際的卻是傳統企業在電商時代所遇到的困境問題（※原文請見附註）。
藉由這個案例，我想來聊聊「網路電商之商業模式卡關困境」，其中的一類困境。

利豐集團陷入什麼樣的困境？

創立於1906年的利豐集團是中國第一家華資貿易公司，發展至今已是一家業務橫跨成衣、時尚、飾物、玩具、運動用品、家具、手工藝品、鞋類和餐具等消費產品，集貿易、物流、零售於一身的綜合性集團，這家曾被哈佛列為亞洲經典成功案例的公司，也是全世界最大的供應鏈管理公司之一，所謂的供應鏈管理公司也就是中間買辦的角色，供應鏈管理公司的優勢在於他們擁有上游零組件供應商與加工廠商的資料庫，供應鏈管理公司主要的業務是替有終端產品需求的客戶在全世界找齊產品所需的零配件、並能依據客戶所開列的價格與品質條件以及加工方式代為尋找及接洽代工廠，有些供應鏈管理公司甚至會協助追蹤控管製品的生產品質並確保在最終交貨限期內，將之交到客戶指定的收貨地點，也由於供應鏈管理公司要整合的事非常多，當然物流、倉管、報關等也都包含其中，所以經營一家供應鏈管理公司實在不是一件簡單的事，所以像是利豐集團這樣大規模、又橫跨多樣業種服務的大型綜合供應鏈管理公司，自然可以獨攬更多「大者恆大」的經營優勢。

在電商時代之前，供應鏈管理公司扮演的就是最前衛的「媒合者」角色，但是如何才不會淪為像是免洗用品一樣的地位，一次性之後就被踢開，這也正是供應鏈管理公司的核心價值所在，事實上，要成為一家有價值的供應鏈管理公司，除了擁有上游廠商資料庫及下游採購主資源外，最重要的關鍵成功因素（KFS）還是有賴於實質的撮合服務經驗、與其不可被取代性的協調整合能力，否則光是要靠資訊不對稱就想要從客戶手裡長久地大賺其錢那是難如登天的。以利豐集團這家供應鏈管理公司來說，雖然他做的是全世界的生意，但他最主要的核心市場還是在於亞洲的供應鏈市場，特別是以其公司所在地的中國大陸為業務服務的核心主幹。但是到了近期，丕變的局勢對利豐集團卻是愈來愈發不利。

第２類困境：被去化的中間

１６－０６－０５

近日有消息指出，支付寶正在內測直播功能，而且該功能很有可能近期內即將正式上線；媒體指出在更早之前，阿里旗下產品對直播的嘗試早已有之，今年3月份淘寶推出手機直播平台之「淘寶直播」已正式上線。

目前直播這一塊，好像很有趣也很好玩，包括臉書與LINE等社群媒體也各自推出或正在規劃自己的直播功能，直播市場看似很強大，但重點是商業模式要怎麼做，這個產業比的是策略與行銷之優劣，而不是強調科技的技術優先。要經營一個直播平台，前面的規劃很重要（包括市場利基設定、商業模式與平台架構規劃…等），可以說線上直播產業即是一個「架構(intext)比內容(intent)重要」的標準典範；誰能提出更棒的商業模式，誰就能做出更好的口碑成績來。

目前熱門的網路直播平台，已形成較具體商業模式的大概分為幾類：

第一類是美女素人主播，主打寂寞經濟與宅(男)經濟，主要以韓國的「AfreecaTV」(於2014年掀起一股「吃飯直播」風潮)、以及中國大陸的YY(由素人歌手以才藝帶動，到號召百萬播主（人人皆可當主播）、後亦涉步韓國無釐頭播主的模式)。這類型的商業及獲利模式，是以觀眾自主購買星星、氣球、遊艇等虛擬禮物去送給直播者來帶動直播商機；虛擬禮物的儲值為平台主要營收，其次為廣告收入。黃立成的17也是這類模式，但17是靠走捷徑出頭、以染黃成名，不甚重視平台架構規劃及內容素質，可以視17為速食式罐頭的美女直播模式。
現今的美女直播平台已有一窩蜂化現象，到底還適不適合進入呢？我認為美女直播市場雖然競爭很激烈，但由於這類平台接受度很高、獲利與分帳模式亦極其明確，所以若是新挑戰者可以提出引人入勝的新商業模式、但仍必須做出明顯區隔與差異化（不同變化的形式、風味、質感、訴求），便還是有機會在此領域爭勝。

第二類直播平台的利基市場與方向則與第一類（美女主播模式）截然不同，這類直播平台最早是從電競與運動賽事直播開展，最具代表的是Twitch.tv。這類直播平台（電競及運動直播模式）的好處是它已變成一個遊戲產業的平台，可以吸引手遊產業在這裡投放廣告、做產品發表以及活動、由於這類平台已成為運動迷與遊戲者玩家的聚集地，因而此類直播平台的營利亦相對較為穩定。

１６－０６－０４

2015年6月11日，推特（Twitter）公司宣布，執行長迪克Ÿ柯斯托羅（Dick Costolo）將於7月1日去職，遺缺則由共同創辦人傑克Ÿ多西（Jack Dorsey）重執大權接替；傑克Ÿ多西曾任推特執行長一年半，2008年遭解職，柯斯托羅則自2010年10月掌權至今。隨後在2015年10月，傑克Ÿ多西重新被正式任命為Twitter執行長後，他大規模裁員了336名員工，約佔其全公司員工的8%，但即便在傑克Ÿ多西上任後執行了不少改變、又推出了新服務「重要時刻（Moments）」，但還是無以止住Twitter使用者及股價的流失。

Enderle集團分析師恩德勒指出，撤換柯斯托羅未必是推特解決困境之道，推特的問題並非公司人員才華或努力不足，而在於身處人人想免費使用線上服務的時代，推特的即時訊息服務無法產生對營收至關重要的廣告收入，恩特勒認為，除非新任執行長極具創意，且能在不妨礙用戶使用經驗的前提下靠廣告賺錢，才能帶來助力，但當前要找到符合推特需求的領導人實屬難事，此次回鍋救火的傑克Ÿ多西是否能為Twitter帶來任何新意，頗耐人尋味，但由成績來看對Twitte似乎無甚助益，自傑克Ÿ多西重新上任以來，至2016年一月底，Twitter股價已經跌了50%，而在2016年2月11日時，Twitter的股票更下跌到14.31美元，創下歷史新低點。

大江東去浪淘盡

先不說別的，Twitter此番的人事更迭變動，除了更換執行長以及裁員措施外，2016年一月，Twitter的高階管理者也相繼求去，包括工程、產品、全球媒體、人資四個部門的副總裁都宣告離職，種種徵兆其實皆已充份反映了Twitter近來苦於用戶人數難以推升、以及缺乏良好獲利模式的窘境。因為受制於臉書所形成的「價值偏極化」效應，Twitter在廣告的營收成績始終難以與其最大的競爭者臉書匹敵；研調機構eMarketer曾預估，推特2015年的每月用戶將比去年成長14.1%，遠低於兩年前的30%，成長率到2019年更可能減緩至6%。目前推特雖有逾3億名每月活躍用戶，但此數字在投資人眼裡顯得太過疲弱，也比競爭對手遜色，eMarketer更指出，推特在全球數位行銷市場的市占率低於1%，遠低於臉書的7.9%與Google的31.4%。

除了擁有15.9億用戶的Facebook早已大幅度領先Twitter之外，Twitter還面臨了其他競爭者的威脅，評論家指出Twitter真正需要擔心的，是他們漸漸在使用者心中變得「無關痛癢」、「可有可無」，就在Twitter面臨商業模式卡關之時，它的競爭對手們卻挾著更新的商業模式、以大幅度的成長一步步進逼甚至超越了Twitter，反觀Twitter在美國的滲透率在2015年的前三季已經完全停滯，而其他同屬性的社群網路，如Instagram已擁有4億用戶、WhatsApp擁有10億用戶、微信（WeChat）也有超過6.5億個活躍用戶，連已經突破1億用戶的SnapChat也都緊追在後。

Twitter商業模式卡關的問題極其顯而易見，和Skype類似，原因都出在未能即時更新商業模式，一方面由於Twitter出身於簡訊（短信息）時代，因此沒能跟上影音已躍為當代內容的主流形式、乃至是即時線上直播的潮流；另一方面，Twitter限制短字數的即時推播方式，在早期網路世代，這種線上文字傳訊的作法或許很酷，即使在一開始進入行動通訊之後，能從行動裝置發出即時信息依然很酷，也為Twitter帶來前期短暫的紅利效應，但是在App社群平台取代單調劃一的網站社群平台、尤其當行動裝置與App社群平台正式合璧之後，新的商業模式與新的社群行為模式於焉新成，速簡的即時文字「推播」方式，在全新的「社群」行為模式之前，因其太過簡化、與其偏向單向的發文形式，缺乏深層的雙向互動與多元交談性，而變得不合時宜了，即使Twitter為此而買下了Periscope 直播App，然而Twitter公司就其在社群平台的競爭場上，卻仍然未能即時觀察到其間的細微變化與隱藏於其後的模式，也提不出質變的創新；於是，當一波波新的趨勢海潮翻湧而來，Twitter就像是建在沙灘旁的一座沙雕，逐漸被海浪淘盡而致基業慢慢煙消雲散。

１６－０６－０３

2015年小米全年手機出貨達7,000萬餘支，雖仍較前年成長，但與任正非領軍的華為智慧手機2015年銷量衝破1億支相比，小米則未達未達預訂目標的8,000萬到1億支目標，這讓小米董事長雷軍開心不起來。2016年初，雷軍便表示去年被出貨量8,000萬支目標所累，過得一點都不開心，所以2016年小米將「去KPI」，他決定保持初心，堅持只做最酷的產品，享受創業過程就好，於是2016年小米的政策大轉彎，不再將全部重心全押在智慧手機身上，開始全力加速其自2013年啟動的小米生態鏈計畫。

2013年雷軍看到了智慧硬體領域的巨大商機，他認為這個機會甚至比小米正在起飛的智慧手機的商機還要巨大，尤其是互聯網發展的三階段先是PC上網，現在是行動上網，而未來勢必要走向萬物互聯的IOT（Internet of Yhings），雷軍思索著要如何做才能在其他領域也複製小米在手機領域的成功模式，幾經思考後雷軍認為他找到方法了，那便是導入「企業虛擬整合」的意念，於是小米組建了一支完全由工程師組成的投資團隊的小米生態部門，這個小米生態鏈計畫即是專為獵取各類他們看好的智能硬體產品標的、以落實雷軍想快速打造在物聯網的布局而設。

簡單來說小米生態鏈便是要廣召其他企業共組小米生態圈，小米以開放的、不排他的態度，讓策略合作夥伴可以共享共用小米家族品牌，自此之後，小米便有了華米、紫米、綠米、青米、智米、創米、藍米、雲米等這些新品牌以及各式各樣新領域的新商品，總的言之，小米生態鏈的最大邏輯便在於「利他即利己」；小米生態鏈計畫投資的產品包羅萬象，比如門窗感測器、人體感測器、無線開關、淨水器、空氣淨化器、甚至電插座等設備都涉足，當然有一部份雷軍是希望能透過這些其他的智慧產品，來布局智慧家居、乃至物聯網IOT（Internet of Yhings），而這些智慧產品最終都能與小米手機產生連線性，透過小米手機來操控家中的各種設備，最後串聯組構成大數據，這應該就是雷軍的真正戰略意圖。

2015年，小米生態鏈產品收入增長了220%，預計2016年的銷售額有機會突破100億人民幣，到目前為止，小米生態鏈已投資的公司達55家，其中有七家的年收入逾億元人民幣、2家年收入超過10億人民幣、4家公司的企業估值已逾10億美元、晉身為獨角獸級新創企業；小米生態鏈的公司名單在過去兩年裡，以平均每15天一家的速度增加著，所推出的產品涵蓋了耳機、行動電源、手環、插座、血壓計、空氣淨化器、淨水器、運動相機、平衡車、電池、延長線、床頭燈、電鍋、行李箱…等，到2016年5月為止，小米生態鏈共計有20多家企業發布了近三十款產品，囊括了28項國際設計大獎，其中還包括美國IDEA和德國紅點獎7項，2016年5月時，小米也宣布將要啟用全新的MIJIA（米家）品牌，也就是要推進階版的「米家聯盟」。
但是小米現在似乎什麼都想做，有人認為這反而讓他背離了專注，負面說法是小米有點像是病急亂投醫的心態，像他除了以人民幣6億元併購大陸第三方支付公司捷付睿通公司，準備要進軍第三方支付之外，小米創辦人雷軍投資的子公司Ninebot併購美國兩輪電動車品牌「賽格威」(Segway) ，小米旗下併購賽格威的另一層意義是傳出小米或也有意進軍電動車，而市場估算這個併購案即可能高達10億美金；到了2016年小米又計劃成立專門用以研究虛擬實境（VR）、以及機器人等高端科技的實驗室，如今甚至還要籌設銀行。

１６－０６－０２

曾經是美國第二大書商的Borders書店（博德斯集團）於2011年聲請破產保護，雖然數位閱讀還不能取代實體書籍，但至少讓人見證到了網路書店比實體書店更具優勢的事實，實體書店已成了明日黃花。
但有趣的是，讓Borders書店(邊界書店)倒閉的元兇──全球最大網路電商亞馬遜（Amazon），卻在2015年11月3日宣布Amazon的第一家實體書店「Amazon Books」於西雅圖大學城（University Village）購物中心正式開幕，這是亞馬遜經營網路書店20年來，首次開設線下的實體書店。

Amazon也開實體書店

近幾年各大書店大舉關門，網路書店Amazon卻逆勢操作，在西雅圖開了第一間Amazon實體書店「Amazon Books」。有人質疑Amazon開設實體書店跟Amazon的核心理念背道而馳，亞馬遜主打的是敲敲鍵盤就能購物，怎麼會想要去開設實體書店、需要顧客開車或走路親自上門來買？畢竟實體商店的缺點很多，包括要付租金、雇員工，毛利低，而且有其區域性的限制，就營運效益及戰略方向來看，Amazon都沒有開實體書店的理由。
 

１６－０６－０１

全台最大3C通路業者燦坤集團2013年跨足餐飲業，先後自創6大餐飲品牌，但到了2015年上半年，燦坤這6大餐飲品牌合計虧損已達1.2億元台幣，2016年4月16日燦坤承認失敗，宣布結束餐飲品牌事業。
 

3C通路業者燦坤集團2013年意氣風發宣布要進軍餐飲業，並立下豪語要在十年內發展20個品牌，短短一年間便陸續開設了主攻日式精緻甜點的「日法坊」、豬排店「富士印」、烏龍麵店「五食五心」、義大利麵店「樂義」、標榜健康的火鍋料理店「喆喆蒸煮鍋」、以及牛排館「純焠」等共計六個餐飲品牌，但是兩年多過去了，被燦坤寄予厚望視為是集團轉型升級的這六大餐飲品牌，營運始終慘淡無亮，光是2015年上半年合計虧損便達到1.2億元台幣，到了2015年第三季，只有三家門市的喆喆蒸煮鍋率先結束營業，到了次年（2016年）4月16日燦坤宣布結束這六大餐飲品牌、退出非核心餐飲品牌的經營，燦坤在聲明稿中除承認失敗，並指出今後將要整合改革集團資源、更加聚焦核心能力，這也代表燦坤當初跨業自創的這六大餐飲品牌不只是滿盤皆墨，而且跨足不熟悉的餐飲業亦是一大錯誤決策。
 

企業追求成長有什麼問題嗎？
回顧2013年決定時，旗下擁有燦星旅遊、還投資震旦通訊與金鑛咖啡的燦坤集團，雖然是台灣最大的3C通路業者，但一方面其門市得面臨與電商平台正面交鋒的強大競爭，同時還須面對與另一實體3C通路－全國電子價格競爭的雙重壓力，以致燦坤3C通路的毛利不斷衰退，所以急於轉型的燦坤便將當時正值高成長期、高獲利的餐飲市場視為是集團轉型升級的救生圈，並訂定要將未來集團多元化發展的重心布局於餐飲事業。

１６－０５－０４

百度是中國第一大搜尋引擎品牌，在中國大陸，「百度一下」就是搜尋的代名詞，2016年，百度遇到了麻煩，這要從百度競價排名與魏則西事件說起。

百度害死了一個年輕人

2016年，大陸一位21歲的西安科技大學學生魏則西於4月12日去世，魏則西罹患罕見的「滑膜肉瘤」，其生前曾在百度上搜尋相關醫療資訊，並根據搜索結果到百度推薦的武警北京市總隊第二醫院（簡稱武二醫院）治療，並在那裡進行「生物免疫療法」，前後總共花費了20多萬元人民幣，豈料病情不僅沒有好轉反而更加迅速惡化，原來這間武二醫院根本沒有成功療癒滑膜肉瘤的實績，而所謂的「生物免疫療法」也只是虛假的廣告噱頭，是武二醫院與一家名為上海科萊遜生物技術公司合作，共同掛名為武二醫院腫瘤生物中心而行商業之實，然後他們廣發不實醫療廣告訊息，並花錢讓自己在百度的搜尋排名趨前，由於百度競價排名商業化的機制容許這些庸醫劣院大咧咧地將廣告偽裝成正統信息，讓魏則西信以為真，以為武二醫院腫瘤生物中心可以治療其滑膜肉瘤，不久之後魏則西抱憾去世了，在去世前他錄下了一段視頻影片，影片中魏則西娓娓述出他還年輕、還沒看夠這個世界、也還未對父母盡孝，他不想離開這個世界；這段流出的視頻令觀者鼻酸，網民對百度搜尋的公正性與信任感開始產生強烈質疑，輿論也發出嚴厲的撻伐之聲，武二醫院亦於5月4日被勒令停業。

魏則西事件之後，引發大陸民眾的熱議以及有關當局關注，隨後2016年5月9日大陸有關當局公布對魏則西事件的調查報告，指出百度競價排名機制存在著付費競價權重過高、商業推廣標示不清等問題，影響了搜索的公正性和客觀性，容易誤導網民，並責令百度必須立即進行整頓改革。消息公布後百度的股價一度暴跌8%，百度公司董事長兼CEO李彥宏隨後也發出了一封致全體員工的內部信，信中稱「如果失去了用戶的支持、失去了對價值觀的堅定，百度離破產就真的只有30天」。李彥宏在內部信中指出問題所在：因為從管理階層到員工，對短期KPI的追逐，讓價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡化的經營替代了簡單的依賴，於是讓我們與用戶漸行漸遠。

當業績增長凌駕於用戶體驗之上
百度在死了一個年輕人之後，才開始反省「當業績增長凌駕於用戶體驗，簡化的經營替代了簡單的依賴，會讓其與用戶漸行漸遠」。電商的其中一類商業模式卡關困境即來自於「為做電商而經營電商事業，實際上卻對消費者的需求漠不關心」，這些例子泛泛可見，大型電商平台只顧著賺錢，卻對平台內的次級中間商所供應的商品完全不加以管控，例如淘寶網最為人詬病的就是假貨充斥的問題；Uber最大的爭議不是稅務問題而是推卸消費權責的問題；次級中間電商則也是只顧著營利、搶單、爭取通路上架機會，而沒將心思放在促進消費顧客絕佳體驗上面。當消費者基於信任或喜愛，受這些大型電商平台創新的商業模式吸引而在平台上消費，但是絕大多數的電商企業卻全然不把消費者當一回事，滿腦子只想從這套商業模式生態圈中大賺其錢，而放任這些次級中間商賣假貨、或是對發生在平台內的消費糾紛置身事外，這樣的經營心態將會引來消費者反彈，電商平台如果不能真心待客、服務不周，很快會從其他競爭者與對服務需求不滿的消費者那兒遭到反撲，如果你讓消費者得到差勁的體驗，然後顧客轉身離去，你就會陷入「顧客高流失率」的麻煩。