１６－０５－０３

有人說Better Place的最大致命傷是他想要經營整個電力系統的完美心態拖垮了自己，充換電站必須要有政府的協助以取得土地，而不是由民間業者自己去做，但阿格西站在經營完善電動車系統的Better Place角度，卻想以Better Place企業一己之力去做出政府級的基礎建設，最後投資充換電站的成本遠高於電動車的成本，這就是Better Place最大的致命傷。

Better Place失敗的原因
 

一、喝牛乳未必要自己養牛：

但這個評論只說對了一半。Better Place的迷思在於他一開始就想做大，就像早初有奉承阿格西的善佞者曾說「Better Place創造了一個輸電網系統，而不只是一輛輛的電動車」〔妙的是這句話也有人將之套換在台灣電動二輪車Gogoro的身上「雪紅姊賣的不是電動機車，雪紅姊賣的是電力」（註：宏達電董事長王雪紅是Gogoro的主要股東之一）〕；然而，不管是四輪或二輪電動車，賣電動車就賣電動車，自家的電動車都還沒辦法大量普銷，就大肆宣稱自己真正要做的其實是賣電的事業，這不是極其荒謬、不知所謂的言行嗎？所以說，Better Place的敗筆的確是起因於他想要同時經營電力系統，一心二用導致無法聚焦才會兩頭空，而且他一開始就把計畫搞得很大，這點則是讓Better Place很快就覆滅的元兇。

至於「充換電站必須要有政府協助以取得土地，而不是由民間業者自己去做」這句話則不盡正確，因為要設充換電站不但不必由民間電動車業者自己去做、也未必要由政府出面去做，包括協助取得土地或設充換電站給予補助等，事實上要做好這件事應該、也必須要從「商務模式」規劃去著手，找出與其他通路服務業者合作的方式，例如24小時的便利超商、與汽機車有關聯的加油站或維修店…等，甚至還可以與物流業合作，而不是冀望政府主導設置充換電站、或是自設充換電站。兩個很簡單的舉例說明，其一，做電商事業的，有必要非得自己變身成為物流商或是金融業不可嗎？其二，前面談到的Netflix，他一開始就丟掉開設門市店的舊有包袱，而是選擇用「郵寄DVD」的方式去提供租借服務的方法，因此電動車業者只需做好電動車銷售工作，讓電動車大量普及，然後規劃一套良善可行的商業模式，與其他夥伴以策盟方式並結合物流配送服務來布建充換電站，這才是最佳營運模式，至於自建充換電站，絕對是愚蠢的作法，Better Place之敗，殷鑑未遠。

１６－０５－０２

以色列科技金童阿格西 何以出師未捷身先死？

Better Place（樂土公司）是一家以色列的電動車先驅者，由人稱以色列科技金童的Shai Agassi（夏伊Ÿ阿格西）於2007年創辦，阿格西認為在全球暖化和油價攀升的時代，只要先解決電動車電池的充電問題，環保電動車將成為未來發展趨勢，而他打算要透過革命性的電池交換站模式來重塑全球的汽車版圖──當Shai Agassi在2009年站上TED的舞台上向世界介紹他的電動車美夢時，Better Place公司瞬時成為全世界矚目的焦點，雖然阿格西矢言幾年內要在以色列國境內售出10萬輛電動車、並要在全國廣設充換電站，但這些宣言與計畫沒有一個成功過；Better Place設定的目標是希望能成為電動汽車基礎設施的龍頭，所以決意要在以色列和丹麥各設置最多達2萬個充電站，Better Place為了克服電動車行車距離問題，不止建立電池替換站及開發快速替換電池的機制，最終還想要做電力網。2013年的5月26日，就在Better Place燒盡10億美元後申請破產了。

基本上阿格西犯的兩個重大錯誤是：
第一，重點是要先有電動車才有「充換電站」，所以阿格西搞錯輕重順序了，原本Better Place預期能賣出10萬輛電動車，所以向雷諾日產預訂生產10萬輛車，最後全球卻只銷出2500餘輛，預估與現實的落差何其之大，也驗證了阿格西可能在計畫與執行能力兩方面都有非常不足之處。

第二，他把問題搞大了，阿格西一開始就想要將「充換電站」做到能普及到以色列全境這樣的「國家規模等級」的充換電系統，先不談充換電站的使用率與經濟效益問題，阿格西不但同時推動兩大計畫（大量推廣及銷售電動車、以及廣設充換電站計畫），而且最後又將後者整個擴大成為「全國電力聯結網絡」計畫，但是卻連任何一個計畫都做不好，而且後者的規模又異常龐大，阿格西的計畫不但主從不分，甚至於讓我只能以「整個就像是一坨漿糊，完全變成失控的計畫」來形容了。

阿格西當然瞭解電動車購買者的需求考量，站在消費者的面向他們會考慮替換電池是否方便，阿格西當初認為，如果要讓民眾可以大量採用電動車，為了讓駕駛人開著電動車也能放心上路，就像開著一般的汽油車上路一樣，那就不能使用一般的充電模式，消費者不需在家等上數小時充電才能上路，而且開著電動車在路上也能很快找到充電站並且迅速把車子充飽電，因此他提出了一個為電動車提供電力補給的計畫，但這並非是充電模式而是換電(池)模式，他的想法是必須要準備大量替換用電池，以便客戶隨時可以替換，而且也必須在國內大量建造「換電池的服務站」，這一套可以讓消費者方便置換單一規格電池的「換電站」，計畫的主要核心是提供「充換電站」及智慧型電池管理；而這些被更換的電池則可以隨時充電以備下次再被更換之需，因此在這些「換電站」裡也要有一套充電系統，所以他還必須另外建造一套電力聯結系統以供電到各個「換電站」，這就是以「充電站」計畫去完善整個「充換電站」概念。最後，阿格西廣設「充換電站」的計畫，由於受到充換電站概念的延伸，使得他又另外將「電能系統（Energy System）架構」與「電力交易所」（Nord Pool）納入整個「電網」架構中，於是這項計畫變得愈來愈龐大了，Better Place的主願景反倒變成是發展「供電聯結網絡」。

１６－０５－０１

Netflix於郵寄出租影帶業務取得輝煌勝績後，接下來他知道自己要迎戰的對手已經不是日薄西山的Blockbuster，而是網路世代這隻大怪獸，在面對網路大浪時，Blockbuster因不願放掉「DVD錄影帶出租店」的成功模式而遭滅頂之禍，Netflixr則是毫無留戀地毅然決然拋棄「DVD影帶出租」這項核心業務，甚至連讓他成為致勝轉捩點的「郵寄DVD影帶」這個型態都不要了。

Netflix成功的關鍵 不怯於改變商業模式

 1997年才成立的Netflix（網飛）最早是經營DVD錄影帶租賃業務，他改造了傳統Blockbuster模式的DVD租片服務，而以「郵寄DVD」服務為其營業方式，並採月租收費模式，創辦人海斯汀當初創辦Netflix的動機是來自「不開心的租片經驗」，不愉快的事因是他曾在DVD店租影片後因為逾期還片而被罰了一大筆錢，讓他開始思考如何改變影片出租服務，海斯汀想出的方法是，Netflix提供「郵寄DVD」的租片服務，讓消費者不需出門就能收到影帶及還片，而且取消逾期還片的懲罰費用，改以建立「月租收費制度」，這樣不但一方面可以一舉解決租片與還片的影帶租借使用效能問題，而且二方面還能建立長期固定的消費模式，所以這套「月費制度」可說是出租影帶店很好的商業模式創新之舉，就這樣Netflix藉由這些改革，包括讓使用者可以不用出門，透過網路租借影帶、及利用郵寄收片及還片，同時它設計的月租模式是看DVD速度愈快就可看到愈多的片子，所以也增加速了錄影帶便子的流通效率，藉由這套嶄新的創新商業模式贏得了消費者的好感，Netflix逐漸在錄影帶出租市場上佔穩地位。

但是Netflix的變革並不只限於此，當網路時代襲捲而來，許多行業都不支倒地，原因是他們所販售的商品型態跟不上數位的腳步，包括DVD錄影帶出租店、雜誌出版業…等，「早年賴以成功的關鍵因素，反倒容易成為日後釀致失敗的包袱障礙」，這話說的一點沒錯，百視達就是不願意放棄錄影帶這種商品型態、以及出租店這種通路形式才會為網路浪潮擊倒；花花公子、閣樓等情色刊物則曾因情色的封閉性而崛起，當然也不敵網路更便利甚至免費的全面開放之無情衝擊。

在Netflix於郵寄出租影帶業務取得輝煌勝績後，接下來他知道自己要迎戰的對手已經不是日薄西山的Blockbuster，而是網路世代這隻大怪獸，Blockbuster最聰明的地方就是他選擇的方式不是對抗、而是駕馭與降服，就如同他在創業之初所採行的商業模式改革，一開始就避開以「開出租店」去與Blockbuster硬碰硬、而是改以郵寄影帶方式來側攻對手陣地弱點一樣，在面對網路大浪時，Blockbuster因不願放掉「DVD錄影帶出租店」的成功模式而遭滅頂之禍，Netflixr則是毫無留戀地毅然決然拋棄「DVD影帶出租」這項核心業務，甚至連讓他成為致勝轉捩點的「郵寄DVD影帶」這個型態都不要了，因為那些都是「DVD影帶出租」時代的包袱，自2005年起，線上影音日漸成熟，當時像YouTube這樣的線上收看影音模式已經蔚然成風，也為「DVD影帶出租」這個行業帶來極大威脅，海斯汀當下做了一個很重大的決策，他決定不顧會侵蝕到既有業務的風險，堅持要將Netflix從租片業者轉型為線上付費影音服務商，於是2007年Netflix推出「線上影音串流服務」，開始進行二次變身，首先他向片商大量購買版權，開始提供月租電影及戲劇線上看服務，接著Netflix看好原創內容製作業的前景，於是Netflix也開始跨足內容自製領域，不惜砸下重金製作出《紙牌屋》等多部叫好叫座的自製影集，聲勢甚至一舉超越HBO等電視台自製影集的傳統業者，如今Netflix光是在美國的付費會員人數就超過4,500萬人、全球擁有超過8,000萬名用戶，而且2016年打算要進軍到全球130個國家，讓人見識到Netflix開啟的第二波影視革命的Power。

Netflix自成立以來，便不斷改寫全球影視產業的運作模式，如今已是全球訂閱用戶數最多的付費串流影視服務業者，也是近幾年美國股市最被看好的網路股之一，而對照Netflix的成功與Blockbuster的失敗，我們可以得到兩點印證：
第一，企業最大的敵人是自己──往昔的成功只會是未來的包袱，如果再加上如今已無法滿足消費者之現在的自己，那麼就會產生Double的黑洞效應；你必須先學會打敗這樣的自己才不會被市場淘汰。

１６－０４－０４

昔日的成功優勢，今日的轉型包袱

與多數漠視市場變化而由極盛轉衰微的多數失敗企業一樣，百視達的最大問題就是商業模式沒能與時俱進，即使當其重新思考網路對影音租售店的衝擊時、並願意提出新的改革作為時，卻依舊不願去正視「過去實體店這項優勢，如今已成為企業轉型包袱」的這個課題。

百視達（Blockbuster） 成也蕭何 敗也蕭何

Blockbuster（百視達）是一家從美國發跡的影視娛樂供應商，創業於1985年，其主要定位即為出租錄影帶之連鎖專門店，它的商業模式很簡單，就是以連鎖店型態提供家庭及個人客戶，包括遊戲與影音娛樂等類的錄影帶零售及租借服務，在當時這套商業模式切中了廣大的市場需求，所以後來Blockbuster便靠著這套強而有力的商業模式成為全球家庭影視娛樂最知名的企業，他以強力通路商地位牢牢攫獲住首尾兩端的影帶發行商與消費者，在其2004年發展最高峰時曾擁有超過6萬名員工和9千家門市，憑藉著為數可觀的連鎖門市優勢，讓Blockbuster踩上了事業的雲頂高峰地位，整個九零年代 到千禧年 ，Blockbuster儼然就是「DVD錄影帶出租」的同義詞。

但是Blockbuster與多數漠視市場變化而由極盛轉衰微的多數失敗企業一樣，在網路時代來臨時，Blockbuster並沒有適時做出正確的回應，昔日襄助Blockbuster平步青雲的門市如今反成為阻礙其轉型的包袱，所以他被後起之秀Netflix以新的商業模式超越，但是說起來真正逼退Blockbuster的並不是他的競爭對手Netflix，而是大趨勢變化，Netflix只是抓住了這股趨勢變化的新浪翻飛直上浪頭而已，而Blockbuster則是被自己僵化的舊商業模式吞噬，因為在與Netflix和Redbox等競爭對手的交鋒中不斷節節敗退，不但門市逐日關閉，最後Blockbuster更在2010年9月23日宣告破產。

2011年4月6日，Blockbuster企業連同僅剩的1700家門市被Dish Network這家衛星電視營運商以2.33億美元收購，其8700萬的債務也一併由Dish Network承接，但在隨後的幾年中，Dish Network仍無法改善Blockbuster的營運虧損狀況，即使Blockbuster曾發展郵寄影帶服務這項業務以試圖轉型但還是難挽頹勢，原因是消費者的需求趨勢早已轉向至線上收視娛樂此種更方便的消費型態了，但是Blockbuster還是死守著他原本的主要商業模式（門市租借影帶），看著日益稀少的消費人數，Dish Network不得不逐漸關閉上千家Blockbuster門市，到了2013年11月Dish Network宣布關閉剩下的300家門市，也宣告Blockbuster正式停止營運。

１６－０４－０３

好的商業模式 得要靠譜才行

許多新創公司常藉由一個創業點子成名並取得天使融資甚至ABCD….輪資金，但往往這些所謂的「Good idea或Good Plan」，可能並不是一個好的商業模式。

不靠譜的到府養車服務！

在Everpix之後，中國大陸有一家O2O新創公司，做的是為車主提供汽車檢修保養服務（中國稱此類服務為「養車」），但這樣的服務並不突出，2014年4月成立的「博湃養車」與有固定據點的傳統汽車檢修保養服務站不同，相較於一般汽車檢修保養服務公司的定點服務模式、車主必須自行開車前去做汽車檢修保養，這家新創的「博湃養車」公司提供的是反其道而行的「上門為車主做檢修保養服務」，博湃養車最大的賣點就是「上門養車」，這項創新服務模式打著可為車主節省時間及提供更便利的上門服務而獲得好評，靠著這個號稱「夠獨特的好點子」，博湃養車順利拿到天使投資並取得後續多次的融資，其中也包括了創新工場曾給予的逾千萬美元的A輪融資、以及京東、易車1800萬美元的B輪融資，在其巔峰時期有1400多名員工，最高估值曾達6億美元，也曾躋身中國的「養車O2O領域」規模上的第一。但是「博湃養車」這樣的商業模式，真的是一個獨特的Good Plan嗎？

2015年9月，博湃養車因為C輪融資失敗，自此之後就陸續開始裁員、拍賣車牌變現以求生，但仍因資金鏈斷裂而致業務全面停止，到了2015年11月博湃養車終於面臨被清盤的命運，博湃養車在後期無法再繼續取得融資之際，即連想降低估值、要以最早天使輪6000~7000萬美元時的估值去尋求投資也都不可得。中國「汽車之家」網站是全球線上訪問量最大的汽車網站，其創始人李想對於包括博湃養車在內的這類定位於「提供上門洗車保養」服務模式的O2O新創公司給了這樣的評語：『上門洗車不靠譜，上門保養不靠譜，指望上門洗車賠錢去延伸高利潤業務更不靠譜，最基本的效率和人性的規律都無法突破；「汽車後服務」市場大部分都是極低頻的服務，獲客效率和服務效率都很差，做起來會很痛苦。這是一個巨大的市場，卻是一個糟糕的投資』。

睽諸Everpix與博湃養車、以及更多新創企業的問題都極其相似，他們都只仰賴創投融資用以支撐營運，但實際上其商業模式與獲利模式卻是非常地乏善可陳；此外，競爭者不絕於縷也分散了市場消費者及矽谷投資人對Everpix的關注力，這些都是讓Everpix與博湃養車註定要被打下擂台場的元兇。這些開路型的新創企業如果沒辦法用速度決勝，由於模仿者或是其他競爭者很快便會出現，所以他們一開始領先的優勢並無法持久，以往矽谷所推崇的「贏者通吃」的這個公式已經不再了，2015年美國最大訂餐外送網GrubHub擁有超過40億美元的市值，但隨後不少與他同質的新創公司興起競爭、並相繼瓜分了這個市場，使得投資者也不再認為GrubHub是個獨霸企業，GrubHub失去競爭優勢的結果就是他的股價慘跌了60%之多。現在，規模及氣勢再強大的新創企業再也很難壟斷市場，就像聲勢浩大的當代獨角獸之王──Uber也無法稱霸市場，甚至還遇到許多麻煩。

１６－０４－０２

Good idea必須能與好的商業模式聯結

和多數沒有正確策略行銷概念支撐之技術工程出身的CEO一樣，他們以為只要有好產品，消費者就願意付費買單，卻從來沒有認真去探究過這個所謂好產品是否能聯結到好的商業模式；好產品或好點子的背後如果沒有好的商業模式，那就不會是有錢景的事業，而只會是錢坑而已；Everpix的核心問題就是缺乏可行的商業模式。

Everpix是失敗的好產品？

有人曾將被譽為是「最佳大量照片雲端儲存方案」的Everpix視為是「有一個好主意，卻碰上差勁執行」，但是「以提供雲端照片儲存服務的增值付費模式」，這樣的商業模式真的是個好主意嗎？

Everpix採用的是免費增值（Freemium）的收費模式，免費用戶可以看到過去一年內的相片，若想要看到所有照片則需付49美元年費。Everpix這套Freemium商業模式在兩年內為他累積了55,000個會員，其中有6,800位會員轉換成付費用戶，，當紅的Evernote也只有6％的轉換率而已，但Everpix的收費會員轉換率高達12.4％，比起一般雲端服務1-5％的付費率更是高出許多，因此有人從而認定這是Everpix產品與服務能夠受到用戶歡迎的一個明證，Everpix的創始人Pierre-Olivier Latour自己也如此認為，所以他在2013年6月開始向矽谷眾多創投公司尋求500萬美元融資，但是Latour最終都沒能找到願意融資的創投業者，即連曾經參與Everpix種子輪180萬美金融資的IndexVentures公司也不願意繼續追投，最後在情勢危殆的情況下，Latour企圖賣掉公司斷尾求生，於是與先前曾表示有興趣收購的買家如Disrupt、Facebook、Dropbox等企業進行商洽，可惜已經時不我予了，原因是在此期間市場上與Everpix同質的新創企業不少，像是Evernote、Dropbox、Android+Google、iPhone+iCloud、Instagram（後被Facebook以10億美元收購）…等都有類似的服務，而一度與Everpix達成收購協議的Path公司則是在最後關頭也臨時抽手而致收購案告吹；由於公司資金用罄，Everpix再也繳不出Amazon WebServies雲端主機每月35,000美元的租金，最後在2013年11月不得不宣布破產倒閉。

Everpix的主要問題與其產品無關，由於Everpix很難向投資人證明它有足以跨越「鴻溝」─也就是早期市場與主市場間斷層─的能力，這是致使創投業者對其後期投資裹足不前的最大主因；Everpix的產品雖有很好的評價，包括極佳的媒體評論、與很高的付費轉換率，但這個產品卻缺乏明顯的用戶成長。回絕Everpix投資提議的幾家創投公司便向Latour明白指出：Everpix雖有看似美麗的產品服務，但難以讓人信服未來會有上億美元的前景，因為在當下這個時代，Everpix並無法向投資人證明他能否基於一款圖片的免費服務，從而催化出收入過億的付費訂閱服務。

１６－０４－０１

2015年7月21日，新創電子商務公司Jet.com正式開張，在此之前的一年以來Jet已籌資了2.25億美元，但是這家當紅公司卻幾無營收，而且未來數年可能還會持續虧損，然而Jet以市值超過2,000億的亞馬遜（Amazon）做為競爭標竿，打出售價低於亞馬遜的訴求卻讓投資人趨之若鶩，實際上Jet提出的經營策略並無甚高明之處，他只是懂得投其（投資人）所好而已。

Amazon在2016年第一季的季收入高達360億美元，甚至擁有超過5000萬的Prime付費會員（Amazon的Prime付費會員年繳99美元，享有單日或兩日免費送到府服務，另外還有免費雲端儲存空間等福利），故而，當一家宣稱要以奪取線上零售龍頭Amazon顧客作為目標計畫的新創事業，便讓投資人為之充滿了無限想像，投資人期待Jet在規模擴張後即能轉虧為盈，這使得Jet在2015年的估值上看30億美元，也讓Jet成為可能是在正式營運前估值最高的線上零售新創公司，像這類幾無營收但估值動輒超過億元計的新電商，Jet.com不是第一家也不會是最後一家。

據市場研究公司Spoke Intelligence和VB Profiles發佈的報告顯示，截至2016年1月之前，全球新創獨角獸（Unicorn；指估值超過10億美元尚未公開上市的新創公司）的數量已達229家；不過，根據CB Insight與KPMG聯合發布的「Venture Pules Q4 2015」報告，在2015年第四季全球「獨角獸俱樂部（Unicorn Club）的新增會員人數僅有12家，創下一年以來的新低記錄。2015年9月，行動通訊公司Good Technology被Blackberry併購，在這場交易中，原本市值11億美元的Good Technology，被併購的最終成交價只有4.25億美元，足足比其估值少了60%；此外，2016年開始已有多家知名獨角獸公司也陸續出增加募資受挫、使其估值下跌的案例，例如2016年2月時Uber市值便由700億美金被降拉到625億美金；產製運動穿戴式裝備UP系列的Jawbone在2016年1月雖然剛完成新一輪1.65億美元的融資計畫，卻把Jawbone的估值從原本融資前的33億美元估值，推降到僅止於15億美元，估值幾乎被砍了對半；另外，幾個共同基金也調低了一些公司的估值，包括雲端儲存網站Dropbox的估值被下調20%、Snapchat估值被下調25%…等。由先前電商瘋狂的程度，再對照此刻創投似乎呈現急轉消退的情境，彷彿似可見到往昔網路泡沫時期的影子。

包括Uber在內的許多網路電商企業都有泡沫化的可能，危機會來自於他們靠著大量補貼促銷或廣告宣傳的那一套燒錢模式，若這些創新電商沒有好的獲利模式用以支撐營運獲利，而哪一天當他們無法繼續再從資本市場取得足夠的融資去支撐讓他們繼續營運的資金時，雪崩效應會不會讓電商泡沫化的夢魘就此應驗呢？

做為先驅型的電商，他們可能會遇到這類商業模式卡關困境而不自覺，電商經營者與創投業界不可不察。回顧過往的網路泡沫化與將來可能即將發生的電商泡沫化，許多網路企業及電商企業所犯的最大問題，就是不重視商業模式以及忽視商務策略的重要性，當這些網路電商企業經營者與投資人還在沉迷於人潮就是錢潮的舊式經營思維、而繼續狂燒錢和猛投資時，卻恍然不覺他們所處事業已臨近蒸鍋邊緣、即將變成泡沫了。

【發表於：2016/04/07  ───  米勒的行銷世界】

１６－０３－０５

2000年全球網路泡沫化，泡沫破滅的根本原因並不在於網路經濟本身，而在於許多網路企業根本沒意識到商業模式的重要性，簡單地說，是這些網路泡沫企業的作法很有問題，離了商業模式所建構的網路大夢是泡沫化的主因，如今的電商如此興盛，但是我要問的是：2020年電商有沒有可能會重現泡沫化的危機呢？

「網路電商會不會有泡沫化的隱憂」？

這個問題頗值得關注，因為現在以網路電商為主的新創事業，可以說其商業模式基本就是奠基於資本遊戲之上，但許多創業公司其實是很脆弱的，包括他們的淨現金消耗率的流失速度太快、或是營收太過依賴於單一獲利模式，一旦當資本市場整體發生轉向或崩潰時，很多創業公司可能就會以無從預期的方式迅速破產。

2016年3月，風評甚佳的快速送餐服務SpoonRocket突然無預警宣佈關閉，原因是資本寒冬募不到資金支撐他們繼續營運，電商資本遊戲化的最大風險是，只要市場上有幾家資金鏈相繼斷裂的獨角獸，便很有可能會引發連鎖雪崩效應。

任何新興創投企業，之所以會被標上「泡沫化」，主要背景因素是儘管他們所宣稱的「本夢比」叫人憧憬，但若沒有好的商業模式或技術做為憑證，他的本質終舊還是泡沫，在陽光下一戳即破；2003年由當時年僅19歲的美女伊莉莎白Ÿ荷姆斯（Elizabeth Holmes）所創辦的Theranos， Holmes所提出的商業模式是透過血液檢測能提早診斷出糖尿病及其他多種常見疾病，而她的目標藍圖是希望讓血液檢測變成一種更簡單而且是美好的體驗，Theranos標榜她們已擁有多項能簡化血液檢測但仍有極高準確率的專利技術，Theranos這家私人控股的公司儘管還未見實績，但經過多次募資，到了2015年市值已達到90億美元，但是2015年10月時，華爾街日報對於Theranos宣稱能用簡單的針筒抽血檢測即能獲得準確的疾病診斷首度提出質疑，華爾街日報在發表的文章中指控Theranos嚴重誇大技術能力，華爾街日報指稱該公司目前大部分的血液檢測都是用非Theranos的設備來運行，其所使用的機器多數來自西門子等公司，而並非使用Theranos自己的技術，在240項檢測中僅有1項應用自己的技術，華爾街日報的報導讓Theranos技術的信賴度受到了嚴重質疑，而這項報導不只是對於Theranos的指控，無疑地也為所有所有新創公司及投資人敲響了一記警鐘，你所經營及正在投資的是否為夢幻如泡沫的新創企業呢？

【發表於：2016/03/31  ───  米勒的行銷世界】

１６－０３－０４

有一種新的創新型態乘著體驗風箏，乘風破浪而來。當創新以體驗型態出現，這就是「體驗式創新」；體驗行銷包羅甚廣，像是誠品文創百貨設置的那一套(手做體驗)只是其中一類模式而已，其實像鐵板燒也是一種體驗模式，再者如鼎泰豐、太陽劇場、迪士尼樂園...他們也都各自有其體驗模式。在您的行業中，大可以盡您可能地多多思考以各種「體驗」型態出現的各類創新模式。

法國有一家餐廳會在顧客等著服務生上菜時，用一種像是另類桌邊表演的迷你劇場方式提供顧客娛樂，他們的作法是將精心錄製好的影片，從餐桌上方天花板的投影機投射到顧客的餐桌上，形成映射在桌邊與盤緣的動態圖像，透過精巧的設計與安排（餐盤式樣及擺放位置、燈光與投影機角度配置、及影片的篩選規劃），就產生了這樣的圖像場景：餐桌就似是一片雪景圖，在雪地上有幾個小人兒正在溜冰玩雪，而這些動態人物影片中的場景與小人兒彷彿就像在用餐顧客的桌上、圍繞著餐盤而繞圈滑雪並嬉戲著一樣。我認為這家法國餐廳提供的體驗設計層次，比大陸「海底撈火鍋店」提供用餐顧客更多免費附加服務的那類的體驗形式更為高明。
（體驗行銷之一 ~~ 餐桌和餐盤就是觀影台：https://youtu.be/LXyX-OvZlUg）

美女廚師Phoebe有一個臉書粉絲專頁「Phoebe's Kochhaus」，日前Phoebe's Kochhaus舉辦了一場「食三角關係」現場烹飪教學活動，除了教大家認識各種新食材之外，更結合了展現她個人廚藝和提供顧客試吃的雙向體驗模式，此活動由高級食材及紅白酒代理進口商贊助，所以第三方關係是食材廠商與消費者互動展售會關係，故完美呈現愉悅的三角體系之口碑行銷模式，比方說Phoebe在這場「食三角關係」活動中除講述義大利雞蛋快煮麵、松露、松露醬、松露油、希臘克里特島橄欖油、油漬櫻桃番茄、青醬、奧地利紅白酒⋯等這些難得一見的食材和烹調學問外，也親自現場教學示範如何以這些食材烹製出美味佳餚，參加者們的收穫是學習廚藝與食材知識、與主廚和食材供應商面對面接觸、免費試吃試喝還可以拿到Phoebe的食譜秘方，這便是一種很棒的體驗行銷。
（體驗行銷之二 ~~Phoebe's Kochhaus的「食三角關係」：https://m.facebook.com/PhoebesKochhaus/#!/story.php?story_fbid=514726215376145&id=321393284709440）

現今當我們談到商品創新時，很自然地就會提及塞斯Ÿ高汀（Seth Godin）的「紫牛理論」，「紫牛」與「體驗」談的都是以「表演」為其核心價值的一種新型態的創新類型，它們能將商品或服務之創新與行銷之創新共冶於一爐；但是「體驗」與「紫牛」仍然不太相同的地方是，「紫牛」既是產品也是服務，也是行銷方式，但是「體驗」比之更多了一個特色：「體驗」既是生產也是消費；「體驗」這種「創新的服務升級形式」，讓以往的生產與消費、生產者與消費者不再涇渭分明，而是相融與共。

１６－０３－０３

被喻為是當代全球市值最高的新創公司「獨角獸之王」Uber，目前被外界擔心恐有損角折翼之虞，Uber除已被揭露正陷入龐大虧損泥淖中，此外Uber靠著「大量補貼以搶佔市佔率」的主要商業模式之適任性也被攤在陽光下重新檢視，投資人看到的是當Uber全球大肆擴張之際，卻也讓他自己更深陷龐大的營運虧損之中，而行銷界關注的則是其商業模式與營運模式並不相稱，Uber營運虧損日益擴大，除了反映他在全球叫車事業市場擴張所必須付出的代價外，另一個困境是他還跨足許多競爭激烈市場之多角化風險。Uber的本業是立足於共享經濟之上的叫車撮合服務，但他的企圖並不限於此，除了將叫車業務（Uber）擴展到餐飲外送服務（UberEATS）之外，甚至還跨足到物流業等這些競爭更形激烈的領域，並且為此還收購微軟的地圖事業，令外界看不清楚的是Uber這種種異業擴張、購併及多角化策略的背後，是否是為了遮掩本業無法止虧獲利的煙霧彈呢？

2009年3月創立的APP叫車服務Uber，成立近七年期間至少完成了八次的募資，每次的募資都讓自己的身價屢創新高，但是2016年2月Uber最近的這一次募資卻踢到了鐵板，本來預計有機會突破700億美金市值，卻被硬生生地拉回到625億美金，原因即出自有部份投資人對於Uber目前的經營模式與財務狀況開始產生質疑而縮手。Uber營運虧損不斷擴大，卻又沒有停歇其全球擴張腳步，先前Uber創辦人卡蘭尼克 (Travis Kalanick)自曝在中國一年（2015年）虧損逾10億美元，再加上收購微軟地圖服務，2015年8月網路媒體《Gawker》披露了Uber 2012年至2014上半年的部分財務數據，Uber的淨虧損不斷擴大，由2012年第一季的351.4萬美元擴大至2014年第二季的1.08827億美金；2016年1月，The Information發布了Uber 2015年的財報，顯示光是2014整年就虧損6.741億美元，而2015上半年淨虧損高達9.872 億美元，單單2015上半年虧損幾乎逼近10億美元大關，有人據此推估Uber在2015年全年虧損可能超過20億美元。

此外，一向對於財務狀況甚為隱匿的Uber，外界所關注的除了其持續擴大的營運虧損外，對於Uber叫車服務的經營模式究竟能否產生足夠獲利、還是必須持續以燒錢模式才能維持營運熱度也很感到好奇，但事實上，這兩件事反映的似乎是同一個徵兆。
Uber目前的困境是：他的經營情境正陷於不斷燒錢、然後再不斷籌資、再不斷燒錢的一種財務黑洞循環模式，而這與它的營運行銷模式似乎如出一轍，Uber被揭露並重新檢視的主要商業模式即是「靠大量補貼以搶佔市佔率」。

目前Uber在全球業務量最大的十座城市中，有四座位於大陸，大陸也因此成為僅次於美國的Uber第二大市場，但與世界其他地方一樣，Uber和其他類似的App叫車服務公司都面臨全球許多政府的禁令挑戰，例如遭法德西等歐盟國家禁止其營運；在美國本土市場包括奧勒崗州尤金市、德州聖安東尼奧市等全美許多城市被暫停營業；南韓擬明文禁止私家車提供載客服務；泰國政府拒絕Uber等類似企業提出企業營運申請；中國祭出私家車不能以手機APP提供未註冊服務的禁令，如中國地區的廣州市政府2015年5月即以Uber旗下的人民優步服務涉嫌非法營運為由，查封了Uber位於當地的辦公室。

但儘管面對很多問題，Uber卻仍然大動作地在中國燒錢以持續進行促銷補貼活動，例如Uber在北京就曾推出一項服務，用戶使用Uber叫車軟體並再叫一份人民幣58元的餐點，Uber即補貼人民幣50元，形同顧客只需要自付8元人民幣就能額外取得這份餐點。2015年6月Uber的CEO卡蘭尼克在致投資者的信中稱，Uber非常重視中國市場的發展，目前該市場日均訂單數已經接近100萬，但在此之前紐約時報則報導Uber中國每天的訂單數只有10萬筆，遠落後於中國的競爭對手；還有，卡蘭尼克曾表示Uber在中國大陸從微小的1%市占率，成長到2015年的30%至35%，但事實上，目前「滴滴快的」的用戶佔比高達83.2%、Uber只有16.2%，原來Uber僅在中國21個城市提供租車服務，這21個城市的平均市佔率為35%，但「滴滴快的」已經進軍中國400個城市，因此Uber在中國全國的市佔率當然還遠遠落後「滴滴快的」，因此Uber還得逐步深入中國成千數百個城市，未來一兩年大量燒錢又是免不了的，但這樣最多仍也僅能與「滴滴快的」打成平手而已。