１５－０１－１ 【經濟日報2015.01.05】
英特爾2012年於e21 Forum中首度提出變型Ultrabook概念，打出all in one應用模式，讓平板、觸控、筆電融為一體，於是自2013年起惠普、戴爾、宏碁、華碩等筆電大廠無不相繼推出變型Ultrabook，此雖可印證變型Ultrabook已獲大廠肯定，成為新一代筆電主流，但是變型Ultrabook的銷售依然疲軟。此是何故？
平板電腦陷入何種泥沼？
以acer為例，2013年5月宏碁由售價39900元台幣的Aspire R7領軍，一共發表4款變型筆電，但因售價過高，所以整體銷售明顯不如預期；到了2014年二合一變型筆電還是一度叫好不叫座，但隨著成本下降，宏碁與華碩相繼推出平價機種後，才得以帶動市場逐漸活絡。
宏碁與華碩從04年變型Ultrabook出貨暢旺得到的一個領悟是：「虛心降價」──你不能一昧只強迫市場接受你自認為的好產品，但卻不為他們解除價格障礙。
14－12－ 5 ［經濟日報2014.12.29］
向失敗學習
最好的學習來自失敗～【成功學落伍了，失敗學才是王道】
微軟創辦人比爾蓋茲曾說：當企業變得自滿，並以為他們會持續成功時，這家公司就會失敗；三星集團總舵手李健熙在2010年三星最風光之時，之所以特別提出謙虛文化，強調以危機意識治理企業而非高呼要趁勝追擊，因為他們都理解「成功學」已經落伍了，只有「失敗學」才是王道的這個道理。
某次在與一家小型商業顧問公司CEO談話場合中，我談及了對當前某些企業「經營策略失靈」的觀察與看法，這位CEO對「成功的企業也會失敗？」一說顯然難以認同，她認為所有成功企業都一定自有其成功本事，這位CEO言下之意是：如果說某家曾經成功、而且如今還健在的企業當前的表現不夠好，那他們當初就不可能會成功了；這位CEO所犯的邏輯錯誤正是大多數人之謬，人們總會順理成章地以為「成功者定無失敗之理，而且成功者定能永昌持恆」，這即是「只以成功論英雄、不從失敗找緣由」的成功唯物論派的標準思維。
１４－１２－４ 【經濟日報2014.12.22】
人生的搖控器
在電視搖控器普及之前的那個年代，當受訪者被問道：「你會不會想要用電視搖控器呢？」，從來沒有用過的多數人會回答「我不需要搖控器那種東西，因為我自己可以走過去轉台啊」。然而在搖控器已成為電視標準配備的幾年後，要是你提出另外一個相反的問題：「你可以不用電視搖控器嗎？」，這個問題可是會使受訪者大受驚嚇的。（開什麼玩笑，看電視豈能不配個搖控器！）
如今，搖控器又重現當下了。對於現代人來說，要是受訪者被問道：「你可以不用智慧手機嗎？」，這問題肯定會叫受訪者大驚失色的。（開什麼玩笑，沒有智慧手機的日子要怎麼生活啊！）
行動裝置與電視搖控器有異曲同工之妙，現代人都得有、而且愈發離不開它。
１４－１２－３ 【經濟日報2014.12.15】
穿戴裝置與物聯網的進化論
「穿戴裝置」發韌自「行動裝置」，而「物聯網」概念則衍化出「聯網裝置」之廣袤市場，然而正如同穿戴裝置不等同行動裝置一樣，聯網裝置可成就的亦不僅僅只是物聯網而已。
未來世界的電子裝置早已跳脫「個人消費性電子產品」範疇，逐漸走入「萬物互聯」願景裡，我預想的這幅未來「電子裝置」藍圖，應該是以行動裝置為經、用聯網裝置作緯，交織而成的美麗織錦，此便是穿戴裝置與物聯網的進化論。
除了人機互動設計，還缺什麼概念？
１４－１２－２ 【經濟日報2014.12.08】
當行動裝置撞上物聯網
電子裝置的3個明顯態勢之中，行動化與智慧化已陸續反應在各類行動裝置與將問世的穿戴裝置設計上，且將逐步引領其他「聯網裝置」至萬物皆可聯網之境界，所以未來在互聯化架構之下，由智慧手機、智慧平板及穿戴裝置領軍的各類個人化行動裝置，可望與其他聯網裝置互聯，而且兩者之間將會激發出「相互演化」之發展趨勢概念，而讓整個行動裝置及互聯裝置迸出更璀璨精采的火花。
當行動裝置與物聯網碰撞 會激出什麼火花？
試著想像一個情境，當你用某個特殊的個人行動裝置（例如手機），掃了一下你的隨身物件（譬如包包或小孩），那個物件立即就被貼上一個無形的數位電子數碼標籤，這個數碼標籤你可以設定它的效期是一分鐘、數小時或無限期，然後這時你得完成做這件事情最重要的一個程序，那就是你必須設定它離你的主裝置（就是你當初掃瞄這物件時所用的那個特殊裝置）的警示距離，也就是你得設定這個「被貼上」數碼標籤的物件離開主裝置達多遠距離之後，它就會被鎖定、並且發出鳴叫聲或啟動其他功能；當然你還可以設定「指定轉接」裝置，也就是把原來設定時的主裝置作為接收器的功能，指定轉接到另一個行動裝置上。
１４－１２－１ 【經濟日報2014.12.01】
穿戴裝置的未來樣貌
行動裝置與穿戴裝置，未來產品面貌令人非常期待，但轉換之間不能只著眼於「將行動裝置變成穿戴裝置」，而是要擴大使用物件的互聯及形變各種使用可能。
比方說智慧眼鏡不該只是「掛戴型攝錄影機」，而應是「目罩式即時聯訊裝置」，想像一下2018年世足賽時裁判戴著智慧眼鏡，同步看見場邊攝影機與其他連結裝置傳進眼裡的視訊，1秒即能做出明敵判決。但智慧眼鏡的魅力還不只如此，回到家想要解除保全密碼，GPS已完成定位同步傳輸，透過智慧眼鏡接收到一組啟動門鎖裝置的隨機碼，掃描電子鎖就能進門了；家中一應的智慧家庭裝置，也能以智慧眼鏡視控，開啟或關閉。
無限可能的穿戴裝置
失敗乃一切變革之序曲，而勝利為繼續過往之鼓槌。故而，失敗意謂著要改革創新，而勝利卻意謂著須因循守舊。因此，最明智的人要成就的並不是最偉大的成功，而恰恰是最壯烈的失敗，因為，從勝利中什麼也得不到，只有從失敗中得到的啟示才能有所學習。（柏納。韋柏【螞蟻時代】）。
有天與配合的某報社編輯在線上閒聊，她談及曾想在其負責的版面上開闢一則名為「領倒學」新專欄，卻被主編打回票的過從往事，原因是太具負面色彩了，這也解釋了何以我有一些批判性稍稍強烈的文章會被刪或無法刊出的理由，因為站在報社立場，希望能多撰寫企業的正面報導而不是負面的評論。
不過，在這夾縫中，我還是費力地寫了篇名為「向失敗學習」的新稿，希望能有機會見報，因為不管是這位編輯朋友的「領倒學」，或是我崇尚的「失敗學」也好，我認為這些立論對企業經營的實質幫助遠較「業配新聞」更具價值，本文即是一篇摻揉「失敗學」與「領倒學」意涵之作，希望有被點名到的企業也能看看。
柯達犯了哪些錯？
如果認真將柯達失敗的過錯濃縮成一個重點，我會說那即是柯達「無視於未來」！不過那是我另篇文章（蘋果能否再續賈伯斯傳奇）所要記述的內容，以後再來談。
從企業戰略觀點來檢視柯達失敗的原由，我認為可歸納成以下４點：
一、焦點模糊：不是失去對其核心事業的專注，就是失去對多角化目標的專注。
【經濟日報2014.11.17】
如欲對第三類裝置平台有更明確的理解，應將物聯行動上網裝置與個人消費性行動電子裝置分開來看，前者應單獨歸類為「聯網裝置」，後者則可名為「（個人）大行動裝置」，或稱「廣行動裝置」，其又包括三大類別：穿戴、手機與平板。
電子裝置有3個態勢：行動化、智慧化、互聯化。未來行動裝置產品趨勢肯定會朝多元及多功發展，所以手機與平板界線勢將愈顯模糊化，這不惟是穿戴裝置突破的契機，亦是會令平板裝置再爆發的轉折點；接續上網型平板之後，平板裝置至少還有迷你化（穿戴）通信型、運算型、多媒體等類型的平板產品群等著被啟蒙，行動裝置的6大屬性（上網、通信、運算、娛樂、科技、時尚）如果火力全開，未來市場定然無可限量。
第3類裝置
「第三裝置平台」串起「穿戴裝置」與「物聯網」
電子裝置的大趨勢
１４－１１－２ 【經濟日報2014.11.10】
在經營無線電叫人業務（傳呼業）的大眾電信轉投PHS懷抱以對抗行動電話業者那年，我有一個客戶為當年大眾電信在傳呼業的最大競爭者，彼時他們想要發展「隨身碼」概念。以因應行動電話開放民營後帶來的巨大衝擊，為此還慧眼識英雄邀聘在歌壇初露頭角的孫燕姿擔任廣告代言人，身為那家公司行銷顧問的我當年給了他們三點建議：
第一，無須過份憂懼PHS，我預言它無法成功反轉與行動電話對抗的失敗命運：第二，「隨身碼」概念以現在的科技尚無法實現，所以當下必須先收手；第三，無線電叫人業務的營運定位必須重劃，首要之務是必須打破「門號與呼叫器搭配」的迷思（我稱為「去工具化」），專注於「門號營收效益之營業模式」之上，才能真正使企業順利轉型。
這家公司如今仍然健在，當年的「隨身碼」只是喊得震天價響的一個口號，但隨著物聯網與穿戴裝置逐漸成熟，「隨身碼」離應用亦不遠了。
１４－１１－１ 【經濟日報2014.11.03】
美國一家顧問公司曾對逛連鎖大型書店的消費者進行研究，將購書大眾(逛書店者)依目的動機與消費類型區分為：增加知識型(27％)、尋找資訊型(15％)、追求新鮮型(14％)、找樂子型(14％)及買禮物型(14％) …等5大主要消費型態族群。其中，追求新鮮和找樂子型的潛在消費者就佔了近3成，但是依傳統書店的利潤與營運模式，他們這些人之中會產生實質消費的比重並不高，如果再扣除來書店的目的只為尋看有興趣的書籍、而卻選擇線上購書的那些新興精打細算型的消費族群，那麼逛書店的人當中可能只有不到一半的人願意掏錢出來消費，這就是現在大型實體書店的經營困境所在──利潤模式不足加上商業模式不夠周延，造成商品服務無差異、書店獲利與營業坪效雙雙陷落，及網路書店取而代之的窘境。
深層感動體驗 提高坪效與毛利
歸根究底，實體書店的衰微不能全怪罪於網路書店的掠奪式競爭因素，真正核心問題乃出在「競爭格局狹隘與自我定位過時」這兩大問題上。一直以來實體書店太過拘泥於「以銷售文化相關商品做為唯一獲利模式」為自我定位，以致於漠視為數眾多的隱性消費者以及軟性支持者的潛在需求，這才是導致其與網路書店競爭時節節敗退的主因，說得更白點，扼殺實體書店獨特差異性的敵人正是實體書店自己，而非網路書店。
此外，雖然大型連鎖實體書店也意識到問題了，複合式經營模式因此應運而生，書店除與咖啡館結合外，也會多元販賣與文化體驗相關延伸的商品，如若細究咖啡館與書店核心價值「文化」何關、為何書店可與咖啡館複合經營？
答案就在「體驗行銷」上。賣咖啡、賣書香，與迪士尼樂園的體驗其實殊途同歸。
