米勒的行銷世界

１４－１０－４ 【經濟日報2014.10.27】

流程或方法創新，乃屬「資源創新」MODEL（資源創新包括專利與購併、製程與流程、成本與價格、方法創新、科技創新、材質創新….等）。流程創新，可以是全部的流程翻新，或部份的流程創新，但首先要掌握整個流程並找出關鍵流程為何，然後再去研究可以在哪些流程上做怎樣的創新改變才能獲得目標客戶注意或擊敗競爭對手。即使找不出創新方法時，也可由行銷方向去尋求創新靈感………

博客來網路書店的借鏡

1995年底成立的博客來網路書店，只比亞馬遜網路書店（Amazon.Com）出現時間稍晚5個月，但是兩者命運卻大不相同。博客來初期之路走得並不順遂，營業額始終未見起色，甚至在2000年時由於受到網路泡沫化波及，資本上出現困難，因而還不得不被迫賣股求生。但俗話說危機就是轉機，正因為資源不足，所以企業才更需要創新以自救，博客來網路書店在2000年6月1日與統一超商通路合作，展開「博客來訂書，7-11取貨付款」，同年12月也取得統一超商以一億元資金入股，這次的危機不僅讓博客來從此一飛衝天，而且更大大改變了台灣的網購生態，為金流及物流引出了一灣活水。

2000年博客來網路書店改變了「取貨與付款流程」的設計，首創與超商合作，讓購書人能夠以更舒適便利的方式訂購並且取得書籍，這就是為網購帶來革命性創舉的「網路訂購，超商取貨服務」；這項創新服務的作法是：網路購買者可以選擇到自己指定要取貨的超商門市據點取貨，也不必在網站上填寫繁瑣的個人資料，只須留下一組聯絡用的行動電話號碼，待貨到超商後系統便會發送簡訊通知購買者取貨，這種重視購買者個人隱私權的作法解決網購不少疑慮，也包括擾人的付款問題，只要在取貨時再付款就行了。

１４－１０－３ 【經濟日報2014.10.20】

全民英檢開創全新市場

當今社會擁有良好英語能力是項重要的工具技能，早先國人提到英語能力認證，自然會聯想到多益和托福，此兩者界線涇渭分明，前者因其屬國際性認證，故亦深受企業喜愛，為專業英語檢定依據，後者則主要為出國留學需求者英語能力檢定之用；但無論多益或托福，在日常生活中，一般人與之總是難能親近。

台灣與日韓一樣向來都是英語弱國，因此即便英文能力很重要也極受大家重視，但卻始終無法將之與普羅市場產生連結。從這裡我們似乎已可隱約感受到有些事情不對勁了：市場與需求對不上！明明顧客有此需求，但卻沒有市場或藉以支撐的商品或服務。這個在行銷上，有人稱之為是「被遺忘或忽略的市場空隙」，也有人將這一大塊被埋沒的「隱藏版市場利基」稱為「白地市場」（White Space）。

１４－１０－２ 【經濟日報2014.10.13】

施振榮曾說：「企業應該要整體共享價值、共享成果。台灣的產業不該也不能停留在複製過去的模式，沒有新的核心能力，創新的價值就會下降」。我的解讀是：核心能力必須創新，關鍵在於模式須先創新。

所謂的「模式」創新可能會有以下這4類型態：包括商業模式、利潤模式、通路模式與服務模式。像星巴克-將等待變得有趣就是一種服務模式創新，而像實體書店與唱片業界，他們最須優先改變的地方，則應該是其利潤模式的創新。

「模式創新」的重點在建立新商業模式，而不是延伸現有模式、或依循競爭者模式、或是業界其他人採用的模式；雖然後者總是更容易教人放心，卻無創新之實。

東森電視購物的移植革命

改造流程的Amazon

阿里巴巴於9月19日在美國紐約交易所上市，即創下美國史上最大集資額紀錄，但在備受投資人追捧之際，有新興市場教父之譽的墨比爾斯（Mark Mobius）卻發出警訊，勸投資人不要購買阿里巴巴。墨比爾斯與部份華爾街分析師質疑阿里巴巴的股權結構有兩大疑慮，會讓投資人投資風險墊高，包括阿里巴巴的「合夥人制」保障其資深合夥人對董事會有百分之百控制權，使得投資人對公司治理完全無權置喙；以及阿里巴巴為了規避中國嚴格的外國投資法規限制，而以複雜的交叉控股方式與「可變利益實體」（VIE）方式掛牌，未來一旦公司出了問題，投資人必須前往中國在當地的法庭提出告訴，此兩點對於投資人都極其不利。阿里IPO其實曝險真的很高，只是大家都只吹捧而不見潛在風險。就在阿里美國掛牌上市的那個月，證券市場才剛發生一則國際醜聞事件，在德國掛牌的中國製鞋廠索力，其中國籍執行長捲款潛逃導致公司惡性倒閉的醜聞事件，也突顯了德國證交所為爭取中國企業掛牌而放鬆審核條件，是造成醜聞事件頻傳的導火因。

PS.～～2014／11／19工商時報 報導：大陸索力聯貸案遭倒，國泰金隔海申冤。

此次阿里巴巴在美進行首次公開發行（IPO），馬雲創造了一條「墨比爾斯環」。

所謂的墨比爾斯環就是只有一面的「連續曲面」；如果你把一張長條紙扭轉半圈──也就是一百八十度，然後把長條紙的兩端粘接起來，就形成了一個「墨比爾斯環」(Mobius band)，它的起點和終點是重合的。

當初馬雲本來屬意在香港IPO，但因馬雲堅持的「高管合夥控股架構」原則不被香港監管機構接受，後來才會前往紐約計畫IPO，儘管美國國會委員會的報告強烈反對阿里巴巴的公司結構方式，但美國交易所因受大金額的IPO所驅動，而美國主管機關亦為市場所影響，所以證管會（SEC）最終還是讓阿里巴巴上市。

１４－０９－４ 【經濟日報2014.09.29】

DHC在台行銷的成功典範

「型錄購物」因建構於郵寄購物行為上，亦泛稱郵購行銷，賣方必須將商品型錄或傳單交付到買方顧客手上，業界常用的手法有郵寄型錄和贈送型錄兩種，郵寄型錄因較後者更能提高回覆率而備受青睞，然缺點是取得顧客資料不易、且郵寄型錄與廣告成本也所費不貲。在網路行銷崛起前，郵購業堪稱是無店舖販售(non-store Retailing)的主流代表。

前統一超商總經理徐重仁如此定義「型錄購物」：廣義的型錄販賣是指利用報紙、雜誌、電台、電視、商品型錄等宣傳媒體來介紹商品，而消費者則是透過郵寄、電話等方式，將購買訂單傳達給販賣單位的一種購買模式。

在「DHC」與「東森購物」MODEL出現前，「型錄購物」這行須面對3高難題：如何提高顧客「接觸率」、「滲透率」及「回覆率」。但是日本「DHC」型錄購物業者來台發展時，完全拋掉這些包袱，率先啟用一種全新「策略創新」模式來擺脫競爭者，讓它很快便躍居成為台灣第一大郵購公司。

解開防毒封印，資訊安全寫新頁

１４－０９－４ 【經濟日報2014.09.22】

資安業的破壞性創新策略

資安業的經營慣性和競爭概念，十多年來早已定型，其營運範疇基礎建立在病毒偵測，故而才以「檢毒與掃毒軟體」為主要業務方向，因此衡量防毒軟體有效與否始終與病毒測出評量脫不了干係，病毒碼競賽遂成主流。但資安業界一直不瞭解的是，他們自行設下的這套評量理論卻不足以令消費者信服，因為這類「數量競賽」或消費者對「僵屍病毒」的心存疑慮，對於使用者經驗並無任何實質助益，消費者對於資安的要求，並不是掃毒而是「修復」；避免資訊受損、讓資訊得以保全才是他們購買防毒軟體的真正理由。

資安業的問題很清楚，核心關鍵就在於「對顧客的需求」界定錯誤，目前橫在資安業與使用者間那隻岐路羊，不是末端產品而是產業定義。

複製成功模式 揭開創新密碼

 １４－０９－３ 【經濟日報2014.09.15】

創新的５種渠道

許多企業因為創新而成功，然而也有企業因為創新而加速衰敗、或在改革之路跌跌撞撞甚或鍛羽而歸。究竟什麼樣的創新才能招致成功？創新可有方法或途徑？

蘋果公司近來的成功，與其説是產品創新成功，毋寧說是「商業模式創新」成功。欠缺資源的小米科技則是改變遊戲規則，反以「資源創新」之法出擊成功。台灣的大立光和Google企業本質迥異卻同為「價值創新」之典範。從這些企業創新例子可看出其各自的創新Model各不相同。

５類創新模型

宏碁的人事及組織架構調整在2月份才塵埃落定，本文主要是在談關於宏碁組織及產品佈局的「異見」觀點，因為大多企業的組織架構（事業群概念）也通常牽涉到對「產品的思維」，所以藉由本文同時提出「可拋/新力/與再生產品」之產品分類新觀點，這個觀點可能會影響到對事業群佈局與對所處產業趨勢發展的判斷。

「例如，宏碁倘經由問題診斷及情勢分析後，假使最終作出「致力於發展雲端應用、快速跟進平板與穿戴佈局、放棄NB並縮減現下所有產品、領先對手一步革新PC開發」之判斷結論的話，那麼宏碁就可歸結出4類「SBU產品群」」。…

這是我以宏碁為案例所提出的見解判斷，但當然這並不是宏碁自己的見解判斷，最糟糕的情況是「錯誤的見解判斷會導致錯誤的結果」，這正是本文主旨（標題）所要指出的結論重點：『企業陷入困境，皆因商品失足』。就我目前對宏碁的觀察，宏碁的商品政策與趨勢判斷的態度猶然曖昧不明，這就像身上揹了一個未爆彈一樣，希望宏碁可以重新思索「對所處產業趨勢發展」再作出判斷、以及能以本文所點之「產品分類新觀點」去審視佈局計畫。

面對市場變革加劇、產品周期更迭增速之際，「競速比快」乃競爭的第一法則。

身處這個易變已成常態的時代，不管策略抑或商品市場，企業最感困惑之事便是不知道「該堅持下去或選擇放棄？」，顯然舊有傳統的「市場－商品」開發模型分類方式──如安索夫事業矩陣，或是SBU（策略事業單位）事業群分類，或商品組合管理，像是PPM（Product Portfolio Management）、或GE九個矩陣投資組合等──皆未充份考慮到未來性，已不足以應付快速變動的市場與產品趨向。換言之，下一個世代與未來的市場與商品，其實很難用這些決策管理工具去想像及估摸出來，所以筆者在此提出一個新的商品分類思維，使用更簡易的商品分類方式來作為新的「SBU產品群」管理工具，以為新世代商品管理之架構基礎。

【SBU產品群 分類新觀點】

企業應將產品與事業群Mix並縮減為「三大核心SBU產品群」──當企業做出要全力研發、或撤退放棄、或重新轉進的商品/市場之後，便可將之分類為三大類基本核心事業產品群：可拋商品、新力商品、與再生商品。

本文主要在談一個觀點：領導者不懂策略，這才是整個企業的最大問題所在！

台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，當宏碁和宏達電在高談品牌重建問題時，我看到的卻是：宏碁和宏達電遭遇的，實則不是品牌問題，而是策略問題。

大多數的企業領導者或執行長們，其實並不具備比其他人更多的策略能力，他們或許擅長管理能力或具激勵天賦，但是卻缺乏『策略能力』。策略能力是一項艱困的專業能力，並非成為企業領導人後就能自然生成駕馭策略能力的本領。

我想以此文提醒台灣企業家們必須更注重「策略」，而不是關注於品牌或管理之上。
此外，本文也點出了「策略」應有的初步概念是什麼（從問題診斷出發），以及台灣企業領導人普遍存在著「策略能力不足」的問題，這是頗令人擔心的一件事、卻也是事實真相。

眾所皆知台灣企業的品牌之路走得異常艱辛，多年下來有幸躋身國際品牌之林者寥寥無幾，去年下半年宏達電與宏碁－台灣雙宏紛紛自承經營品牌失利，但宏碁和宏達電不明白的是，他們遭遇的實則不是品牌問題，而是策略問題。

14－08－3【經濟日報2014.08.25】

 創新是趨勢但不是流行，創新需要賭注但決無僥倖。好的創新需要有Good idea與好計畫、能瞄準制高點的競爭策略、清晰明確的目標任務、鮮活有趣的顧客價值主張、引人入勝的品牌定位、以及與眾不同的行銷方式，最重要的是須有創新的思維及方法，這七個條件缺一不可。

企業創新過程中常有5大迷思

創新迷思一：迷失了定位和核心本質、忘了自己是誰