米勒的行銷世界

◎    你很難想像被美國Inc雜誌評為「美國最具創新性小公司」的Threadless旗下竟然擁有100多萬名T恤設計師，而且這些設計師分佈在全世界。Threadless的秘密就是他懂得善用「社交網絡」。

◎    行動通訊軟體LINE宣布，推出原創貼圖平台「LINE Creators Market」，這個素人自製、共享「賣貼圖」模式，銷售收入與LINE平台五五分帳，故稅後的50%收入屬於創作者。這種Web2.0模式版的「使用者自創內容」新商業模式，其目的無非是為了要增加用戶參與感、增加黏著度、提高忠誠度著想，並且可創造出無形及有形的雙重經濟效應，這便是「網絡效應」的力量。

◎    「網絡效應」（network effect）：是指企業所提供之產品服務價值，會隨使用者人數增加而擴大其影響力。

行動通訊軟體LINE昨（17）日宣布，推出原創貼圖平台「LINE Creators Market」，這個素人自製、共享「賣貼圖」模式，即日起在印尼、日本、台灣與泰國市場開放，用戶只要註冊完成後，未來一般使用者不僅可以買貼圖、用貼圖，更能透過LINE平台自製貼圖，有機會賣給LINE高達4億的用戶，LINE規劃每一組原創貼圖需包含40個貼圖，在台灣每組貼圖固定訂價為新台幣30元，銷售收入與LINE平台五五分帳，故稅後的50%收入屬於創作者。

LINE活用「網絡經濟學」推出這項「貼圖經濟學」方案，也是一種Web2.0模式版的「使用者自創內容」新商業模式，其目的無非是為了要加用戶參與感、增加黏著度、提高忠誠度著想，並且可創造出無形及有形的雙重經濟效應，這便是「網絡效應」的力量，結合「Web2.0網絡模式」× 加乘「互動行銷」的魅力。

成立於 2000年的Threadless是芝加哥一間小型設計創意公司，你很難想像被美國Inc雜誌評為「美國最具創新性小公司」的Threadless旗下竟然擁有100多萬名T恤設計師，而且這些設計師分佈在全世界。

Threadless服飾公司只聚焦在製做T恤，因為只要圖案決定之後商品就能快速被生產出來，所以Threadless的任務就變得簡單多了，它只要決定T恤圖案設計式樣並生產出來、然後確保這些T恤製做出來之後受市場歡迎就好了；此外，如何持續更新T恤的圖案設計速度，讓自己能追上潮牌的時尚流行腳步，這則是另一個著眼點。Threadless只用了一個方法，就同時解決以上這些任務。

【經濟日報2014.04.07】

三星為什麼近一、二十年來能夠成就世界第一偉業，其中一個原因就是它有十年大計。反觀台灣企業，現在鮮少計畫會長於3、5年，更別說有十年計畫了，連十年大夢都沒有的企業，又如何能期待它能撐過十年呢？這是我對企業毫無遠見的批判。

計畫可以有長期、中期和短期，長、中短期計畫一般我們也會稱為願景，但許多企業的願景其實是空洞的，真的就是不可能實現的夢而已，所以除了要做有意義的大夢之外，現實上還是需要提出短期可執行的目標計畫的，此兩者相輔而成，也更具有策略上的意義，所以文中提到了科特勒主張「雙願景」，以茲企業借鏡效法，使不再偏隅於其一；再者，關於短期可執行的目標計畫，文中也正名並建議採『訂定近似策略目標』的方式為之。並以兩方對奕為市場競爭作喻，解釋「訂定策略性目標的意義即在於為取勝路徑鋪路」，故須審慎選定一個「近似策略目標」，才能消除情境中大部份的模糊性，也才能將議題還原並侷限在一個簡單的課題點上，這樣才能開始進行行動方案。

我有一個十年大夢

有兩個看似窮酸潦倒的朋友一同坐在便利超商門口喝咖啡，一面爭相發表自己未來的人生計畫目標，一個人說我以後想當台灣首富，另一個說我的目標是成為總統，旁邊過往的人對這兩位仁兄的癡人說夢嗤之以鼻，要他們別做白日夢了，此話一出隨即換來兩人冷眼以對：其實認真說起來我們總比你強多了，至少我們還有夢想，「你連作夢都不敢呢！」。

「四眼田雞，十年後還原成兩眼」。當年要是沒人拋出這個想法，矯正視力別無選擇地就只能接受戴眼鏡的方式而已，也不會有近代雷射近視手術的發明。「打電話可以不經電信公司？」，如今透過Line手機通訊軟體，網路電話已讓這個虛擬想法走入真實世界。甘迺迪1961年的一篇演說，自此奠定了日後登月計畫的美夢成真。Google現今正在打造的「射月計畫」，包括無人駕駛車、新能源科技、抗衰老研究…等，正是現代版的「登月大夢」，而所有計畫的起源都來自於「我有一個十年大夢」。

◎廣受華人市場矚目的「小米機」及小米科技這家公司，並不是一開始就像台灣宏達電一樣有著明星級企業背景、亦非如世界級三星企業般擁有龐大資源可供助跑，但是小米卻能憑藉一己之力，在競爭激烈的手機品牌世界兀自「橫空出世」！

究竟小米到底有何高人一等之處？ 它又是如何走到今天這般氣勢光景的呢？

◎橫空出世的「小米」，剛好同時切中了橫跨「破壞性創新」與「延續性創新」之間的市場機會，今天要談的便是「小米的競爭戰略３部曲」。

◎雖然從表面看，「小米」的壯大是由許多小戰略的運用積累而來，但從骨子看，「網絡效應」才是「小米」大戰略的聚焦所在，這也是「小米」最擅長的優勢強項。小米所運用的這個大戰略，類似美國服飾製造商Threadless的作法，都是透過「社交網絡」去銷售由顧客自行設計或參與設計的商品，完全模糊了生產者和消費者間的界線，顧客在這裡面扮演關鍵角色，而不再只是旁觀者或路人甲。

一家名不見經傳的公司，沒有很強的研發背景、技術與資金能力也不出眾、完全沒有營銷通路及經驗、而且又是新進的競爭者，更糟糕的是他選擇進入的市場還是競爭最激烈的手機品牌產業，這就是「小米科技公司」2010年成立時的境況。

大陸的小米科技2010年4月才成立，並從零開始發展手機事業，不過才短短數年時間，小米手機已成當紅炸子機，2013年小米手機出貨達1900萬支，今年(2014) 銷量更有機會翻倍挑戰4000萬支、明年(2015)更喊出了目標1億支的宏願，小米最新的動態消息則是它已躍登大陸本土手機五哥地位，若論起全球市場銷量，也早將台灣前輩宏達電狠狠拋諸腦後了。而且未來小米肯定會更拉大他與宏達電的距離，別的先不說，光是「小米機」品牌的延展度和辨識度就比「hTC」價值不知高出凡幾了，「小米機」除了是智慧手機的一個品牌名之外，「小米機」這個品牌也可以輕鬆代表是一種「平板裝置」品牌，但是「hTC」呢？除了只是智慧手機的品牌名之外，其他的什麼都當不了。

「小米」初期運用了幾項成功的關鍵戰略，因而逐漸累積聲勢，後期（現在）的行銷戰略運用則仿傚「蘋果」，巧借「饑餓行銷」手法維繫產品熱銷成果。不過我們今天將討論的焦點放在「小米」早期的戰略運用，畢竟如何從0到1，才是令人關切好奇之處呀。

昨日(3/28)美國最新報導消息，微軟的新執長沙堤雅。納德拉（Satya Nadella）週四（3/27）在舊金山發表新推出的微軟「iPad版Office軟體」，這是納德拉在2月上任之後對外發表微軟須將Office市場 拓展到Windows平台以外的行動裝置市場後，所踏出的第一步行動。
然而微軟繼此之後，是否會再進一布宣告策略決定改弦易轍，不再堅持將Office與自家的Windows綁在一起？ … 此事尚待觀察。

如果微軟能夠容許、並真正做到米勒所言的「雙系統」開放態度，也就是不只讓Office進入行動裝置（但仍搭配自家的Windows OS）而已，而是允許Office搭載於其他行動作業系統（例如谷歌的Android、或蘋果的iOS），也就是說微軟必須做到「將Windows 與Office徹底切割」，唯當微軟同意Office可搭附於非微軟的行動裝置平台上之時，才可避免其Windows 與Office雙雙滑落谷底的命運。

～延伸閱讀～

＜破壞性創新＞ http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/103709285

【發表於：2014/03/29   ─── 米勒的行銷世界 】

  ◎「破壞性創新」使用的是激進、掠奪式的「破壞性策略」，而「延續性創新」使用的是溫和、漸進式的「革新性或支撐性策略」的改良創新，但是亦非常謂的「me too」策略。比方說，「平板」衝擊了傳統的Winter的PC，並帶來了IT產業的「典範轉移」，就是屬於一種「破壞性創新」；而iPhone的面世，引起了手機業的革命（點燃新的智慧手機時代），但其影響所及並沒有造成市場大動盪，最大的受惠是令手機產業得以延續至下一個新的周期市場，故其當屬於「延續性創新」之流而已。

◎在平板破壞PC戰爭中，市場現存者切莫因為原來的競爭者已由市場中抽身離去而沾沾自喜，反而更要留心「破壞性創新」及「需求位移滑動」的警訊才是。

以平板賽局為例，「破壞性創新」及「需求位移滑動」之間存在互相拉動的關係。

「破壞性創新」或「破壞性技術」一詞，最早是由哈佛商學院教授克雷頓。克里斯汀生(Clayton M. Christensen)所提出的，克里斯汀生認為「破壞性創新」必定會相伴帶來「破壞性的衝擊」；而若是按照菲利浦。柯特勒（Philip Kotler）的說法，所謂的「破壞性創新」基本上必須奠基於「會在市場上造成戲劇性的改變，讓現有技術很快被視為落伍」此一現象事實之上，而且這種「破壞性創新」會為所有接觸改變前和改變後技術的企業及市場與產業生態，製造出明顯的動盪，故而符合上述這些條件者，才能稱之為「破壞性創新」。

克里斯汀生認為「創新」可分為「市場創新」、「持續創新」與「效率創新」等形式，而所謂的「破壞性創新」就是市場的創新，這類「破壞性創新」依目標市場的差異還可區別為兩類破壞性創新模式－─低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞與創造新市場的破壞性創新﹝new market disruption﹞。前者鎖定的客群是：與高階消費市場不同、不要求高性能的那些人；後者則是針對先前需求沒有得到滿足、或僅部份得到供應的那些客群而來。

舉例來說，如果跟微軟比較起來，早先標榜免費、開啟自由取用及分享先例的linux的作法，算是哪一類的創新型態呢？

在與微軟(作業系統)相較的linux OS這個例子，它是屬於低階市場的破壞性創新﹝low-end disruption﹞，因為雖然linux OS在品質或內容與成熟度上都比不上微軟的Windows作業系統，但是由於它能降低使用者的某些使用門檻（例如使用成本），於是可逐漸累積使用者規模人數，當它一旦跨躍「關鍵數量」門檻之後，其規模經濟與市場的雙重效益，便足可使其創造出得以改進產品效能的破壞性創新，也就是足以累積創造新市場的能量效應，所以在這個例子中，linux明顯地是由低階消費者進入市場，故屬於「低階破壞性創新」範例。

【經濟日報2014.3.19】

創新 重點不在產品

1996年以「美妝生活百貨」定位迅速崛起，全盛時期在台灣有26家分店的「名佳美」不敵市場環境及同業競爭壓力，2014年3月9日就在婦女節隔天驚傳無預警歇業，全台僅存的12店同時關門易主，名佳美的沒落只是眾多失去創新動力企業之滄海一粟。

雅虎（Yahoo!）、百視達（Blockbuster）、麥當勞（McDonald’s）、星巴克（Starbucks），也曾是商業模式創新者，但如今不是垂垂老矣、奄奄一息，就是欲振乏力或暮氣沉沉，欠缺昔日活力。

1996年以「美妝生活百貨」定位迅速崛起，全盛時期在台灣有26家分店的「名佳美」不敵市場環境及同業競爭壓力，2014年3月9日就在婦女節隔天驚傳無預警歇業，全台僅存的12店同時關門易主，名佳美的沒落只是眾多失去創新動力企業之滄海一粟；對照名佳美，與美華泰、名佳美系出同門，從台南起家，目前為全台第一大市占的美妝雜貨專門店「寶雅國際」在2015年時門市即已超過100家店，2016年還預計要新展店25家，寶雅一年預定的展店數量是全盛時期名佳美的總店數量。寶雅在中南部是許多15～49歲女性Shopping美妝及生活用品的第一首選名店，在南部地區寶雅對女性的消費吸引力甚至優於屈臣氏，所以寶雅近3年的股價屢創新高，據財訊報導的資料，2012～2014年這三年間，寶雅稅後淨利成長幅度高達78%，毛利率從35%增長至40%，甚至超越台灣零售業龍頭統一超商，2016年4月2日寶雅的股價站上300元大關，公司市值衝上250億元，而這一切全得力於：因為寶雅抓得住商業模式。至於那家已經倒閉歇業的名佳美則是陷入商業模式卡關困境；所以說，能不能抓住商業模式，決定了企業命運的成敗。

◎挑戰者企業的第一個指導原則：「努力搶３權──落地權、日照權、發話權」。

1. 挑戰者企業的第一個課題，首先必須爭取「落地權」，用行銷術語解釋，就是必須先找到一個「立基/利基市場」；例如大陸的小米科技成立之初，有感於它在通路、品牌及各種營銷資源與經驗都有所不足，於是便設定由「網路」市場出發，像小米這樣一開始選擇的「立基/利基市場」便避開無力取勝的實體通路，而直接鎖定在其強項所在的「網絡市場」，這樣才能夠為自己爭取到最佳的「落地權」。

2. 接著，當小樹苗破土而出逐漸發育長大，這時候就需要獲取充足的陽光和水（客戶與資源），可是比起水資源，「日照權」─也就是客戶或市場的關注，更是這些新生企業必須優先爭取的特殊策略資源，這就是挑戰者企業的第二個課題，像是亞馬遜、Google、臉書等這些新創企業，當初都是因為拿到大量「日照權」而能變身為如今的參天巨木。

3. 最後，新生企業必須增加能見度，以拿到「發話權」的門票，這就是挑戰者企業的第三個課題。

◎挑戰者首先要做的是必須學會以不同的觀點重新審視整個戰場。新觀點會讓一切為之改觀。

◎要打破優劣局勢，挑戰者必須做好兩件事：第一件事就是選對戰場，選擇對自己有利的戰場、並將市場現存者帶往那個戰場上去；第二件是就是打破現有產業界限並重訂遊戲規則，這樣才能改變戰局態勢並掌握新戰場的主導權。

米勒在2.28發表的【決策第一課：「堅持或放棄」的抉擇】一文，是針對市場現有企業（領導者與先進者）而寫的，這些「現存者企業」的困擾與其市場管理策略的成功關鍵，其實都是同一件事，即在於企業必須決定並採取行動──「究竟該奮力一搏，還是走為上策？」。但不論這些現存者企業決定要奮力一搏或走為上策，都應該與時間競速，包括判斷、決策與付諸行動，切不可拖拖拉拉，方為明智之舉。切記，衰敗的企業──總是「拔得太慢或轉得太慢」！

(經濟日報 經營管理版(B7) －2014/03/05)

擁抱策略自由度 能助企業擴展競爭視野

現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，也更鞏固、加劇組織架構恐龍僵化的弊端，即使像鴻海這種超大型企業集團，意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司並彼此相互串連支援」的模式去發展集團帝國，最後結果也可能無法順利如其所願。鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

◎一般來說，現有企業會盡全力延後遭新科技審判的日子，因為他們面臨的最大問題就是必須背負支持既有技術成果、以及與此相關之經營模式的舊包袱，同時還得做實驗、建立新技術、將之融入新的經營模式中的新包袱；反之，那些破壞者或後進者（新對手）則無需承擔這種雙重包袱，對他們來說，一開始就導入全新的技術或模式，每件事都進行的很順利，而且花費不大。

◎企業最困難的決策就是 必須做出決定：「何時該放棄、何時該堅持」。在縮小的市場中，要確保充份的利益與銷售量可說是奇難無比的任務，而令多數企業深陷其中，無法自「拔」的原因是一種基於對「輝煌過去」情感上的留戀，此時唯有自行放棄對「市佔率迷思」的魄力方能自救。

◎如果市場整體規模縮減，即使自家產品的市佔率上升；銷售額持平或僅只小幅衰減，但獲利率卻呈現大幅衰退，這可能都是暗示「產品創新困境」的警鐘已然響起。

要轉身走開，或繼續堅守？

所有輸家企業事後常掛嘴上的一句話都是：「後悔太晚做這件事」。

前微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）坦承後悔十三年任內錯失了發展如智慧手機等行動裝置的先機，鮑默爾扼腕承認：「微軟公司踏入平板電腦的時機的確太晚了」，據傳比爾蓋茲也曾慨嘆太晚進入行動作業系統為此生最大憾事；宏碁與華碩亦自承：「太晚佈局平板電腦」；HP直行長惠特曼則坦言：「惠普投入戰局的手腳太慢」；宏達電執行長周永明也曾就「太晚進入中低階手機市場」一事承認決策錯誤。

微軟沉浸於自己DOS作業系統的榮耀太久，默視手機作業系統大趨勢浪潮的威脅，致令Google長驅直入、Android行動作業系統一家獨大，吃下行動裝置八成市場江山，微軟的問題即是出在輕忽新裝置崛起，因而遭致往後一連串的困境，雖然這家公司曾經在PC作業系統市場呼風喚雨、享有獨佔地位，最後亦不免因為PC營運重心失焦，而賠掉競爭力。

◎現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，從「事業群」出發的剛構型組織非但不具未來前瞻視野、也只會讓組織恐龍僵化的弊端更形坐大而已，即使像鴻海這種意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司彼此相互串連支援」的超級龐大組織想法也不能掙脫恐龍宿命，若想解套，最好的方法還是改變組織架構型態。否則最終鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，最後很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

組織變革，須加入未來元素

僵化的組織架構是企業第二害

組織架構是企業通見的另一個問題。

都說周處除三害，第一害是領導人自己，企業的其他二害分別是組織架構與產品創新。

現在許多企業仍喜好沿用金字塔型組織，金字塔型組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，也更鞏固、加劇組織架構恐龍僵化的弊端，即使像鴻海這種超大型企業集團，意圖以「建立12個次子集團，各集團底下尚有數家公司並彼此相互串連支援」的模式去發展集團帝國，最後結果也可能無法順利如其所願。鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，很可能會因為漏失了一個最重要的小關鍵而致使鴻海大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！