米勒的行銷世界

１５－１２－０４

Gogoro是一家台灣的電動二輪車新進品牌，這家公司的宣傳及定位與宏達電有著高度的相似性，比起高價格和高規的媒體著力度，Gogoro的行銷宣傳噱頭也很高來高去，一開始除了以「電動二輪機車界的Tesla」(特斯拉)自居、並自封為是「電動二輪機車界的iphone」之外，更標榜自己是一家顛覆傳統「用手機概念做電動機車」的公司，這些定位稱號看似高明，其實一點也不高明，因為華而不實、只有口號沒有策略，犯了定位第一忌：「無自知之明」！

「定位」（Positioning）：乃是尋找市場空隙（方位），然後讓商品或服務填入該空隙位置（Position），並與潛在目標對象的心智相連結之一連串行銷作為；「定位」既與「位置」息息相通，所以在做「定位」之初，必須要先知道自己目前在什麼位置、想要找什麼位置、以及適合在什麼位置，也就是必須要能客觀辨明自己的市場地位與定位，審視資源及能力所及，再來謀劃定位藍圖。借用行銷六字真言「衡外情、量己力」，換成對定位的啟示即是：「人，貴在有自知之明」，「有自知之明」乃是定位的基石，如果企業連基本的自識他識都做不好，就一定做不好定位工作，此外，若是挑錯競爭對手或是選錯市場，同樣也會讓結果變得一塌糊塗。

趨勢或市場或企業困境並不是唯一問題，做出正確的定位及高明的決策才是重點，比起許多企業所面臨的困境問題，錯誤的行銷定位與策略，對大多數的企業來說更是個大問題，電動二輪車Gogoro一開始便訂定不尊重消費者感受的高價而被批得狗血淋頭，以致後因銷售慘淡而不得不腰斬訂價求售，在2015年9月份時Gogoro的一場內部檢討會上，為了一開始的訂價策略不當，執行長陸學森被指著鼻子大罵是做了「貪心（greedy）」的定價策略，最後結果是Gogoro上市未及四個月就兩次大幅降價。許多企業的執行長與高階經理人，總是要等到行銷踢到鐵板時才要醒悟，像陸學森這樣最後才體認到「不是把東西做好，人家就要買單」的企業經理人比比皆是，同樣的例子，也發生在宏達電和宏碁、與無數漠視市場狀況與現實困境的企業經理人身上。

１５－１２－０３

「需求」可分為八種類型，其中一種稱為「負需求」，全台滅頂風暴延燒不止，目前以全民抵制林鳳營鮮奶一案為例，就是一種「負需求」。

負需求是指某一潛在市場中的顧客群體都不喜歡、或無法接受某一產品或服務；例如，大多數人不喜歡去看牙醫、回教徒不吃豬肉等、許多人都會抗拒榴槤的味道，因而對試吃榴槤產生排斥，這些都屬於負需求。面對負面的需求情況，行銷管理人員必須設法加以改變，將負的需求以及態度設法轉變為正向態度的需求，在做法上可以用引導潛在顧客去接受其他替代品的方式來改變負需求狀態、或者提出另外一個可以被接受的替代利基或新的定位。

比方說一般人都避諱談死道喪，所以「生前契約」除了用「更名法」來扭轉「負知覺」外，其廣告訴求主軸也以「另一段人生路程的開始」來塑造美好境界的正面觀感，藉以破除死亡一向給人的負面觀感，同時並把購買決策者的對象重新調整過來，企圖轉由年長者自己主動主導的方式，來操作原本社會對殯葬的迴避態度，以試圖藉此營造一股正面的、開放的、普及的新社會風氣潮流。

因為「頂新劣油案」讓頂新這家企業聲譽一瞬間跌落谷底，並演變成全台灣自主性地全面發動「滅頂」，在這股滅頂聲浪之下，頂新所持有的各個品牌包括康師傅、味全與林鳳營等全都成為過街老鼠、人人喊打，遭到全台灣民眾抵制購買，這就是一則負面需求的案例。說真的，以味全這家企業來說，雖然他試圖與頂新切割，也砸下大筆預算製播廣告，企圖用廣告來說服消費者重新接受其旗下的林鳳營品牌的奶製品，但在這種負面社會氛圍下，要將負的需求以及態度設法轉變為正向態度的需求談何容易，所以味全想與頂新切割、以及訴求林鳳營鮮奶不是黑心食品的努力都徒勞無功，在這當下，味全公司如欲扭轉負需求最好的策略，就必須減少刺激與廣告，愈低調愈能明哲保身，商品降價的方式不應該採用搭贈的促銷戰術、即使祭出買一送一促銷也無濟於事，味全應要用哀兵策略博取同情，可以訴求「被頂新入購我們也很無奈，所以我們也不求營利，只求以最低成本價出售，讓辛苦的酪農及他們辛苦做出的牛奶能維持生計」。

【發表於：2015/12/17───米勒的行銷世界】

１５－１２－０２

從「市場位移」這件事來看，對奢侈品牌來說，有兩件事是他們極度關切的事：
其一，奢侈品牌是否正遭受亞馬遜與天貓這些個別國家市場的大型電商零售商的競爭威脅，以及奢侈品牌要如何因應？其二，對於奢侈品牌而言市場位移（從線下移往線上）會對奢侈品牌造成怎樣的衝擊？

包括精品錶與精品包包、皮件服飾業，奢侈品牌似乎較不易受到需求位移的影響，但是事實上，電子商務已經帶來了某種程度的市場位移丕變，絕大部份消費者的購買習慣正由實體店面轉移到網路上，即連奢侈品牌也感受到了這股市場位移的牽動力量，Burberry便率先與亞馬遜與天貓等這些大型電商平台合作，開了奢侈品牌網購的第一砲、另一家平價精品品牌COACH在2015年8月31剛關閉香港中環的實體門市後，9月4日在時隔3年後也宣布要重啟其天貓線上旗艦店，因為2015年全球奢侈品牌實體店似乎遇到了寒冬，不少奢侈品牌都紛紛調整了他們在全球各地的門市數量，包括日前法國奢侈品牌路易威登（LV）關閉了其位於廣州市麗柏廣場的專賣店、Burberry則是一口氣打算關掉94％的日本門市以進行整頓，從原先近400家門市欲大幅縮減到只保留24家左右，可見奢侈品牌消費需求正面臨從實體到網購的市場轉移。根據麥肯錫最近的一份預測報告，到2025年，奢侈品的電商佔比將達到18%，另據畢馬威一份針對中國消費者網購奢侈品的調查報告顯示，45%受訪者主要是透過網路渠道購買奢侈品。

奢侈品牌是否正遭受大型電商平台的競爭威脅，這件事是毋庸置疑的，近來亞馬遜增加了Burberry和其他品牌的美容產品供消費者選擇，預料其他的時尚設計品牌也將跟進，照這情勢發展下去，消費者網購奢侈品牌的佔比與習慣只會更形擴大，即使奢侈品牌的實體門市仍然保有某一部份的服務性價值，但是網購便利性對於消費者的吸引力還是不容漠視，以最簡單的購買行為來說，畢竟並非多數奢侈品牌購買者都喜愛及堅持一定要到奢侈品牌的實體門市據點去購買不可，只要能排除在網路上買到假貨疑慮的話，許多富豪有錢人他們購買奢侈品牌可能只是為了送禮之用，他們的購買行為是更貼近於採買而非消費型態，所以如果從網路上用手機就能更輕易地讓他們完成採購，當然電商這種渠道方式會更受到這些採買型富豪們的青睞。如今可預見的發展是，亞馬遜或天貓都正試圖將他們的電商觸手深進奢侈品行業，即使如今不少名媛及富豪們消費者仍然喜愛到店面消費的感覺，因為在這些奢侈品牌店內購物，可以令他們體驗到尊榮感覺與被服務的樂趣，但是未來將會有愈來愈多人也會選擇線上購買奢侈品的消費方式，因此，縱然這些奢侈品牌能以實體店面的排他性和服務所提供的整體體驗來贏得頂級消費者的心，但仍不改奢侈品牌也必須與大型零售商及電商購物網站競爭的事實，這是奢侈品牌要面對的第一項挑戰。

那麼，奢侈品牌要如何因應電商化趨勢？

根據紐約Shullman的報告，多數消費者的消費習慣已逐漸轉移到線上，亞馬遜（Amazon）的網路商店不斷擴大，已成為許多富裕消費者的商店首選，Shullman研究中心創始人執行長Bob Shullman說亞馬遜正在經營的美容和時尚生意，並在《紐約時報》刊登整頁時尚廣告，已經衝擊到奢侈品市場。然而，即使消費者會因為便利、低價和更好的選擇，逐漸轉向網路市場的零售商購物，但研究也發現，雖然84％的富豪消費者聲稱在購物之前會先上網研究，然而有42％的富豪依然選擇店內購物形式而非在線上購物，這也意味著店內購物體驗並未完全消失，另外有29％的富豪表示他們選擇店內購物是想享受購物和及時行樂，有28％的富豪則表示在店裡購物的好處之一是可以直接取貨。從這兩個不同角度看，亞馬遜是否會威脅到很多奢侈品牌還很難說，但是如今這些奢侈品牌首先要思考的是：要不要加入亞馬遜線上銷售通路的懷抱？奢侈品牌非常保護自己的形象，如今他們也知道必須投身電子商務洪流，但是從實體店轉移到電子商務，到底是要直接自建經營網路商店、或經由第三方好比像是美系的亞馬遜、或中國天貓這類新推出的平台型奢侈品網路零售商？這是奢侈品牌如今正在啄磨的新課題。

１５－１２－０１

華碩於2015年11月30日，宣布組織及人事做出重大改組，將原本四大事業群合併為二，除重要高層人事調整外，並將筆記型電腦、桌上型電腦兩大部門整併為一，重設為「電腦事業群」；智慧手機、平板電腦部門則合併為「移動事業群」。手機和PC這兩種產業如今已陷入大宗商品化困境（commodity trap）之中，不論知與不知，此次華碩整併事業群，除了有助於資源整合以及降低成本外，另一個附加的隱形效益是可以有效對抗大宗商品化，所以從結果來看是對的策略。

羅伯特Ÿ密特Ÿ史戴德（Robert E. Mittelstaedt）：「企業都相信自己能把產品差異化，並成為一種競爭優勢，但市場最後証明，激烈競爭與經濟循環，讓大多企業的產品都淪為大宗商品」，以PC產業和手機為例，PC產業和手機一樣在很早之前便已邁入商品成熟期階段，技術突破已達瓶頸，這即暗示大宗商品化現象已然成真，無怪乎有產業分析師如此作比喻：做手機和做PC，就跟做包子已經沒啥兩樣了；手機和PC就是當代最鮮明、已陷入大宗商品化困境的兩種產業。

大宗商品化的成因

「大宗商品化」（commoditization）的定義是：「企業所提供的這類商品或服務係到處皆可取得，且與另外一家公司所提供的商品或服務是可以互相替代的」（理察Ÿ達凡尼（Richard A. D’Aveni）引自韋氏線上字典）。

理察Ÿ達凡尼（Richard A. D’Aveni）認為，管理者未能創新、持續推出爛產品、無視於逐漸成形的市場趨勢，是讓企業陷入大宗商品化困境的三個成因，但最大關鍵多半還是由於企業領導人未能及早採取行動所致，而這與管理者的「作不作為」有很大關係，包括忽略市場的長期趨勢、未能及時預見大宗商品化現象的來臨、以及高階管理者目光短淺，只把焦點放在達成短期的目標，未能適時因應並提出解決方案…等。除了理察Ÿ達凡尼所提到的管理與商品的創新、以及漠視市場趨勢此三個因素外，另外，包括需求蒸發、商品細分化、過度擴張策略、新競爭者跨界競爭、破壞性創新…等，也都是引發大宗商品化困境的成因。

１５－１１－０４

2006年獲《執行長》（Chief Executive）雜誌選為年度最佳執行長的寶僑（P&G）董事長雷富禮指出：商業模式才是一家企業優勝劣敗的核心關鍵。雷富禮說：「商業模式創新是公司領導人最需建立、加強、最後會變成企業持久競爭優勢的一種能力；創新的重點非關產品或科技層面，而在於企業能否突破並創新既有的商業模式」。

大陸兩大線上旅遊網站－「攜程網」（ctrip）和「藝龍網」（eLong）都是成軍於1999年，但是到2012年時，這兩家旅遊網的營收卻差很大；比藝龍網（1999/5月）還晚五個月成立的攜程網（1999/10月），2012年的營收達41.58億人民幣，而藝龍網只有7.97億人民幣。同產業領域、同時期創立、規模相當、也同樣都做線上旅遊，商品服務大抵也相同，為什麼背景相似的攜程網與藝龍網，經營結果的差異會如此之大呢？

2008到2012年間，三星Android手機市佔率從零暴衝到40%左右，擠下宏達電和摩托羅拉。2010才成立的小米科技，去年（2014）手機出貨就已達6112萬支，小米總裁雷軍更誇言，今年手機銷售目標要繼續上衝至八千萬到一億支。同產業領域、不同時期創立、規模更不相當，但同樣都做手機，商品服務大抵也相同，為什麼小老弟小米與老大哥宏達電，經營結果的差異會如此之大呢？

企業要成要敗，「商業模式」決定一切。 ～～ 這就是答案！

1996年，美國第二大汽車製造商福特汽車公司遇到了大麻煩，這家百年汽車公司宣布要展開企業整頓計畫，執行長比爾‧福特（Bill Ford）在此之前則已先向員工預告公司將有一場巨變，福特表示如果找到適當人選，他願意讓賢，請外人接手管理曾祖父一手創辦的這家汽車公司。福特告知公司員工：「數十年來支持我們的商業模式，如今已不足以維持獲利，我們需要新的商業模式」。【1998年，福特汽車創下一年獲利超過220億美元的世界紀錄，此紀錄2004年才因油價大漲而被艾克森美孚石油公司以253億美元淨利所超越】

2006年獲《執行長》（Chief Executive）雜誌選為年度最佳執行長的寶僑（P&G）董事長雷富禮則直指，商業模式才是一家企業優勝劣敗的核心關鍵。雷富禮說：「商業模式創新是公司領導人最需建立、加強、最後會變成企業持久競爭優勢的一種能力；創新的重點非關產品或科技層面，而在於企業能否突破並創新既有的商業模式」。

１５－１１－０３

2015年6月30日，微軟宣佈擬關閉旗下網頁顯示廣告業務，並將相關業務的運作交給AOL（美國在線）和AppNexus公司負責，而作為業務重組的一部分，微軟還將進行新一輪裁員，規模約為1200人；微軟此次瘦身行動，除了分拆顯示廣告業務之外，也要把Bing的部分地圖生成技術出售給Uber。艾媒諮詢CEO張毅認為，微軟關閉顯示廣告業務、以及出售部分地圖技術，另一方面也反映了微軟正在進行改革，原因是微軟的產品線拉得太長了，不利其競爭，所以現在微軟正在縮減不賺錢的業務以刺激新業務的突破，從而改變其「大企業病」。

微軟急速瘦身：出售地圖技術、轉讓顯示廣告業務

１５－１１－０２

維珍（Virgin）這家企業體，被公認為是世上唯一一個能以「高度多角化」經營、打破企業聚焦經營法則、「特立獨行」之企業，以商學院的觀點來看，無疑地，維珍集團是全球前二十大品牌、或全球前百大品牌品牌中，唯一以「多角化」涉足廣泛事業領域，包括航空業、鐵路事業、休閒旅遊業、行動電話、媒體、網際網路、金融服務、保健事業…等多元跨界的企業異類。

維珍（Virgin）的經營模式，向來被商學管理學院視為是一個經營異數。
在全球二十大品牌之中，有十九個品牌經營界限明確的事業領域，像是行動電話與行動裝置的蘋果（Apple）、網路搜尋引擎與街景地圖服務的谷歌（Google）、電腦作業系統的微軟（Microsoft）、運動鞋與運動服飾領域的耐吉（Nike）、碳酸飲料與軟性飲料的可口可樂（Coca Cola）…等，但有一家企業例外，這家異類企業就是維珍（Virgin）。

不過，維珍集團創辦人理查Ÿ布蘭森（Richard Branson）卻不如此認為，布蘭森對外表示「與外界觀感恰恰相反的是，維珍其實是一家非常聚焦的企業」。

這下，兩個策略行銷問題來了──

１５－１１－０１

聚焦策略又名專注策略，它應用的層面相當廣泛而普及，是組織與企業於管理層面、業務層面、或市場競爭方面都必須時刻檢視的重要而且優先之策略。聚焦策略最簡單的要則只有一點，即「聚焦於一」。聚焦策略要做的第一件事就是「取捨」，企業必須要決定什麼是所要取的、什麼是必須要捨的？

有取必有捨，有捨才有得，這就是聚焦策略的第一課：犧牲是為了要換取專注，為達聚焦，須先割捨；所以聚焦策略與捨棄策略，二者必須相隨同行。許多企業之所以會讓自己陷入困境之中，有很大一部份的內因都是因為忘了初衷、以及失焦所致，所以聚焦策略可以幫助企業重回正軌，找回核心競爭優勢。

君島達己接掌任天堂 聚焦管理

任天堂2015年09月12日宣布，現任人事及會計部長君島達己將自14日起成為任天堂新社長，繼承已故前社長岩田聰的遺願進軍手機遊戲市場，君島達己是任天堂創業以來第5任社長，也是岩田聰之後第2位非屬創辦人山內家族的社長，君島達己就任後表示，未來任天堂將延續前社長訂定的企業政策與市場策略，但外界預期手機遊戲事業在尋找適當人才與資源的過程中，仍將面臨眾多考驗。

岩田聰於七月因癌症逝世後，任天堂便陷入群龍無首的窘境，此期間任天堂由宮本茂及竹田玄洋兩位高層暫代社長職務，外界一度揣測兩人之一將成為新社長。一手打造超級瑪利歐、大金剛（Donkey Kong）及薩爾達傳說（Zelda）等系列電玩的宮本茂是兩人中知名度較高的業界前輩，也有部分人士預期主導研發的竹田玄洋將成為新社長，不料任天堂最終將重責大任交付給較無知名度的君島達己。65歲的君島達己曾在三菱日聯金融集團旗下的三和銀行服務長達25年以上，2000年底加入任天堂擔任Pokemon董事代表，2006年起他接手任天堂美國事業，促成Wii U遊戲機在美上市，直到2013年被調回京都總部擔任人事及會計部長。

１５－１０－０５

誠品，有名氣，但是他的經營坪效糟糕至極。
誠品到底是複合型書店或是百貨商場?

誠品生活商場需要靠誠品書店吸客，然而誠品書店佔據整個商場蠻大的空間區域，所以坪效問題不得不顧及。但即使扣掉誠品書店的空間、再加上誠品書店的營收，整個誠品的營業額還是遠不及百貨公司。另外，做為一家台灣最大的書店集團，身為誠品本業的誠品書店，獲利卻又遠低於博客來網路書店。

所以，誠品到底要何去何從呢?
一、以百貨商場來做比較: 2014年新光三越百貨營收近800億，誠品近150億。
二、以書店業態來做比較:誠品書店營收37億，但稅前純利僅4100萬，而博客來的圖書銷售部份，營收約31億，稅前純利約1.8億元，是誠品的4.5倍。

１５－１０－０４

正當松菸文創因其文創話題與被列名為台北五大弊案之一而沸沸揚揚之際，我關注的則是松菸文創的核心要角──誠品書店之營運與自我定位今後將如何行止。

前年(2013年)8月，誠品生活松菸店在台北松山文化園區風光開幕，然而今年8月，誠品卻傳出年底打算撤收或轉型包括誠品116、武昌店、西門店在內的三家門市。而更早之前，2012年8月誠品書店已著手進軍香港巿場，今年(2015年)10月還預將自香港島前進九龍，於尖沙咀成立香港第二家分店，為日後進軍中國市場預做準備，誠品銅鑼灣店雖為香港書市帶來不一樣的競爭與衝擊。但也有人認為美中不足的是，誠品在香港的經營型態並未融入香港在地化模式，除彰顯兩地人文書店差異外，更暴露出誠品海外展店營運模式尚有很大的改善調整空間。

前年，某雜誌社採訪誠品並下了如下註腳：「過去20多年來，誠品改變了台灣書店文化與閱讀文化，影響了台灣的精神面貌，也引起了兩岸三地巨大關注。」

然而，該雜誌未及探訪的是：誠品其實已然碰上了什麼樣的麻煩？
誠品在策略面、營運面與行銷面，所面臨的困境及挑戰有哪些？
首先，誠品得先釐正自己的定位為何？亦須思考，未來誠品的路應該要怎麼走？