米勒的行銷世界

１５－１０－０５

誠品，有名氣，但是他的經營坪效糟糕至極。
誠品到底是複合型書店或是百貨商場?

誠品生活商場需要靠誠品書店吸客，然而誠品書店佔據整個商場蠻大的空間區域，所以坪效問題不得不顧及。但即使扣掉誠品書店的空間、再加上誠品書店的營收，整個誠品的營業額還是遠不及百貨公司。另外，做為一家台灣最大的書店集團，身為誠品本業的誠品書店，獲利卻又遠低於博客來網路書店。

所以，誠品到底要何去何從呢?
一、以百貨商場來做比較: 2014年新光三越百貨營收近800億，誠品近150億。
二、以書店業態來做比較:誠品書店營收37億，但稅前純利僅4100萬，而博客來的圖書銷售部份，營收約31億，稅前純利約1.8億元，是誠品的4.5倍。

前文羅列了誠品的四大挑戰，誠品的第一個挑戰是：海外展店策略佈局、以及在地化模式與誠品原味模式如何取捨之課題。挑戰二：轉型後新舊誠品的內部文化衝突、以及新誠品模式尚處於半生不熟的摸索期。挑戰三：誠品如何重新定位、以及如何面對「經營坪效」的現實課題。挑戰四：面對電商的巨大浪潮，誠品仍堅持要打實體戰，美學主張會否成為美麗哀愁呢？
本文則Focus於「商場、書店、電商」這三個層面，並對誠品提出3大策略建議。

我給誠品的３個策略性建議：

一、商場部份 ──

第一個建議：先做好定位問題。

誠品集團的策略思維主要是以誠品書店作為集客品牌，並搭配創意文化與藝術活動等行銷活動，再加上扶持銷售文創及新式設計商品的文創業者設置專櫃，以經營出不同於一般百貨商場的獨特品味賣場。

一直以來，誠品自以為「書店」部份才是誠品商場的核心特點，「誠品書店」是誠品商場的吸客製造機、也是差異化的來源，此話或許不假，然而，其他百貨公司即使不打著「書店」名號來吸客，百貨公司的集客力和營收卻反而更勝誠品許多。由此可見，「誠品書店」的品牌價值其實不如誠品自以為的那麼大，而且這裡頭還被覆裹著一個多年的營運上之盲點，誠品商場所持的誠品書店這把尚方寶劍，反而讓他自己失卻了競爭力，至少在經營商場上，誠品應該嚐試著發展一個沒有誠品書店的誠品商場，還能保有的獨特競爭力是什麼？

此外，另外還有兩個延伸的問題：一是，拿掉「誠品書店」後的誠品商場，還剩下什麼？ 二是，去掉「誠品書店」空間後的誠品商場，坪效與獲利確能提升嗎？

第二個建議：大量引進快閃店。

不要讓自己長得像其他綜合型百貨商場、要保持創新的簡單作法，就是要減少常設櫃位，「時時勤拂拭，不使惹塵埃」，文創與誠品之共通特性應如是。

以誠品精耕文創的特質來說，最適合大量引進可以同時吸引商家和顧客的快閃店（Pop-up Store）來替代常駐櫃位，這樣不但能保留誠品特色、與大型百貨商場做出區隔，而且能時刻營造新鮮感，在豐富了時尚與文創之際，同時也能借助這些快閃店所帶來之網路宣傳效用，快閃店也可以是對抗網路書店商場的一道良方。

第三個建議：餐飲融入書店內。

目前餐飲食品早已躍升成為所有百貨商場的最大業種，但誠品的經營者卻認為書店本身就是個主題，不一定需要用餐飲吸引客人，所以誠品希望餐飲只維持一定比例就夠了，不會再擴充比重。然而，現時一些新潮流派的百貨公司都已加快轉型腳步，展現許多創新的經營策略，這些新型態的百貨公司近來積極改造生鮮陳列、強化餐飲、電影院等飲食娛樂，並大量導入餐飲和文創、以及講座和展覽、劇場，而為百貨公司帶來更多集客力及營收，除了不在百貨公司內置入書店之外，百貨公司的文創專櫃實力並不亞於誠品，甚至優勢賣點還較誠品為多。

以新光三越百貨公司為例，去百貨公司看舞台劇並不是誠品的專利，新光三越就與表演工作坊合作，以定目劇的形式，將舞台劇場搬進新光三越信義店來。新光三越在2014年的來客數達到1億2000萬人次，年營收則有將近800億元，這些數字無論怎麼看，都比如今同樣也被歸類為百貨商場的誠品出色太多了(誠品生活商場2014年的終端營收146億元)。

誠品書店雖然在名義及分類上是區隔於誠品生活之外，但是實質上，誠品書店的確是整個誠品商場的一部份、也無法自外其中，甚至於誠品書店被誠品人視為是誠品商場的做主要核心價值所在，其地位自然不言可喻。目前誠品書店在商場內是採獨立營運、自成一格的營運方式，這是非常錯誤的經營策略，如果能打通書店的隔閡感，讓書店與餐飲的空間和坐位區相融與共，這樣才是正確的做法。

二、書店部份 ──

若拿台灣最大的網路書店─博客來─與誠品書店做個對比，博客來在2014年的全年營收共為51.69億元、稅後純益為2.99億元，而如以圖書佔所有營收六成比重來粗估，博客來在圖書部份，年營收約為31億元、稅後純益約1.8億元；
反觀，誠品書店目前全台共有41個據點，香港1個，合計42家，誠品書店2014年的營收為37億元，但稅後純益則僅有4100萬元。

誠品書店的圖書銷售營收與博客來約莫相當，甚至還多出一些，原因是雖然博客來圖書銷售量較多（2009年博客來已為台灣最大圖書銷售通路，圖書銷量達1000萬冊，超越誠品書店的800萬冊），但博客來網路購書的售價較低、加上誠品書店總營收中還加計有文具這類商品在內的營收，所以在營收總額上，誠品書店較博客來圖書更勝一籌（37億元對31億元），可是，誠品書店的稅後純益卻少得可憐，2014年的稅後純益僅僅只有4100萬元，僅及博客來圖書稅後純益的二成二而已（4100萬元對1.8億元），與其37億元營收對照，極度不成比例。

誠品集團涵蓋誠品（書店、畫廊、展演）、誠品生活（商場、餐旅）、誠品行旅（今年第2季試營運）、誠品物流、誠品藝文基金會，2013年集團營收超過130億元， 2014年誠品集團營收146億元，這其中，誠品生活營收35.09億元，稅後純益3.688億元，而佔整個誠品集團近三成營收的誠品書店這個部分，2014年營收為37億元、稅後純益則僅4100萬元。由此觀之，誠品「書店」挾龐大賣場空間與租金成本，但其營益率及獲利率，都還有非常大的檢討改善空間。

誠品認為，在誠品商場裡保留誠品書店就是特色了，但進化未臻成熟的誠品書店相對地只會弱化商場的競爭力，所以誠品應該加速推動誠品書店2.0模式。而其因應之道的其中一個解決方法，就是要以「體驗行銷模式」發展誠品式商場，像百貨公司把行銷單位變成策展公司的作法，就是想要帶動另類體驗行銷模式。

誠品書店迄今還沒找到一種方式，可以將書店與餐飲消費及影視娛樂「深入融合」以形成另一類全新2.0版「文化娛樂體驗」場所，有朝一日，唯有當誠品書店真正意識到他們應該與星巴克一樣都以提供某種體驗作為它的新「競爭格局」定位的話，才能夠擺脫藝文束縛，而向更深層的「體驗感動」里程碑邁進，包括誠品得重新制定出一套全新的模式──包括新的營業模式與新的獲利模式。

職是之故，「誠品書店」必須力圖改革，未來，「誠品書店」的營運方針與呈現方式，勢將成為誠品能否成功轉型為誠品書店2.0模式的重要關鍵、亦攸關誠品商場的營收與競爭力，也就是說，誠品最大的策略轉折點仍然存在於「誠品書店」的改革上；總之，「書店」是為誠品的核心或是包袱，端看誠品要如何重新制定「未來書店」的定義及樣貌而定。

三、電商部份 ──

誠品在電商部份可以朝兩個方向同時進行兩大新事業體，一個是依循亞馬遜、博客來書店模式發展網路書店，另一個新事業則是利用其實體門市優勢發展O2O電商模式。

建置網路書店只有一個要點，就是要建構一個精緻高品味的圖書百貨商品平台，而非誠品官網書店，而且未來這個網路書店還應該做到令博客來難以企及的兩個特色功能，一是統整實體門市的訂購與取書作業，讓誠品書店(網路與實體門市)變成一個有龐大虛擬庫存的大書店；二是電子書基地，必須囊括數位電子書、並將實體門市書籍陳設也改成電子書店態，這樣就能大大縮減傳統書店空間了。

誠品如發展O2O電商模式，有許多應用型態可以大玩創新，而且由於誠品已有實體門市優勢，因此這個O2O電商模式也可做為協助賣場廠商銷售的行銷平台，具體的方向例如：把部份商品專櫃變成「數動電子展售牆」、也可以結合大型專櫃廠商聯合設置「互動空間賣場」…等，至於一般基本型態可實施的O2O電商應用，像是餐飲預約、優惠折扣、贈品兌換、聯合折扣促銷這些更是不在話下。

【發表於：2015/10/29 ─── 米勒的行銷世界】

～～ 延伸閱讀 ～～

1. 博客來網路書店的借鏡【經濟日報2014.10.27】

2. 深層感動體驗 提高坪效與毛利【經濟日報2014.11.03】

3. 文創商品之問題與行銷 (2015/09/18)