米勒的行銷世界

１６－０３－０２

我認為夏普之於鴻海最大的戰略價值在夏普的面板事業，夏普的面板事業對於鴻海未來面板廠計畫佈局起著樞紐戰略地位，這部份的整體效益估值可達2000億日圓，而夏普全部的價值，INCJ的收購估值還是頗稱精準，如考慮夏普既有負債、以及夏普品牌和面板事業以外的其他事業部門的戰略總值後，我認為夏普之於鴻海的總價值約在3500~4000億日圓方為合理。

對比2005年明基迎娶德國西門子手機部門時的聘金是0元，而且西門子還附帶6億歐元的嫁妝，
2016年鴻海求娶日本夏普電子的聘金則是7000億日圓，同時還得概括承受夏普3500億日圓「或有債務」的拖油瓶。十年前，明基購併西門子手機部門的代價是新台幣零元，但是最後這場追尋國際品牌之路的代價是350億的教訓。當初BenQ購併德國西門子手機部門，西門子除了將技術、品牌讓給明基外，還「倒貼」約6億歐元給明基，其中包括2.5億歐元的現金與服務，5千萬歐元認購明基GDR新股，並將西門子手機部門的淨值轉正（約3億歐元），合計約6億歐元。然而，天下沒有白吃的午餐，品牌＋技術＋現金的禮物背後，是西門子手機部門約六千位的員工，外加每年虧損約250億新台幣的營業負擔，最後，一年後明基與西門子分手了，明碁停止對西門子持續投資，這就是有名的「BenQ最昂貴的一堂跨國購併課程，代價是新台幣350億元」品牌購併教範。

雖然鴻夏戀能否修成正果，看來這周內仍無法確定，外傳鴻海也有意藉由此次「夏普的或有債務」一事下修談判聘金，但外資券商對夏普隱藏鉅額負債而鴻海卻不明究理都感到不可思議，美系券商Sanford Bernstein亞洲科技業資深分析師Alberto Moel說：「你追求一家公司4年，卻沒做好調查，現在才發現有損益表以外的可能虧損，很怪」；一名在台日籍老師說：「夏普是很有爭議的公司，我們日本人都知道，我比較替鴻海擔心」；交大財務金融所教授葉銀華認為，鴻海必須跟投資人講清楚，這筆負債是夏普沒講，還是鴻海一直沒發現，「如果夏普年報有揭露，鴻海沒評估，就是購併缺失」。

整起鴻夏戀，令外界詫異不解的除了鴻海出價太高、資產鑑價估值落差太大之外，鴻海在此次收購案中的整體表現，似乎也突顯出其策略與分析人才與經驗之不足，有人便將之歸因於鴻海向來重製造工技、缺少營運策略管理人才所致。

2015年，台積電先後終結了他的固態照明事業、與薄膜太陽能兩大新事業。

１６－０３－０１

從策略行銷的立場來看鴻夏戀，有三個觀察點：
其一是，夏普市值僅700多億日圓，鴻海喊出要以6500億或7000億日圓收購，當然其中有其戰略考量，這是為何？
再者，夏普之於鴻海的收購價值是否值得7000億日圓呢，其合理估值是多少呢？
其二，鴻海收購夏普的條件中包括對經營不善的夏普管理階層之承諾，保證不撤換管理階層，以企業專業經營的角度來看，這樣的交換條件是對的嗎？
其三，鴻海為何罔顧可能的財務風險也要高價收購夏普的原因，我們可以順勢檢視鴻海的困境與若其成功收購夏普後其未來的布局。（鴻海為何如此執著非買夏普不可、買到後能否如願加分；還有鴻海一旦取得夏普這個新資源後，將會如何影響到他往後的布局調整？）

面板業現在的生態很複雜，基本上已呈嚴重供過於求狀況，即連鴻海自家面板廠群創的產能都過剩了，這時養一座面板廠已是個超級大包袱，所以鴻海郭台銘還欲以7000億日幣收購負債累累的日本夏普（Sharp）公司，背後自有其戰略布局的考量。郭董最早從2012年入股Sharp大阪堺市的10代廠（SDP）後，便傳出郭董有意吃下整個SDP的持股，2015年9月20日在聽聞夏普傳出打算要分割面板事業並釋出股權的訊息後，鴻海即向夏普積極出價，希望買下夏普面板事業的多數股權，所以鴻海對於如今可易直接入主夏普總公司這樣的機會，當然更加不會輕易放過，問題是鴻海到底在盤算什麼？

１６－０２－０３

「反其道策略」又可名為逆襲策略。「反其道策略」意指：「不是避開、亦非跟隨，而是故意反其道而行」；反其道策略便是要從反道之中，另闢「別出一格」的新奇途徑，此與經由越界延伸、另闢新地之「新地策略」自然又是不同之策略。

故意反其道而行，人們反而更會注意及討論這個「異端」。

為什麼「反其道策略」簡單卻非常有用？而且它特別適用於市場後進者、以及「非第一」的品牌企業。一個最簡單的概念便是，如果你與其他競爭者一樣，只會被消費者漠視，如果你又不是身居市場領導者地位，照著老大的市場規則走，也只會一直被拋在後頭而已，所以才更須反其道而行，這樣才會有機會成功；市場心理學上有個「遮陽傘理論」，是指在夏天的時候海灘上佈滿無數五顏六色的遮陽傘，此時你很難分辨其間差別，但到了冬天無人造訪時若是到海灘去看，只要有人立出一兩把遮陽傘就會很顯目，與眾不同、特立獨行才能吸睛，紫牛理論觀點亦然；艾爾Ÿ賴茲（AL Ries）：「要是你無法成為該領域的第一名，就該想辦法另闢一個領域，讓自己成為這個領域的第一名或創始者」，這便是別出一格，另闢新徑，就像達美樂首創披薩外送服務：熱騰騰剛出爐的披薩保證半小時送到家。

反其道策略類似薄冰策略，須在別出一格、對己有利的新利基市場做競爭，而不要照原本市場領者最在行的全面市場的遊戲規則行事，否則永遠討不了便宜。

「反其道策略」的第一種方式是「邊緣優勢法」

反其道策略的概念，也有點像是賽斯‧高汀（Seth Godin）所說的「尋找紫牛任務」，賽斯‧高汀認為「附加特色」是紫牛最重要的精髓，而尋找出這些可以讓產品或服務成為紫牛的附加特色，就是「尋找紫牛任務」，這」，其與反其道策略兩者在形式上或作法上有著極高的相似性，就目的性而言亦然，他們的目的不僅僅在創造差異化而已，而是希望能引起消費者的討論，進而達到口耳相傳、或更理想的是形成「病毒/口碑行銷」。由上可知，制定「反其道策略」的作為就類似於「尋找紫牛任務」，所以反其道策略的第一種途徑方法，亦可參考取材賽斯‧高汀在《紫牛2》（Free Prize Inside）一書所列舉之「尋找邊緣優勢」的提示

１６－０２－０２

過完年後，正是企業求才轉職的旺季，Yes123、518人力銀行這幾家網路人力銀行業者最近又開始熱絡起來，廣告宣傳一波波，從廠商刊登廣告優惠方案、到登錄履歷表及推薦朋友登錄即送獎金…等行銷手法不一而足，問題是，成效如何？在104人力銀行獨霸一方的地界裡，要想出線，你就必須要反其道而行。

104人力銀行已經穩居全台灣網路徵才求職服務龍頭寶座，同樣打著人力銀行招牌、效法這種徵才求職配對服務模式的其他後進品牌（Yes123、1111、518人力銀行…等）即便祭出再多的廠商優惠刊播促銷方案、或想要從求職者履歷登錄方面下手，無論提供多少贈品或介紹獎金，都不足以憾動這個產業的既有生態與遊戲規則，此時這些後進品牌最需要做的就是要援引反其道策略。

以往104人力銀行所制定之網路人力銀行規則玩法是：求職者可以主動投遞履歷表至企業、徵才企業也可依其設定的配對條件主動從履歷表資料庫中撈出求職履歷，這種雙向互尋模式本來立意甚佳，但隨著時空環境的改變，當就業供需市場逐漸出現人力供過於求之態勢，104人力銀行原本的配對謀合模式也開始現出疲態，除了流於「空洞化」──企業從人力銀行只能看到履歷表條件、而無從辨識求職者的適任性及真正的能力外──另一方面，浮濫的投遞和千篇一律、相同格式、大同小異內容，這些氾濫成災的人力資料庫也讓求職者的履歷表變得愈來愈沒有價值了。

因此，這些後進的人力銀行經營者，如果想徹底反轉人力銀行這個產業的遊戲規則，除了要順應趨勢，棄網頁模式而全面改用App以奪取全新一局之主導權外，我認為還有兩個反其道作法：其一，以「搜尋取代投遞」；其二，便是打破「人求職」主流模式，轉而以「職找人」媒合模式為新的主張，反其道策略類似薄冰策略，須在別出一格、對己有利的新利基市場做競爭，而不要照原本市場領者最在行的全面市場的遊戲規則行事，否則永遠討不了便宜。

同理，社區藥妝店的第一品牌是屈臣氏，排在其後的康是美其最佳的奪嫡之策非反其道策略莫屬；便利超商的第一品牌是7-11，排在其後的全家、萊爾富、OK苦苦追趕也無濟於事，此時此刻更當放手一搏，何不全力擁抱反其道策略？

大家都知道，產品與服務必須要有獨特性，如果彼此都大同小異，就無法有所突破，此外，商品造型除了外觀與美感之外，能帶給使用者的經驗和附加價值也要不同，所以，如何找出獨特性才最重要，於是，當大家都長得差不多時，你便必須與眾不同、別出新裁才能引起注意。反其道策略所強調的便是「出奇致勝、反出規範」的策略；當每個人都走向同一個方向時，你就往另一個方向走去，這就是「反其道策略」。

１６－０２－０１

拖了四年，2016年Yahoo(雅虎)還是面臨是否要拆解公司求生的頭痛問題，由於Yahoo的維權股東一再敦促管理層撤換梅爾以及裁員以縮減成本，而且極力主張最好是能賣掉核心網路事業。問題是「賣掉核心網路事業的雅虎」還剩下什麼？關於Yahoo是否該賣掉核心網路事業，幾個可以討論的行銷觀察重點，包括：

1, 雅虎的核心網路事業就是入口網站，它的問題出在哪裡？
2, 如果賣掉核心網路事業或關閉整個雅虎公司，對投資人而言是可以獲利進帳，但是對管理階層與營運者而言，雅虎公司最後可能只剩下營運狀況還不錯的日本雅虎及擁有雅虎奇摩超級商城的台灣雅虎，究竟這些管理高層他們還能有何選擇呢？

2015年12月初，華爾街日報報導就傳出Yahoo董事將召開一系列會議，以討論Yahoo（雅虎）公司未來的各種可能性，包括是否決定分拆銷售價值極高的亞洲資產阿里巴巴集團的持股、或是乾脆賣掉關鍵的網際網路事業，此事起由是由於近年來Yahoo面臨到嚴重的公司定位與營運方向問題，除在美國本土市場錯失搜尋與新型態數位廣告的眾多機會之外，並與曾經的對手Google在重點營運方向和實力都漸行漸遠；Yahoo自從2012年延攬出身於Google的女將梅莉莎Ÿ梅爾（Marissa Mayer）擔任CEO後，儘管大刀闊斧進行一連串整頓與併購，並且在行動領域投注不少資源，且仍保有Yahoo在郵件、新聞等服務上的重要地位，但仍無法改變市場對其美國事業估值的悲觀。

Yahoo（雅虎）曾經是互聯網公司的一哥，在網路泡沫時期，市值曾經高達千億美元，之後這家公司的市值便像溜滑梯一樣逐年下滑，2004年Yahoo市值為520億美元，而到了2015年底，Yahoo市值已掉落到僅剩下310億美元，再與Google（已併入Alphabet旗下）和Apple這兩家市值都超過5000億美元的網路巨擘相較，元老級網路巨人Yahoo現今的景況的確令人唏噓。目前，Yahoo這家公司310億的市場資本，其估值大都來自阿里巴巴股份以及Yahoo Japan上，以其掌握的阿里巴巴15%股份價值換算約約320億美元，而35%的Yahoo Japan股份則為85億美元；換句話說，Yahoo如今的境遇是，若是現在就將Yahoo分拆，單是阿里巴巴股份與日本雅虎的價值就超過400億，已大過雅虎全公司的310億之估值了，也就是說，投資者等於已經將Yahoo的核心網路事業估為是賠錢事業單位了，所以才有今日雅虎股東想要分拆Yahoo資產、或直接賣掉核心網路事業的想法之果。

Yahoo！ 從購併擴張 到重新聚焦

１６－０１－０４

當全球各大經濟體前仆後繼加入匯率競貶行列、各大產油國為了競逐佔率而不在乎油價是否跌破每桶50美元、甚至30美元時，反應的正是「超熱競爭困境」；當競爭者橫亙並來自於不同業態、而且在關聯產業內已湧入眾多競爭者時，就會讓整個局面失控，此已超越了瞬息萬變之「動態競爭」模式，而成為更難以駕馭的「超熱競爭」態勢，跨境電商的第五個難題便是需面對「超熱競爭困境」。

五、超熱競爭困境

今日的企業所要面對的「超熱競爭困境」並不是只有需與許多競爭者激鬥競爭的問題而已，還需面對戰場瞬息萬變的艱難局面、以及要應付複雜難解且一直接踵而來的市場競爭策略模式，而且必需對此做出決策與回應的困難選擇。

「超熱競爭困境」常出現兩個「負困」常態，以電信業來說，手機或費率補貼已成其業務模式常態，而且還得對包括攜碼轉換的新申辦戶追加更多補貼時，「補貼策略已成營運或競爭常態」，這些企業的實際產業結構成本便被愈墊愈高，最後終將變得無利潤可言，事實上「補貼已呈常態」的現象，不惟成熟產業如此，新創產業也無可避免，大陸由於競爭市場異常激烈，讓幾乎每個產業都淪為「超熱競爭困境」的戰場，線上影音產業、線上旅遊產業、APP叫車產業、團購網站與餐飲外送網…，皆無一倖免，追根究底，其原因都出在「超熱競爭」。電商與O2O是如此，即連實體通路與零售店也不能免俗，除了負困於「補貼已呈常態」之外，還陷入另一種「促銷已呈常態」的泥沼中，我常去的屈臣氏連鎖美妝商店就深為這個「超熱競爭困境」的第二個現象「降價與促銷已成常態」所苦，降價與促銷是一條不歸路，一旦開始了就無法退出。

貳、對抗跨境電商困境的方法：

1, 聚落化

１６－０１－０３

電商的第一個問題與挑戰，與現今商業環境有關，現代的商業競爭比以往更加嚴峻、善變、充滿威脅與機會均等的變數，鎖定功能和品質的新產品創新，不再像以前能夠支撐產品存活得那麼久，市場上有更多新進者會用更快速的速度在這些競爭基礎上發起挑戰，追求更便利產品的壓力來得也比以往都快，到最後就會讓市場提早進入全面大宗商品化（commoditization）。

壹、跨境電商的困境與挑戰

一、大宗商品化

依據韋氏線上字典的定義，「大宗商品化」（commoditization）是：「企業所提供的這類商品或服務係到處皆可取得，且與另外一家公司所提供的商品或服務是可以互相替代的」。讓企業陷入大宗商品化困境的成因，除了理察達凡尼（Richard A. D’Aveni）所提到的管理與商品的創新不足、以及漠視市場趨勢此三個因素外，另外還包括需求蒸發、商品細分化、過度擴張策略、新競爭者跨界競爭、破壞性創新…等，這些也都是引發大宗商品化困境的成因。面對大宗商品化，企業須有兩點醒悟：首先，企業必須瞭解到企業競爭態勢並非一成不變，競爭基礎會逐漸轉移；其次，上述的競爭基礎轉移速度、與商品開發創新速度將會不斷加快而且無法持久，糟糕的是，這似乎已經成為當代企業經營的新常態了。

二、競爭基礎的移轉

１６－０１－０２

鴻海搶娶身陷財務危機的日本中小尺寸面板大廠夏普（Sharp）十代廠（SDP）之原因，有人解讀是因為鴻海基於要發展「11屏三雲二網」的思維，由於未來鴻海集團內顯示器產品的用量需求會愈來愈大，於是便將面板視為重要的戰略物資這倒也合情合理，而且鴻海董事長郭台銘也多次強調「面板是戰略物資」，這也代表著「以面板為戰略的思維」未來在鴻海集團的地位也將水漲船高，甚至會主導鴻海的事業布局方向。但面板或許是鴻海所需要的戰略物資，可是面板廠根本賺不到錢，更何況所謂的戰略物資不應該是供給超過需求之物，但面板目前卻是如此，那麼將面板視為戰略物資的鴻海、並因之欲以溢價兩倍的價格收購夏普面板十代廠的戰略思維是否有問題呢？

究竟鴻海收購夏普的戰略意義何在呢？

其一，既然鴻海自家事業11屏都會用到面板，與其向他人採購，不如自己擁有，至少即便不求銷售也可供應自家所需，從這個思維來看，鴻海的事業布局模式，很明顯是在師法台塑，未來夏普面板廠的營運能否反轉、是好是壞尚難有定論，得看其經營管理能力了。但是如以成本而非獲利角度，這門生意的算盤是很好打的，因為即使是溢價兩倍收購夏普面板廠，仍然比鴻海自行新蓋一座面板廠划算，更何況夏普面板廠還有被低估的專利及技術這些更有價值的隱性資產在內。打造高度垂直整合的供應鏈一直是郭台銘的目標，其最終目標還是希望能從製造到銷售一條龍，假使此刻鴻海能成功收購夏普面板廠，便可在原有供應外需面板的群創之外，不必曠日廢時花費經年才能蓋成新廠，立即憑空多出一座可立即實現產能的面板廠，便能將未來可能所需的螢屏需求籌碼抓在手上，由於將來螢屏面板勢必會愈來愈多樣化，包括日後對蘋果的接單、或滿足自家11屏的應用上所需要的產能彈性以及規格多樣性，群創加夏普肯定可以發揮一加一大於二的效用，再者，想必郭董也有意繼入股SDP後，之後便更有機會再進一步順勢入主夏普總公司這樣的想法唄。

其二，面板業現在的生態很複雜，基本上已呈嚴重地供過於求狀況，但既然連鴻海自家面板廠群創的產能都過剩了，這時養一座面板廠已是個超級大包袱，可是如果考量Sharp大阪堺市10代廠的經濟切割率都是大尺寸（主攻60吋以上的液晶電視面板），全都是在和中國競爭，所以鴻海郭台銘的主要考量，或許不是買了Sharp後能有過多的產能來供應其11屏的需求，而是為了戰略布局，就像2012年鴻海入股SDP，便是看上夏普的IGZO（氧化銦鎵鋅）技術，因為這是少數能媲美三星AMOLED（Active-Matrix Organic Light-Emitting Diode，主動矩陣有機發光二極體）的面板技術，今後若鴻海完全吃下SDP，就能迅速拉近與三星面板差距，甚至有助爭取iPhone 7面板訂單。我的朋友馬克斯-金則認為其可能還有另二個主要戰略考量，是為了箝制中國競爭者、及做專利授權的布局。

首先，任何一家具規模的大面板廠營收雖然都很龐大，動輒超過千億台幣以上，但其中卻有一大半得用來支付IP授權，而Sharp和全球最大的中小型面板廠日本顯示器公司（JDI）一樣都擁有為數不少的早期TFT專利，專利與技術，這才是Sharp潛藏的真正價值、也是郭台銘當初屬意取得Sharp十代廠經營權的真正用意，未來一旦鴻海順利拿下Sharp十代廠，只要透過合併或簽技術IP相互授權，那麼連帶群創也會立刻變成很有競爭力的面板廠。其次，最近中國企業大灑銀彈的併購動作頻頻，若是Sharp被京東方或華星光電買去，那麼不出兩年面板廠就會開始大洗牌，而且很快地全球最大面板廠可能就會在中國誕生，以目前所有被中國深化涉入的產業來看，若是中國再囊括全球面板第一的地位，以「中國式」用低價整肅異己的競爭手段來看，未來幾年全球面板價格傾軋的情勢可能只會更形嚴峻，而後面板供需一旦完全掌握在中國手上，這對擁有極大面板需求、需要大量戰略物資的鴻海而言，顯然非常不利；反之，若是鴻海在這個階段能順利拿下Sharp面板廠，便能在這階段取得極其優勢的供應鏈議價能力，也有利其日後管控面板這種關鍵戰略物資的生產成本，所以對鴻海而言，這個時候收購夏普的戰略意義，可說是進可攻退可守，一本萬利。

【發表於：2016/01/14───米勒的行銷世界】

１６－０１－０１

今天要延續上期未完的話題，來聊聊「想像需求」。
2000年時，我就想像著未來會出現這些商品，我對智慧手機的想像比2013年的智慧錶與穿戴裝置問世還早了13年：
1,手錶手機（手機長得像手錶一般大小，可掀式的錶蓋經展延即成了聽筒蓋）；而未來的展延應換成「投影擴增」方式。
2,魔戒手錶（手錶長得像戒指一般大小，旋轉三圈即以光影像顯示出時間來）；而未來的智慧手錶應該直接取代智慧手機。

但是，同樣地，當手機已經進入到智慧型手機時代之後，未來的想像需求應該也要更進化，而不能再以現今的智慧手機樣貌去當做想像的範本了，比方說穿戴裝置不該只是智慧手機的附屬配件，想像未來三至五年內的智慧手錶或智慧手環需求，應該要能完全取代現今的智慧手機，譬如可以石墨烯製成太陽能電池薄膜做為智慧手錶的錶帶或手環環體，這樣智慧手錶或手環自體便能持續供應及儲蓄電力，甚至石墨烯太陽能電池薄膜也可製成智慧衣譬如皮帶、包包或頭飾，當消費者穿戴這樣的服飾外出時，就等於隨身將行動電源穿戴在身上一樣。

此外，當然無線電力傳輸方式也不能只做「將有線變為無線」的改變而已，譬如目前無線充電的發展方向只是「將電源線充電變為不需電源線的形式，但是要充電的物體仍需與充電載體源進行實體接觸才行」，所以以手機無線充電為例，其中一種模式便是在手機外殼上須額外植入無線充電晶片，然後將手機置於無線充電基板上時便能進行充電，但是這類模式仍然不夠便利，因為使用者只能在有著「無線充電基板」的地方才能進行無線充電，甚至有為此而衍生出要比照建置Wifi據點模式的想法，據聞宏達電等企業還提出想要另外大規模設置公用無線充電基座的提案，然而這類只是將電源線取消的無線充電想法其實並不是成熟的好點子，無線充電與傳輸的未來想像需求也應該要更進化，譬如應該要讓它如同無線短波射頻一樣，無需透過「接觸」充電載體，也能完成充電與電力傳輸行為，這才是真正的「無線化」，如此未來的無線充電與行動裝置一樣，都可以成為穿戴裝置。

１５－１２－０５

在行銷領域裡，討論「需求」這個主題時，我認為應該要同時研習三個與需求相關的中心課題，以及探討這三個中心課題彼此的關聯性，此三個需求的中心課題點是：「顧客需求」、「產品利益」以及「顧客利益」。

今日要談的主題則是「顧客需求」。

如要瞭解顧客需求，首先，便要先掌握「顧客需求的六個Ｏ」；「顧客需求的六個Ｏ」也就是「顧客需求」的面相，又可稱為「顧客行為分析的六個Ｏ」。

其次則是要認識「需求的八種基本類型」（八種需求類型分類，可參考「行銷管理-策略性的觀點」一書；華泰文化/黃俊英著，2000年5月初版）；「需求可分為以下八種類型：負的需求、沒有需求或需求不足、充分需求、過多需求、下降的需求、潛在需求、不規則的需求、最後一種是有害需求。

最後，便是要做「需求的行銷管理」；基本上，有三種需求的行銷管理手段，它們分別是：「拓展商品的層次」、「開發潛在需求」、「創造及延伸需求」（譬如轉換定焦於「商品次功能」上）；除了這三種「需求的行銷管理」手段之外，「需求空隙」的觀點，亦可供「需求的行銷管理」之參考（此「三類需求空隙」為：「未滿需求」、「延伸需求」、「想像需求」）。

顧客需求的六個Ｏ