六福皇宮熄燈事件－米勒的行銷世界

１８－０４－０２

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媒體從六福年報推估六福皇宮需給付國泰人壽的房租金額，並粗略還原六福與國壽的租約關係，顯示國壽的說法很有意思，國壽確實沒有年年調漲租金，或許約定的應收房租也低於原契約所載，但其中有兩個關鍵點：第一，不管是以租金或營業分潤或是最低給付權利收益等項目為名，雙方原始契約中，國壽要求的「租約金額」並不低，而且更重要的是這個「租約金額」應是逐年遞漲的合同，以致這20年來六福要給付給國壽的租約金從一開始的每年2.9億元至今已漲到4.9億元也是事實，這便是六福公主莊豐如口中所稱的「不堪租金壓力沉重」。

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六福皇宮

六福集團執行長莊豐如4月10日召開記者會，宣布六福皇宮年底將吹熄燈號，莊豐如表示由於飯店租金沉重，這些年六福皇宮一直在苦撐，但是房東國泰人壽已以書面通知不動產租賃契約12月31日到期後不再展延。

六福皇宮的房東國泰人壽則出面澄清曾兩次降房租，近九年已降了超過20％。國泰人壽指出，民國98年至106年，租金已降兩成（指租金調降幅度較原契約減少逾20％），並非如六福集團所說租金年年調漲，而且租金是依照一般飯店業界採包底抽成方式計算，國泰人壽表示，六福皇宮營運近19年，其中僅四年營運有超過底租標準，六福皇宮多年均未達標，這才是雙方終止契約關係的主因。

關於六福皇宮「被熄燈」事件，雙方各說各話，其實，事實真相是……

依照六福去年財報揭露，營業租賃應付租金八點三億元，因為六福多為自有土地，僅六福皇宮、六福萬怡兩處分別向國泰與潤泰承租，雖六福與國泰之間簽有租金保密協定，但向潤泰承租的六福萬怡每年租金揭露為三點三四億元，因此推估六福皇宮去年一年的租金高達近五億元。

1999年六福皇宮開幕營運迄今近19年，卻跨不過20年的檻兒，除了「租約金成本過於沉重」這個因素之外，「營運效能不優」其實才是六福皇宮大飯店收攤的真正主因。這裡面包括了「資產配置與營運績效」之營運問題、以及「企業營運的定位與新的模式」之觀念問題，這兩大層面的問題。

觀光局數據顯示，六福皇宮共288個房間數，去年住房率67.75%，平均房價6128元，全年營收12.93億元，對集團營收貢獻達39.74%，相較寒舍集團旗下的台北喜來登共688個房間，去年平均住房率69.84%，平均房價5430元，飯店業者認為，持平而言，兩家飯店表現其實難分軒輊。

業界分析，就住房來看，六福皇宮2016年住房率為76%，去年陸客來台減少，也對六福皇宮造成若干影響，2017年住房率整整少了10%，只有66%，不過陸客減少對六福皇宮的衝擊不大，六福皇宮並沒有降價衝住房率，因為六福皇宮吸引不少韓國及歐美客入住，從六福皇宮房價維持在6100~6200元來看，其房價及住房表現均不惡。至於餐飲收入方面，去年六福皇宮的餐飲收入7.45億元，約佔總營收57%，貢獻也與其他飯店差不多，其實也差不到哪裡去。

即使住房及餐飲表現不惡，但是米勒認為「成本降不下來」，「規模又無法放大」，「營運績效不如預期」，這三個問題，加上「集團整體資產配置失當」、和「六福皇宮飯店營運配比」等問題，才是此次六福皇宮不得不熄燈的幾大原由。

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「資產配置與營運績效」之營運問題

市場人士多認為六福皇宮營運績效平穩，但連年未能獲利，主要就是由於租金成本沉重，難以負擔沉重租金，此亦是六福此次決議租約到期後不再續約的主因，六福集團執行長莊豐如自己也說「營收成長追不上租金」，但除了租金因素之外，六福皇宮大虧與營運成本偏高和營運績效這兩大原因都脫不了關係。

例如，六福皇宮其實是雙品牌，在台灣主打六福皇宮之名，但它另一個對國際外賓使用的飯店名稱則是萬豪國際旗下的品牌威斯汀（WESTIN）。1999年10月六福皇宮」正式開幕，2012年加盟萬豪國際集團品牌，並正式更名為台北威斯汀六福皇宮大飯店。當初六福集團開設六福皇宮，除了要扛負沉重的租金成本與背負龐大的飯店人事及營運成本之外，六福皇宮之所以還加盟威斯汀並以此做為飯店品牌，目的就是為了增加對國際住宿客人的吸引力，於是為此六福皇宮還得另外多付加盟權利金與受加盟約束，是好是壞難有定論，但是攤開六福皇宮的營業財報，六福皇宮共有288間客房，去年(2017年)營收達12.93億元，占集團總營收近四成，2017年在國內觀光飯店總營收排名第十，平均住房率67.75%，平均房價6,128元，但去年稅前虧損2.4億元。

此外，從另一個角度來說，即使沒有租金，六福營運成本偏高也是不爭的事實，媒體便舉晶華、君悅、寒舍、君品等台北同業的營運為例，這幾家飯店的物業同樣是租賃，但是他們的營益率也仍有一定的水準，例如，旗下有三家飯店的寒舍集團一年內營業租賃應付租金就高達10億元，負擔也不小，但其營益率仍有2.15%，反觀六福的營益率卻是負的，2017年為-18.64%、2016年營益率為-9.54%。第一太平戴維斯研究暨公關部協理丁玟甄指出，若以每坪收入來看，去年喜來登飯店每坪收入為9萬6642元，六福皇宮每坪收入僅6萬9385元，再以每坪租金單價2000元計算，喜來登租金佔總收入比例約25%，六福皇宮租金佔比則高達30~35%，可見，「六福皇宮的空間使用效益比較差」。

再者，從飯店經營的角度來看，國賓董座許育瑞就直接點出六福皇宮的問題在餐飲而不在住房，許育瑞說飯店不能只靠觀光客，他表示商務客下滑確實是趨勢，但是經營飯店如果光靠觀光客及商務客肯定無法持久，以國賓來說即使國賓住房率依然維持近八成水準，但國賓的策略卻仍是著重餐飲投資，國賓去年的餐飲部份占營收六成多、住房僅三成多，而他們今年目標則是希望能將餐飲佔比再拉升至總營收佔比的七成，反觀，六福皇宮去年的營運配比，餐飲收入佔比57%，住房收入佔比43%，所以如就國賓董座許育瑞「飯店營運比重配比應大幅拉高餐飲佔比」的觀點來看，這就是六福皇宮失敗的起由，起跑點就輸了。

六福皇宮的房東國泰人壽也持相同的看法，國壽指出六福皇宮餐飲業務明顯需要改善，國壽表示他們研究過同樣規模的飯店，六福皇宮餐飲業務的營業績效並未達業界標準、也未符當初雙方契約的水平，國壽於是在2014年就已經要求六福需達到一定水準，但六福至2016年仍未達到，因此本來原訂在去年（2017年）就須終止合約，今年已是多給予六福一年的緩衝了。財信傳媒董事長謝金河也認為，相較於台北喜來登有摘星的米其林二星餐廳請客樓，六福皇宮則顯然欠缺「具代表性的餐廳」撐場，這是六福皇宮在餐飲部分所不及之處。

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「企業營運的定位與新的模式」之觀念問題

不過，如果由「企業營運的定位與新的模式」之觀念問題來檢視，無論是就住房或餐飲部份的配置與實績表現，或是如謝金河所指的「六福皇宮沒有代表性的餐廳」，這些都並不妨礙六福皇宮可能可以轉型至更高階營運市場的機會。

比方說「欠缺米其林餐廳光環加持」這種說法，對照由美女主廚最佳女廚師陳嵐舒坐鎮、曾受封為米其林一星及亞洲50最佳餐廳的台中樂沐餐廳也要在今年年底歇業。可見，是不是為米其林餐廳、或有沒有代表性餐廳撐場，與飯店或餐廳的整體營業表現並不能畫上等號關係。（下期繼續來聊：陳嵐舒與樂沐餐廳熄燈，餐廳營運之另類觀察）

近幾年，新的商業模式帶動了新的營運方式，讓財務與營銷產生出一些新的觀點，比方說，有人便根據企業的主要經濟活動，將企業分成四大類：資產型企業、服務型企業、技術型企業與網絡型企業，此四類企業的「平均市場乘數」（※）分別是「2.0」、「2.6」、「4.8」、「8.2」。
也就是說，企業如果要追求更高效的營運效能與企業價值，最好要往上走，亦即擺脫資產型企業的形式及定位，向服務型企業、技術型企業、或更高等的網絡型企業而去。
※註：「平均市場乘數」（market-multiplier）：可用於評量一家企業營運效能指標是否良好的一種評價數值。

六福皇宮及六福集團，就是一「資產型企業」的代表，未來六福皇宮如果要重新在另地重起爐灶，可以思考如何以「服務型企業」或「技術型企業」的新定位及新的商業模式為標竿。舉例來說，現在許多牙醫診所都採「預約制」，反而顧客應接不暇，比起以往苦等顧客上門的作法，預約制不但大大提高牙醫診所營運效能（接客數、周轉率…），也提升了牙醫診所的企業價值，這就是以「服務型企業」為切入的新作法。

六福皇宮原本的主要弊病，其實在其「資產型企業」的本質性問題，而不是飯店營運配比問題（餐廳與飯店的營運比重），就同業標準來說，六福皇宮的營運雖然尚可，但是「平庸化」就是一大問題，而對消費者來說，問題也不在六福皇宮有沒有代表性的餐廳，而在於六福皇宮「可有可無」的角色，有這家飯店也好、沒有也罷，消費者對六福皇宮並不會特別鍾情或偏愛，因為六福皇宮充其量只是另一家六福客棧；對於六福皇宮與六福客棧和其他飯店，沒有很大的區隔，沒有極大的差異。基諾李維主演的一部系列電影「捍衛任務」，劇中的靈魂角色除了主角基諾李維之外，還有一家極有特色的飯店，這是一家專門為殺手服務的HOTEL，在劇中非常令人印象深刻，六福皇宮若是能定位為是「某類『人物』專屬的皇宮大飯店」，肯定有戲。

但可惜了，六福皇宮空有皇宮之名，卻只甘於當一家極其平凡的飯店，與文華東方、晶華、君悅、寒舍、君品、喜來登、國賓…等五星級酒店並列又如何，如果不是極具出人意象的皇宮酒店，六福皇宮就也只能是一家尋常的高級酒店而已。。。。。。。

圖片來源：蘋果日報（網路）

（全文未完。。。。。）
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【六福皇宮與陳嵐舒】-１

【發表於：2018/04/12─── 米勒的行銷世界】