米勒的行銷世界

１９－１０－０２

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現今「SBU事業群」的概念，並無以支撐讓企業得以接近未來世界的可能性，因為企業現有的很多成長機會，幾乎都不屬於現在他們所能看見、和眼前所觸及的任何SBU事業群，所以，企業必須轉換思維，最好是能成立一個跨不同SBU領域的平台……

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本期短視頻－要點：

「組織的戰略思維」並不是只是組織改組那麼簡單，還必須改變幾個新思維，包括於「組織架構」、「事業群布局」與「商品規劃」等方方面面。

除了前期提到的「超世代次集團的組織架構」、以及「產品與事業群的新分類方式」之外，今天要再補強一個「另類的SBU事業群」新思維。

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※如果看不到短視頻，可以點選這裡
（短視頻鏈結網址）：https://youtu.be/hk40RNBjr98

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本期內容導讀：

米勒在前兩期的文章中（《簡談「組織」的戰略思維－２》），曾提出一個重點──「像是傳統的SBU事業群分類…等這些事業策略規劃工具，常使用市場商品開發模型，例如安索夫矩陣、或PPM矩陣、或GE投資組合矩陣…等，但是這些策略規劃工具，並無法考慮到未來性」。

也就是說，企業如果想要做出「下一個世代的商品，或能滿足未來市場與消費者需求的商品」，但若還是使用這些傳統的策略規劃與決策管理工具的話，其實很難讓企業去想像及估摸出來，那些會更具有競爭力之未來商品的長相。

更何況，企業現有的很多成長機會，幾乎也都不屬於現在他們所能看見、和眼前所觸及的任何SBU事業群，也就是說，單單只以現今「SBU事業群」的概念，並無以支撐讓企業得以接近未來世界的可能性。

所以，企業必須轉換思維，應重新思考並以全新的視野，引進另類的「SBU事業群」，企業最好是能成立一個跨不同SBU領域的平台，這樣方顯與眾不同。

後面，米勒所提出之另一個「統合的新戰略思維」，便是另一種「SBU產品群」的分類概念，如果再搭配我上一期所說的那些──「具未來前瞻性的組織架構」，那麼，就能讓企業更容易貼近未來了。

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策略自由度之利

「策略自由度」這個概念，最早是由大前研一所提出的。
大前研一認為企業有更多的「策略自由度」，要比只有「單一策略自由度」路線更能幫助企業找到較寬廣的發展出口。

現在許多企業仍然喜好沿用金字塔型組織，但是金字塔組織除了不利於企業做到真正的全球化之外，也容易更加鞏固、僵化、並且加劇這個組織架構「恐龍化」的弊端。

即使像鴻海這種超大型企業集團，意圖以「建立12個次集團」的模式去發展集團帝國，而在各集團底下也有數家公司並彼此相互串連支援，但是最後也可能無法順利如其所願。

鴻海想要建立鴻海帝國的宏大格局想法，很可能也會因為漏失了一個最重要的小關鍵，而致使鴻海的大帝國美夢落空，這個被遺漏的重要微小關鍵就是「策略自由度」！

如果想要讓「策略自由度」達到最大，就必須把策略事業單位（SBU）全部彙整在一起，從「組織面」做好策略整合，而不是任由各個策略事業單位各自擬定策略。否則，每個SBU都只看見自己的策略軸向，這樣的話，整個企業集團只會產出許多「單維向度策略」的「多頭馬車」思維，最後自然而然，終將形成集團內分頭作戰模式，而無法有效統合與集中善用資源。

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穀倉效應之弊

企業內部設置許多SBU的行為，就像是在農場裡面蓋很多穀倉一樣。
穀倉，就如同集團內的各個SBU。

傳統組織常會受到「策略事業單位」（SBU）的限制，往往不但無法發揮1+1大於2的集團綜效，甚至各集團與事業群之間，彼此還會有爭奪資源、以及為了保護自家利益而相互制肘的問題。其原因就出在：企業設置許多SBU的行為，有時會形成所謂的「穀倉效應」。

想一想，一座農場在內部蓋了許多各管各理的獨立穀倉，而各座穀倉之間，為了固守自身地盤，像是去爭奪獲利率、營業額、市佔率…等那些資源或功勞，這樣便會形成資源爭奪戰，這就是「蓋穀倉效應」的弊害。

會「拉低企業策略視野高度」的兩個禍害是：缺乏「策略自由度」 與 缺乏「未來遠見」。
而第三個禍害則是：開發商品時，完全沒有考慮未來性、與顧客真正的需求。

而與企業組織架構相對應、也同樣重要的，就是產品研發設計。

所以，設計及開發產品之前，最好也能循「多維向度」的策略思維方式去做推進，而不要再做「單維向度」的策略思維了。

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新的SBU產品群觀點：４大類SBU產品群

企業應將「產品與事業群」，總成在一起、並縮減為「三大核心SBU產品群」。

這個方法就是：以「全力研發」、或「撤退放棄」、或「再生轉進」這三種選項，去做出決策、選擇及分類。
這就是：「核心SBU產品群」的新分類法。

３大類「核心SBU產品群」為： 新力商品、可拋商品、與再生商品。
如果再加上「未來代」的商品群，這樣企業就有「４大類SBU產品群」。

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提示：

企業如果想要做出下一個世代的商品，或能滿足未來市場與消費者需求的商品，就不該繼續使用那些傳統的策略規劃工具，本文提供了另外一種新的SBU產品群觀點：４大類SBU產品群。

(四字訣：「力拋生未」──須先用力拋棄，方能再生未來)

４大類SBU產品群：

Ÿ新力商品

Ÿ可拋商品

Ÿ再生商品

Ÿ未來代商品
 

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例如，宏碁的問題就是：有很多企業都沒有「割捨」的觀念，相對的，企業的「再造」便會失真。

米勒對宏碁這家企業，經由問題診斷及情勢分析後，作出這樣的判斷結論，我認為宏碁應該這樣規劃他們的產品事業群，並重新思考及檢視，適宜之商品群的存與廢、抑或轉進、再生…等問題：

1、致力於發展雲端應用

2、快速跟進平板與穿戴佈局

3、放棄NB並縮減現下所有產品

4、搶先別人一步進入新PC開發

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於是，米勒便將宏碁現有的商品規劃，重新歸類為這「4類SBU產品群」：

1、宏碁的「新力商品」：
它的平板電腦，或稱為「行動運算裝置」的這類產品便是。

2、宏碁的「可拋商品」：
它的筆記型電腦便是。

3、宏碁的「再生商品」：
它的PC產品都屬於這一類，不過米勒覺得應該重新命名為「新PC」。

4、宏碁的「未來代商品」：
像是它的「雲端事業」便是。

【發表於：2019/10/09 ───  米勒的行銷世界】