米勒的行銷世界

１９－１２－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1596169043857251
「訂閱不是今日才出現，但為什麼現在發生了轉變」？
關鍵就在於「訂閱的提供方式」（「數位化」），以及「數位訂戶產生的大量資料之運用」；智慧手機改變了我們使用服務的方式，加上雲端已徹底重塑企業對於資訊科技基礎建設、專業服務，以及營業費用和資本支出的思維，這個由相互連結的新裝置所構築而成的全新世界讓人耳目一新 ～～左軒霆

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【楔子】：數位轉型

月前，有個朋友在臉書上發訊給我，他見某某人正在推「數位轉型」，針對某些特定的產業打算籌備一系列的「產業數位轉型」活動。這位朋友對於某某人要做的事感到新奇，所以他問我，「所謂數位轉型，你怎麼看？」
我回答他，「喔，某某人正在做的那個呀，這個你得問他打算怎麼做阿」。

說真的，我的確不知道某某人想做的「產業數位轉型」及相關活動，有怎樣的規劃與想法，這恐怕只有主事者才能說個明白。
不過，電商界對於數位轉型這件事一向很熱衷，已非一朝一夕了，現在有人想開始推動產業的數位轉型，我很樂觀其成，只是，要怎麼做，我認為現在還很難有SOP或教範模組可以套用；再者，產業對於所謂的數位轉型，真的能夠理解嗎？產業界已經準備好要全心投入數位轉型了嗎？這點，我仍持保留態度。

在探討「產業要如何進行數位轉型」之前，我認為，還是先回歸到前一個問題，也就是那位朋友問我的，「所謂數位轉型，你怎麼看？」
而這個問題，也應該針對電商人與產業界做個別發問──
「請說說，您認為數位轉型大概是怎樣的概念、或該是怎樣的樣貌？」
或許您會訝異，電商界與企業界對數位轉型的看法可能兩相迥異。

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「企業數位轉型」

其實，比起「產業數位轉型」，我更想討論的是「企業數位轉型」。
(後面我會說明)

「企業轉型」我們都知道，前幾期我才寫了好幾篇與企業轉型有關的文章，包括燦坤、麥當勞、或是宏達電、宏碁、華碩、裕隆、又或是遠傳、台灣大電信…等，這些來自不同產業的企業，分別以不同之方式、形式與態度，在面對他們自身的企業問題、及忙於應付各自的企業轉型之事。

然則，這些企業大談「企業轉型」，卻鮮少提及「數位轉型」！
是「數位轉型」不獲重視嗎？或者是企業因為不瞭解而無視它呢？

首先，我們先來看企業的「數位轉型」這件事。

企業若是要推動「數位轉型」，其主導者應要由企業界自行主導為宜嗎？若是的話，那麼這位企業內的主導者，應該是要由科技長、資訊長、或策略長、或轉型長…哪類的高階經理人來推動更為適切呢？

又或者，若是委由外部顧問公司、或電商界、或熟諳數位與電商工程的資訊人士，代為規劃並引導企業進行數位轉型任務比較好呢？

這些，都是好問題！

如果認為「企業數位轉型」很重要，那麼，首先得先取得共識才行，包括企業內部，以及企業內外的溝通對話渠道都應保持暢通無阻，這樣才能進行下一動。前兩期我談到的燦坤，就是因為溝通不良、缺乏共識，因此便沒有下一動了。

若說，企業已經理解企業轉型之迫切性及重要性，卻很少提及「企業數位轉型」，那麼箇中原因亦不難理解，其一，要嘛，企業覺得「數位轉型」沒有那麼迫切、或是於企業的認知中並不覺得特別重要（意即：比起企業轉型已成共識，數位轉型顯然無法撩起企業更多關注）。

另一個可以解釋的理由是，「數位轉型」有可能很重要（至少電商界較傾向這種說法），可是產業界或許並不做此想。但至少，對於「數位轉型」之重要性，行銷人與電商人對此都已有共識，只是在方向上（「企業的數位轉型」、或「產業的數位轉型」）可能彼此有所岐異罷了。

所以，在談「數位轉型」之前（不管是產業的或企業的數位轉型），要如何讓企業瞭解、並認知到「數位轉型」是什麼，以及讓企業相信其重要性並不亞於企業轉型這件事（更好的說服方式是，要讓他們相信「數位轉型是企業轉型不可或缺的一個關鍵環節」）──即使無法等量同觀，也該有一定份量──這應該是優先順序。

不過，「數位轉型」這個課題，在這一方面（獲得企業的重視）似乎還有一段路要走，畢竟「數位轉型」的著力點好像還不太牢固呢，希望行銷人與電商人都能更加把勁，有朝一日也讓「數位轉型」成為企業的核心話題。

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「企業數位轉型」，於企業較合用

如要簡單闡明「數位轉型」，可以這麼簡單解讀──「數位轉型」就是：利用大數據與數位科技來幫助企業轉型。

然而，大數據與數位化，只是新的科技工具，不是「數位轉型」的核心。
「數位」可以協助做很多事，從前做不到的或不好推行的，透過「數位」便能更輕鬆完成，這便是「數位」之利；但是，「數位」並不是「數位轉型」的核心，「轉型」才是。

「企業數位轉型」，可能表現在舊企業脫胎換骨、或能讓適應不良的企業起死回生，或是某一些新創企業以超乎舊時代想像的破壞性創新，憑其新星之姿橫掃這個世界；而讓這些受到世人矚目之企業，得以「轉型成功（或新生、或創新）」的關鍵，「數位科技」在其中必然扮演一個極重要角色。
但是，最最關鍵的核心，還是「新的商業模式」；「數位科技」乃為成就「完美商模」而生。

此外，許多書籍也都提到「數位轉型」的主要核心是在「新的商業模式」，比方當紅的「共享模式」即是其一。米勒曾經提到過「ABC競爭模型」，這裡面，「新的商業模式」也是最主要的核心。（※1）

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※1：「ABC競爭模型」：即架構（Architecture）、商模（Business-model）、以及跨界（Cross-border），而此三者也是所有企業「轉型」之必當要素。

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總括來說，所謂「企業數位轉型」，便是透過「數位」科技的工具及方法，以達到企業追求轉型之目的。
所以說，數位只是手段，企業所追求的轉型目的才是重點，而企業最主要的轉型目的，又可歸結為這兩大要項：發展創新的商業模式，提供優質的顧客體驗。

商周今年８月出版的《數位轉型全攻略：虛實整合的WHAT，WHY與HOW》，書中對於企業數位轉型的說法亦若是，基本上與米勒所言相彷，一言以蔽之，即──透過「數位」科技之應用，以達企業追求「轉型」之目的。（※2）

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※2：《數位轉型全攻略》-【案例3】（Cemex Go以顧客為核心的數位轉型），書中提到：「在全球建築材料市場中市占率第二的墨西哥Cemex集團，幾年前啟動數位轉型，對這個以水泥為主的原物料供應商而言，數位轉型的目標在於成為行業中最佳顧客體驗的提供者，並透過數位化，落實將顧客置於各種商業考量的核心。因此，這家企業轉型的重點有二：一是透過數位科技，提供優質顧客體驗；二是藉由數位科技，發展新商業模式。」

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最後，我援引中醫用藥處方原則，為「數位轉型」作註解補充──

「數位轉型」者：

必以創新的商業模式為君；

配用良善的顧客體驗為臣；

需採數位科技為工具為佐；

並據大數據及雲服務為使。

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「產業數位轉型」，想推動什麼？

電商人喜談「產業數位轉型」，行銷人則偏好「企業數位轉型」

為何前面我會說：「比起產業數位轉型，我更想討論的是企業數位轉型」？
因為，相對於電商人喜談「產業數位轉型」，行銷人則偏好「企業數位轉型」。

首先，我先指出一個觀念混淆點，許多人，包括企業界與電商界都容易搞混這一點──「產業數位轉型」與「企業數位轉型」根本就是兩碼子事。

就行銷人的立場來看，我們認為每個企業都是獨一無二的，與產業的共趨性相較，行銷人更看重企業的獨異性；此外，行銷顧問的角色是幫企業解決問題，若要解決企業問題，就必須先從企業診斷開始，然後找出企業真正的核心問題，這些工作與程序，都將落實在企業本身，與產業沒有太大關係，所以，行銷人不太關心「產業轉型或其數位轉型」，而更偏好於「企業轉型或其數位轉型」。

麥當勞與燦坤都需要轉型，而「科技轉型」確實是這些企業的救贖之道。

然而，這些問題企業，需要「企業數位轉型」，勝過於「產業數位轉型」，這也是行銷人與電商人之差異；行銷人偏好於「問題解決」，從企業顧問角色出發，以商模為先、體驗為念、科技為輔，協助企業進行全面數位轉型，電商人則認為產業普遍「數位化不足」，所以想要推動產業數位轉型。

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其次，除了行銷人與電商人的職能、以及各自擅長的領域不同之外，另一個原因是，「聚焦」的地方也不相同。

行銷人會擔憂另一件事，如果把焦聚點放大了，去談「產業的數位轉型」，極可能最後只會將企業導引到另一個背道而馳的方向──朝「數位化、電商化、及網路優化」這個途徑而去。但是，別忘了，如前所述，若論「數位轉型」之本質，「數位」只是基礎，「轉型」才是要點。

因此，若是要談企業的「數位轉型」，那麼就必須依企業的問題而設，無法千篇一就，其程序必須要「從找出企業的真正核心問題開始」，每家企業面臨的困境不一、問題不同，必須先找出問題，再設定其個別想追求的轉型目標，去制定轉型方針，然後才思考如何以科技為用的這個面向，更何況，「數位轉型」的本質意義，本來就不是只有「數位化、電商化、及網路優化」而已，而是應置於「創新商業模式、與強化使用者體驗」這兩件核心大方向之上。

米勒在前一篇《行銷長 行將勢微？》中，也特別強調以下這段話～～
麥當勞應該將重點放在「如何從新科技中，找出創新的商業模式」（不管這科技，指的是科技行銷或麥當勞點餐機器裡用的科技）。
但是，請注意，前述的重點，應是要置於「創新的商業模式」身上，而非「新科技」身上。
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1588095084664647

不少科技出身、並在大型機構任職科技部門高階主管的人士，也很認同這樣的論點，台灣人工智慧學校執行長暨玉山金控科技長陳昇瑋就說， 「技術是手段，商業模式才是決勝關鍵」。

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訂閱經濟Ⅰ

本文要談的是「訂閱經濟」，用「數位轉型」開場是有原因的。

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Part 1、「數位轉型」是什麼？

《訂閱經濟》（Subscription Economy）﹝作者：左軒霆（Tien Tzuo）、蓋比．偉瑟特（Gabe Weisert）﹞，這本書的第一話，開章即以「數位轉型」破題。

因為，「訂閱經濟」與「數位轉型」都緣自於一個共同的核心原點 ── 未來最強的商業模式，必然會是：「販賣服務而非販賣商品！」

《訂閱經濟》一開始就先談兩個概念，從「數位轉型是什麼」，到「數位轉型對企業有何影響」，這正好也呼應了米勒前面所說的──「在談數位轉型之前，要如何讓企業瞭解並認知到數位轉型是什麼，以及讓企業相信其重要性並不亞於企業轉型這件事」。

為了說明「數位轉型」是一大趨勢，《訂閱經濟》端出「財星五百大企業」做為佐證，作者指出，1995年《財星》500大企業當中，至今仍屹立不搖的大型製造商，像是IMB和奇異（GE），已不再談主機架構、電冰箱與洗衣機，他們現在談的是「提供數位服務」，這是較美化的專業說詞，白話來說就是「硬體已死」。換句話說，這些企業如今專注於協助顧客達到目標，而不是賣產品給顧客。

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「數位轉型」於企業何干？

《訂閱經濟》第一章是以「一個時代的結束」為題，用「數位轉型」拉開序幕，大談「新時代轉型」的幾個意義，包括：把與顧客直接互動，當作事業核心（提供價值而不是賣產品）；顧客不想擁有，只在乎好用（脫離產品紀元與利潤暴政）；翻新商業模式，開啟全新商機（真正的數位轉型跟你想的不一樣）。

然則，「數位轉型」與「訂閱經濟」，兩者有何關係呢？

綜觀《訂閱經濟》，全書是以這三大論點為立論之核心：

一、商模的創新與轉變（舊商模VS新商模）

二、販賣服務而非販賣商品（販賣服務的重點在導入訂閱）

三、「訂閱/訂閱經濟」與「數位轉型」有關

關於「訂閱經濟」或「數位轉型」，左軒霆指出一個重點，「企業的組織心態，從產品導向轉變為顧客導向，正是『訂閱經濟』的重要特性」。從這個地方可以看出，作者透過以上這段話，將「訂閱經濟」與「數位轉型」兩者連結起來。
這也正是「企業如何才能做好數位轉型成功」這件事的至要關鍵點──企業必須體悟到「數位轉型」勢在必行、非做不可，並且從心態上打好根基。

總結就是，作者試圖從「數位轉型」導出這個結論──新的大趨勢以及新商業模式的轉換，都必然是要從「商品導向」，轉為「追求顧客成功」。
一言以蔽之，左軒霆眼中的「訂閱經濟」與「數位轉型」有其共通性，兩者都是得以建構「從生產或銷售導向到服務導向，從產品導向到顧客使用導向」的良途善徑。

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Part 2、「訂閱經濟」是什麼？

還記得，前面我談到「數位轉型」時，說過的這二句不敗箴言嗎？
──「創新的商業模式」與「優質的顧客體驗」！
那也正是「訂閱經濟」談論之要點！

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為什麼『訂閱經濟』此正其時呢？

左軒霆問，「訂閱不是今日才出現，但為什麼現在發生了轉變？」

「關鍵就在於訂閱的提供方式（這個方式便是「數位化」），以及數位訂戶產生的大量資料之運用（這些大量資料以前不好處理也不好拿來應用，但是在數位化及雲服務的科技時代，使用及利用它們都變得更有效率也更有效益了）」。

「智慧手機改變了我們使用服務的方式，加上雲端已徹底重塑企業對於資訊科技基礎建設、專業服務，以及營業費用和資本支出的思維，這個由相互連結的新裝置所構築而成的全新世界讓人耳目一新。正如瑪莉．米克爾（Mary Meeker）在她最新的網路趨勢報告中所說的，『數位消費者訂閱正要大爆發』──原因就在於『數位使用者的體驗大幅改善』，特別是行動手機」。

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『訂閱』並不新鮮，但這種商業模式卻很新

光是在美國本土，亞馬遜便有超過一億名的Prime付費會員(*)，每年會費收入約百億美元，但你知道，更棒的地方在哪裡呢？
※依據亞馬遜最新公告(今年-2020年1月)，其全球prime會員數已逾1.5億人。
在此之前，亞馬遜公開宣布prime會員人數是於2018年4月時，當時公布的數據(prime會員數)為1億名。

每一位Prime會員，還能為亞馬遜帶入幾十倍的商品銷售與服務收益的營收（亞馬遜的營收主要來自兩大部份：零售業務營收與AWS營收）；這些會員為亞馬遜創造出每年多達2,400億美元、也就是其會費收入24倍以上的淨銷售額。

另一個訂閱經濟的絕佳典範是影音內容串流平台Netflix，Netflix目前全球共擁有1.67億名訂戶。其中，美國佔6,040萬名，亞太地區訂戶則已超過1,600萬人。

許多以為自己已經瞭解「訂閱經濟」的企業們，卻不懂其間最重要的關鍵所在──
他們只看見眼前「訂閱」代表的膚淺意義，卻不明瞭「訂閱」背後隱藏的深切意義。

這也便是《蘋果新聞網》推行「訂閱制」失敗的原因。
（以後米勒再行撰文討論之）

對許多企業而言，「訂閱」這件事，代表他們得向會員收費、而且相信自己有理由這麼做，然而，「使用者付費」不過是商業包裝下，讓自企業能夠名正言順地洗腦顧客的話術罷了，真正支持企業這麼做的唯一理由是，眼前以及未來可見的巨大收益正在向他們招手。

《訂閱經濟》點出，為什麼企業要做「訂閱」的一個很好的理由是：因為訂閱經濟的商業模式，可以提供企業一個穩定的收入源，如此一來，企業就可以在穩定中，做更多的創新規劃，為未來做更多的事，企業整體資源可以被充份利用，獲利能力也會變得更好；因為訂閱關係，在提高客戶黏著度上也會做得更好。

簡言之，這種「訂閱」的新商業模式，能讓企業從中獲得一筆穩定的收益，這是驅動企業導入「訂閱」的主要原因（看唄！「訂閱經濟」比「數位轉型」更吃香，因為它端出來的說法更能令人信服），有時這筆收益甚至是非常可觀的，想想亞馬遜靠著這些會員，每年就能賺入好百億美元，這是多麼吸引人的一筆巨大收益呀！

但其實，對亞馬遜而言，「訂閱」只是手段，雖然每年光是會員收入就高達百億美元，但是亞馬遜為此而付出的建置成本卻遠遠高出更多更多。

如果考量到資本投入與建置及維護等成本，因為「訂閱」直接帶來的金錢收益（我指的是會費）壓根不夠看，但亞馬遜從好市多那裡取經而來的，可不只是會費收入那麼膚淺的商業想法而已，更有深意的是「與顧客建立關係」的這層意涵上，於是亞馬遜和好市多，不但可以向全世界成千萬上億的人收取會員費，而且不須要以廉價會費招攬，反觀，燦坤和蘋果新聞網，則做不到；更不要說，亞馬遜和好市多能夠再從會員身上賺取數十倍於會員收入的營收，這更是其他畫虎只畫皮的企業所望塵莫及之事。

對亞馬遜與好市多而言，雖然訂閱之前的成本，超乎向會員收取會費的直接收益，但眼前「訂閱」並不是沒有意義，重點並非是可見的金錢收益（會員收入），更大、更長遠的收益還在後面；「訂閱」真正的意義是「要與顧客交心」。

藉由「訂閱」這件事，讓企業確定「你（顧客）是我的人（會員）」，於是企業可以全心投入資源在這些人身上；相對地，企業也得讓顧客打從心底認同「我是你（企業）的人（會員）」，這樣雙方關係才能邦誼永固、長長久久。

於是乎，顧客心甘情願地願意每年都乖乖地繳納保護費（會費），那是由於這家企業給予會員的承諾很有吸引力，然後，企業也是一樣，向顧客開啟「訂閱」模式，只是用以確定雙方願意建立更強健穩定的關係之手段；對企業來說，因會員收益而帶入的穩定收益，只是附加的好處而已，真正重要的不是金錢的收益，而是關係的收益；也就是說，「穩定的關係」比「穩定的收益」才是企業真正該追求的利益所在，而「訂閱」在其中則扮演著護城河的角色。

所以說，「訂閱」背後隱藏的深切意義，代表了顧客承諾，以及企業可以經由這種方式，來確保企業與顧客兩造，雙方同時都能獲取日後更大的利益。
這些利益，或是財務面與便利性等經濟上的利益；或是尊榮感與歸屬感等心理層面的利益；或是社交與人際面、以及如圈子遊戲等社會層面的利益。

簡言之，「訂閱」像是雙層夾心餅乾，至少包裹住這「兩重夾心餡料」在內──「信諾與信任關係」的建立、及長效的「後續收益保證」。

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世道已然大變，新的商業模式將會是：從『製造一千輛汽車來出售』，變成『製造一輛汽車，然後銷售一千次』！

~~以上，同時適用於「分享經濟」與「訂閱經濟」。
 

～附記～

1、今天從「數位轉型」談到「訂閱經濟」；但，其實「分享經濟」與「訂閱經濟」，也有不少共通點，以後我們再來聊。
（如有興趣，可搜尋米勒先前關於「分享經濟」的文章與論述）

2、我寫下這段話很多遍了，再寫一次是因為很重要！很重要！很重要！

分享經濟最神奇的地方來自於，它會催促企業重新思考並架構新的商業模式。Shelton集團執行長薛爾頓說，對像萬豪、百思買、豐田和寶馬這些公司來說，問題會從『我們可以製造1,000輛汽車或房間來出售』，變成為『我們也可以製造一輛汽車或房間，然後銷售1,000次』。

（※參見「延伸閱讀」）

【發表於：2019/12/19　───  米勒的行銷世界】

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～延伸閱讀～

「分享經濟」（sharing economy）堪稱是當代最夯的一種破壞性創新典範，這種新興的商業型態如今多化身為大平台的形式寄居於網路之內，據顧問業者資誠（PwC）2015年的報告，許多美國人已加入分享經濟，有44%的美國成人熟悉這種協同消費的概念，57%同意「使用的通路即擁有」，80%認為「租用比購買好」。

PwC指出，千禧年世代為了省錢，對分享的觀念接受度最高，而隨著此一世代年齡增長，分享經濟勢必加快成長，18歲到24歲年齡層相信物質產品的使用管道比所有權更重要的人數，是25歲以上年齡層的兩倍，從這股新分享觀念獲益的企業包括Airbnb、Uber和Lyft等公司，旅遊、汽車服務、金融、勞務，以及音樂和影片串流，是分享經濟最大的五個類別，這些產業目前年營收150億美元，但PwC預測到2025年將成長至3,350億美元。

此外，許多成功的分享經濟平台都以其驚人的擴散成長率著稱，這是以往其他破壞性創新的商業模式所難以企及的地方，例如，創立於2008年的Airbnb至今每晚安排的住客平均42.5萬人，比全世界所有希爾頓旅館的總住房數還多出22%。

雖然分享經濟不是免費模式，但有能以其另一種特異的面貌吸引世人注目，並逼使許多產業必須進化以免被其吞噬的魔力，因分享經濟而崛起的新創企業，像是網路租屋平台Airbnb和網路叫車應用軟體Uber，正挑戰傳統旅遊業者的經營模式，並迫使許多企業重新評估差旅政策和慣例，進而動搖傳統產業模式的根本。

雖然「分享經濟」也同時結合了價格與商業模式的破壞性創新，不可否認的是這些分享經濟平台走紅的原因之一就是價格便宜，但是其破壞性的力量來源，主要還是在其商業模式的破壞性創新上。

分享經濟最神奇的地方來自於，它會催促企業重新思考並架構新的商業模式。Shelton集團執行長薛爾頓說：「不足為奇的是，我們看到像萬豪（Marriott）、百思買（Best Buy）、豐田和寶馬（BMW）這些大品牌，也在探索這個領域；但對這些公司來說，問題會從『我們可以製造1,000輛汽車來出售』，變成為『我們也可以製造一輛汽車，然後銷售1,000次』」，而這個轉折之間，代表的就是企業要如何創新他們的商業模式。

──以上摘自《掙脫困境：企業的十大困境》第六章「破壞性創新困境」

《掙脫困境：企業的十大困境》

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