米勒的行銷世界

２０－０２－０２

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認清擁有的內容本質很重要，如果《蘋果新聞網》一開始就先瞭解自身媒體屬性與本質，就不致貿然打出「網路報向讀者收費」這一著爛牌了。
《蘋果新聞網》要做的是拉攏其他內容媒體（例如端傳媒…等），透過「產品組合效應」，強化整體內容的質與量，並將內容做好分類之後，再進行漸進式與分層次之收費測試…

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時序進入2020年，農曆金鼠年已來到，回顧過去一年，不少企業面臨困境卻不知從何而解，於此歲末與年初之際，讓我們﹝盤點2019年﹞。
米勒列出了2019年不順遂的台灣十個品牌企業，要替他們問診開方，希望能助這些企業順利轉型。

整個２月，這幾期的內容，即為：「台灣十品牌之轉型突破口」。

新的一年，期待大家都能有一番新氣象。

在此恭祝大家──新春開運，福至泰來。

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﹝盤點2019年﹞台灣十品牌 轉型突破口

箋箋數言，明燈指路。
望為企業點出掙脫困境之破口暨轉型方向。

知名廣告公司（TBWA Worldwide）董事長，也是蘋果電腦「1984」廣告與「非同凡想」（Think Differnet）品牌口號的重要推手－李 克勞（Lee Clow）說：「我從來沒有見過一位客戶的生意問題，光靠廣告就解決得了」。

你寧願花很多錢去做廣告，卻不願花錢去聘請行銷專家協助解決問題？
廣告，無以解決企業問題，企業必須先找出問題並解決它們才行；企業在找廣告公司之前，是不是應該先尋求策略行銷專家，共同找出解決問題之法？

～【策略行銷顧問－米勒】

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四、蘋果新聞網

2019年中旬，蘋果新聞網開始啟動它的「數位轉型計畫」，我不知道蘋果報系高層的真正想法，因為外界實無以窺探蘋果報媒之企圖想法。究竟其心之所繫，是為該新聞媒體大轉型計，是其「媒體轉型」計畫之第一步，或僅以「數位轉型」視之即足矣？

《蘋果新聞網》數位轉型出師不利

「蘋果網路新聞」更名為《蘋果新聞網》、並開啟付費訂閱模式的作為，這是蘋果報媒在2019年所做之最大改變，然而，不管這是否為其企業轉型計畫之一環、或是為內容收費所做之嘗試，我個人認為，無論從結果或成績來看，該項計畫都是不成功的。

先前《蘋果》這家新聞媒體，本就以《蘋果日報》為主（尤其是在賣掉了壹電視，並收掉了「動新聞」和整個動畫製作部門之後），而其「網路新聞網」原本只是一個能額外多收取網路廣告、附帶的一個新聞網站而已（在數位時代下，大家都會有個自家網站，新聞媒體當然亦不例外）。

換句話説，蘋果報系雖為一家知名的台灣新聞媒體（知名，是其最寶貴的資產之一；內容，則沒有他們自覺的那麼貴重），但相對於其他媒體同業不斷擴大自身的媒體觸角領域，蘋果這家新聞媒體則反而愈形自我限縮，在數年前更已回復至其來台伊始的最原始狀態，也就是以《蘋果日報》為主體的報媒地位而已。

身為壹傳媒集團的一份子，台灣蘋果報媒以《蘋果日報》做為火車頭，其在台灣的媒體事業也曾有過輝煌高峰，與香港壹傳媒不同的是，「台灣壹傳媒」跨越了紙媒版圖限制，為了成就黎智英想要成為港台「傳媒」龍頭的定位與企圖，台灣壹電視的成立可謂是其代表之作，可惜，最後仍是撐不起黎智英對台灣媒體市場動能的擘畫，隨著壹電視出售，整個壹傳媒版圖最後還是宣告以潰散告終。

2009年開始，是壹傳媒最風光的時期，不過只持續三年的好光景。
2009年8月13日，台灣壹傳媒（壹傳媒傳訊網）向國家通訊傳播委員會（NCC）申請設立五個頻道，分別是新聞台、資訊綜合台、娛樂台、電影台和體育台；2010年7月30日，壹電視在官方網站上開始試播；2010年12月28日，壹電視風光開播，並將頻道正式更名為新聞台，隨後綜合台也正式開播，並新增網樂通管道供觀眾收看。到了2012年10月1日，卻傳出台灣壹傳媒分批裁員的消息，其中壹多媒體娛樂裁撤204名，壹電視裁撤300名，共計504名，於此同時，也將造成財務壓力過大的網樂通即起停止部分功能。

壹電視及台灣壹傳媒的其他媒體部門相繼出售之背後原因，不論如外界所分析，是因為台灣壹電視上架受阻、禁不起長期虧損，也有傳聞說是黎智英看壞台灣媒體經營環境，或是由於整個集團轉型太慢、加上決策與投資錯誤…等因素。無論如何，壹傳媒集團不得不出售資產、割捨電視台，以籌集更多用以支撐原本的核心事業部門（紙媒事業部門）之營運資金。

（當時傳出黎智英其實原本打算將《蘋果日報》、《爽報》連同《壹電視》，打包賣給新買家，有評論說其決策背後的可能原因有二，一是當年台灣政治氛圍有些混沌曖昧，讓黎智英對台灣民主前景相對看淡，二是由於對整體紙媒經營的前景不看好，所以想一併整個出脫媒體事業；反正，不管理由為何，俱已足證在若干年前，黎智英便已不看好台灣媒體經營的前景了。）

總之，後來黎智英的壹傳媒集團事業迅速崩塌終是事實。然而，2013年出售《壹電視》、和撤掉等其他非核心部門以圖斷尾求生只是開端；另一方面，紙媒與電視台同樣都面臨到前所未有、影響營運的幾大衝擊，除了免費的網路新聞與內容隨手可得之外，再加上視聽閱眾收視習慣轉移至手機等移動載具，導致紙媒與傳統電視媒體視聽用戶都日益縮減。

結果是，收掉電視事業之後，紙媒事業仍持續崩跌，至少自2017年起，壹傳媒集團旗下所有刊物，銷量便都持續下跌，其中指標性的《蘋果日報》實銷量更是屢創新低，香港《蘋果日報》的實銷數量於2018年6月時已跌破9萬大關，台灣《蘋果日報》的狀況也不見好轉，因此，2018年才會又收掉《壹周刊》紙本發行（2018年4月4日，台灣《壹週刊》發行最後一期紙本期刊）。

於是，在紙媒銷量持續下滑、又看不到止跌回升跡象的同時，連帶也帶壞壹傳媒賴以維生、最主要的營收來源（廣告業務）日益枯竭，同時營運成本則又不斷加重，此或許亦是《蘋果日報》亟欲轉型為數位媒體之肇因唄。

總之，自此之後，台灣壹傳媒最後只剩下《蘋果日報》，故而只能以「蘋果報媒」稱之，其「傳媒」之擘畫已不復存矣。

不過，另一方面，蘋果報媒（《蘋果日報》）轉型為網路新聞網（《蘋果新聞網》），則有其脈絡可循，從2018年《壹週刊》不再發行紙本刊物，全面改為網路發行形式的那一刻，當時蘋果報媒就宣示未來將朝「網路媒體」方向發展，這番聲明不光只針對《壹週刊》而已，也等同預告未來《蘋果日報》的出路──「網路化、數位化」勢在必行，只是時間早晚，幾時才要推行而已，而這個「網路化、數位化」的時程，即於2019年5月以《蘋果新聞網》推行付費訂閱制做為試金石。

【本節文末，另附有兩篇「《蘋果新聞網》數位轉型出師不利」相關文章評論之鏈結網址，有興趣的讀友可點閱參考（※）】。

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《蘋果新聞網》得以反敗為勝的關鍵

蘋果報媒要從《蘋果日報》轉至《蘋果新聞網》，這個轉型的大方向是對的，想要推「付費訂閱平台」的想法也無不當，但是其做法不夠好，沒有全盤大格局的規劃，加上做法太粗糙拙劣，這是其最大敗筆。

首先，應先認清其本質與優劣所在──

第一，《蘋果新聞網》的本質是新聞媒體，恕我直言，專業財經的新聞媒體在台灣尚且未到可以收費之時，更何況是綜合性報導的新聞媒體，新聞媒體在數位轉型過程之初，導入會員制的這個做法是對的、也是必循之路，但是一開始就急著收費（且索價不菲）、做法又粗糙，則是很糟糕的決策。

導入「會員制」或「訂閱制」之前，「商品與服務的內容」以及「良好的顧客體驗」是這家企業必須優先建置的兩大磐石，這個道理，亞馬遜的傑夫．貝佐斯最懂，而這兩個要素，才是《蘋果新聞網》最該優先做的事。

在亞馬遜成功之後，亞馬遜與貝佐斯最為人津津樂道的事績便是，貝佐斯有一次在一家餐廳見投資人，對方問他「亞馬遜的商業模式是什麼？」，這時，貝佐斯用一張餐巾，手繪了一張他稱為是「良性循環」（Virtuous Cycle）的商業模式示意圖，這張圖後來被稱為是「Amazon的成長循環圖」（我會在下一期談「燦坤」時再來聊，因為燦坤在數位轉型與體驗上，也遇到同樣的問題）。

如果《蘋果新聞網》一開始就先瞭解自身媒體屬性與本質，就不致貿然打出「網路報向讀者收費」這一著爛牌了。

認清擁有的內容本質很重要，《蘋果新聞網》要做的是拉攏其他內容媒體（例如端傳媒…等），透過「產品組合效應」，強化整體內容的質與量，並將內容做好分類之後，再進行漸進式與分層次之收費測試。

第二，蘋果報媒的市場就在台灣和港澳這兩地，而當其內容發行型態與流通通路移往網路（+數位）之後，大陸也將成為《蘋果新聞網》的另一個新成長市場。於此「亞洲華文市場」之內，《蘋果新聞網》頗有勝算，它強在「在地化」，「好看、及非黨媒報紙」則是它的第二個強項，高滲透率與高穿透力，將是其致勝契機。

很明確地，蘋果報媒自該以「最公正的華人在地新聞媒體」為其定位，而一開始當然不可能如《大紀元新聞網》一樣直取「海外最大中文媒體」定位，《蘋果新聞網》的市場則很明確，港台兩地便是主要戰場，「亞洲在地、最貼近中台港澳的中文媒體」便是其媒體定位。

再者，由於香港受到政治力嚴重干擾，加上這兩年香港局勢極不穩定等因素，因此，蘋果報媒不管是要變革圖強或轉型求變，以台灣為基地，乃為其唯一戰略。

相較於台灣其他的綜合性新聞媒體及報媒，蘋果報媒這些年來奠定「新聞報導最公正客觀、新聞最好看、最多人看的報紙」的評價，都是它的重要資產，也是最強的競爭利器，所以，原本他們當前最重要應做之事，並不是提高收費方式（將網路形式的新聞內容變成新的收費商品）並將成本轉嫁給讀者，而是要想辦法擴大滲透率、做大新聞散播能量圈，以及加強對讀者的黏著力。

《蘋果新聞網》從紙媒要轉型到數位媒體應設定的兩大任務，一是強化視聽閱眾的「黏網慣性及數位閱讀習慣」，二是增進讀者「視聽閱之體驗」。

可惜，前一波《蘋果新聞網》的作法，卻與其正確應為之戰略完全背道而馳。

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《蘋果新聞網》的轉型突破口在哪裡呢？

在還沒有太遲之前，關乎蘋果新聞媒體之數位轉型暨策略營銷，建議黎智英可以找米勒簽顧問約。

其次，應擘畫三大戰略要素：定位、未來目標與新的獲利模式──

以下，是《蘋果新聞網》轉型突破口的幾個切入要點～
（一）、重新定位：

比起直接販售自家（數位新聞）內容，我認為《蘋果新聞網》有更好的策略性做法，高層應思考的是重新改變其媒體定位本質，從「數位內容訂閱平台」出發更好，初期仍可以先從新聞與深度報導的內容平台做起，之後則不拘只限新聞內容類別，因為重點是在建置一個平台，這是他們未來應走的創新商業模式之路。

蘋果報媒應將之視為是其轉型的之首要目標（不只是從紙媒轉向至《蘋果新聞網》並立即收費獲利，而是應以建置成為一個「內容平台」為其轉型之大目標）。

《蘋果新聞網》（蘋網）的競爭者，如自由時報、東森新聞、TVBS網路新聞，所有網路新聞內容幾乎大同小異，讀者也不在乎新聞出處為何，所以，要如何做到「差異區隔化」，甚至能夠做到「拉幫合眾」－建立一個「新聞內容聯盟平台」，關鍵不在新聞或內容，而在於「訂閱」這件事。

一個可以符合共同利益的【訂閱平台】，便是蘋網要訂的目標定位。

在這樣的前提之下，《蘋果新聞網》很有機會成為第一個亞洲華人市場的「數位內容訂閱平台」，這是米勒給他們的新定位（《蘋果新聞網》賣的不再是蘋果自家新聞及以「販售新聞」為主，而是成為一個訂閱平台，並且於前述利基市場之內，提供其他內容媒體整合性的訂閱服務）。

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（二）、未來目標：

Apple和Google這兩大手機作業系統也有其各自的內容訂閱平台，惟在華文地區，推行力道尚有不殆，所以這是一個市場空隙。

蘋果於2019年3月25日即發表了一堆內容訂閱服務，包括影片串流服務訂閱（Apple TV+）、遊戲訂閱（Apple Arcade），以及新聞雜誌訂閱服務（Apple News+）等；其中，影音與音樂串流服務成績斐然，唯獨集結好幾百家出版商與雜誌與報紙等內容媒體的「Apple News+」，卻始終未見巨大增長，這是為何？

那是因為使用習慣和需求未被點燃，這也代表著，在這個領域（非影音的內容），「創新的商業模式」尚未出現！

「Apple News+」的訂閱平台只是讓個別內容媒體將內容上架，除了潤滑度不足之外，各家內容媒體也只是將內容直接轉至網絡上而已，這樣的數位化程度只有文字化的呈現，當然不若其他影音內容吸睛，而「Apple News+」亦並未注意到這塊空白待補之隙，簡單地說，這種直接將內容當商品上架的做法，會因缺乏體驗而使得讀者付費閱讀之普及門檻難以被跨越，消費習慣自然無法被改變。

此外，前面我也提到《蘋果新聞網》勝在「在地化」，因此，《蘋果新聞網》只要將其政策更改為「收攬、同盟」，而不是「獨食、對抗」，這樣定能做得比Apple（Apple News+）更好。

另一方面，《蘋果新聞網》還有一個優勢之所，是他能收攬其他內容媒體的有利籌碼，綜合性的新聞內容不易收費，卻有著高流通與高滲透的絕佳特性，因此，以《蘋果新聞網》做為平台最底層、用以吸引讀者聚集的內容地板，有助於《蘋果新聞網》轉向成為一個「內容訂閱媒體的入口網站」。

除此之外，還有一點也很重要，於數位化之外，「影音化」的轉型也是關鍵。所以，現在的《蘋果新聞網》（為與其新定位相配，最好也要重新更名），將來也有機會再進一階，轉型成為「影音互動購物平台」。

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（三）、更多新的獲利模式：

關於《蘋果新聞網》做法的失當以及獲利模式之不足，我之前幾篇談論他的文章中已有提及，請自行參閱詳文。

先前我列舉了《蘋果新聞網》的七漏，並提出建議，現再簡述如下：

1、蘋果的問題：太急、太過。

2、會員做法應檢討這兩大錯誤：「未井然有序地轉移」、及「未做到差異化」。

3、先將新聞內容分類，收費之事則需緩動，尤其訂價策略更是大有問題。

4、推「會員限定」沒有錯，但強推就有事了，問題在其粗暴的做為。

5、好好建置你的付費牆：要設計有彈性的價格帶。

6、「內容付費」及獲利模式要更多元。

7、要做兩個重大改變之事：一是養粉，二是開放。
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在此，我只做幾點簡單補充。

其一，數位化還有一個好用的設計點，那便是需以「互動的移動社群平台」（Web3.0）為基準，像是「互動」與「共享」便是必要的。
比方說，不只是發送內容，而是提供一個「互動發言平台」，這樣更能滿足人們暢所欲言的習性。

其二，付費牆的設計精神，在於低價（樓地板要夠低）、彈性、以及多元的商品與價格組合。
舉例來說，基礎閱報會員每月20至30元就夠了，如果不想看到廣告，只要每月再加30元即可，額外再加20元則可以提供剪報或是文章推播服務…等，像這樣，讓消費者「無感」而加入訂閱方案的訂價方式，才是「訂價組合」的最高指導原則。

其三，我再不厭其煩地提醒這一點，「平台」是轉型的大目標與大方向，而「影音」更是轉型過程中的一大利器，務必要把握並創造出此優勢！
這裡頭，關於「訂閱平台」需注意的設計要點是：平台的架構不再只是兩方的平台而已，而是要以「社群與分享」的平台為本。

其四，重點在創新的商業業模式。
如以現在的轉型方向為基模，首先要做的改變便是要降低訂價（但整體訂閱人數與穩定續訂率可以提高，所以加乘的訂閱收益反而更高），於此同時，廣告還是可以持續保留，不致一刀切，而且未來還可嘗試發展出導購廣告、或新的原生廣告模式測試，有機會再華麗變身成為「蘋果購物台」。
 

（蘋果購物台…………  上圖為「視覺合成示意圖」）

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《蘋果新聞網》的應許之路

《蘋網》不該採用「紐時模式」 (販售自家新聞內容)，也不應該循「Apple News+」路徑模式，而必須有自己獨特的創新商模。

《蘋網》的這個商模，也應該斷然拋棄那些沿用眾籌平台架構的「線上課程（線上學習）平台」(Hahow好學校、YOTTA)，或是「內容付費平台」 (PressPlay)…等那些模式和架構。

凡於內容、屬性、定位及架構、做法、規劃…等，都必須要完全不同才行。

《蘋網》要做創新的商模，不是以內容付費或內容學習為訴求，而是從新聞出發，將自己重定位為「新聞訂閱大平台」或「內容訂閱大平台」。

《蘋網》要推付費制，一直拿《紐約時報》（紐時）當做學習範例，但殊不知，《紐約時報》的網路新聞，並不叫「紐約新聞網」或「紐時網」，仍然是為《紐約時報》。因為《紐時》知道網路與紙媒，同為互相延伸與虛實共存的關係，這即是「O型全通路」的概念；而且也因為，《紐時》即是一個品牌，他們只賣品牌，不必搞花招。

《蘋網》的作法則完全違背這個精神，在網絡時代，「O型全通路」的概念更形重要，《蘋網》不能將紙媒與網路一刀切，一魚兩賣。或許《蘋網》高層原本的想法是，《蘋網》是「網路版的蘋果日報+壹周刊」，所以可以獨立另當一個新商品（視為是可與紙媒「蘋果日報」分開的一個新的網路數位商品），但這思維其實是嚴重錯誤的想法，而且《蘋網》也不在乎消費者要的是高CP值的內容商品服務，因此消費者自然不想隨《蘋網》一廂情願的商人想法起舞。

《蘋網》踏出錯誤第一步的另一部份是，「付費」與「訂閱」大不同，他們一開始只想要讓消費者「付費」（而且訂價極不合理），卻沒有理解到、也沒有意識到「訂閱」才是正確的道路。

《蘋網》還必須瞭解這一點，與其用加法思維去做《蘋網》，不如以乘法思維去做大市場，《蘋網》的目標，應以建構「新聞訂閱平台」（或內容訂閱平台）為念。

我再強調一次，《蘋網》有機會做大市場、轉型成功，但核心必須放在「訂閱平台」這個新定位上，要「改競爭為合作」；而與其他平台或自獨媒體集團形成競爭的「差異區隔化」，其重點則在「低成本與低價格」之選擇與集中策略。
 

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【蘋網轉型的３條成長曲線】：

一、找一個好定位，「內容訂閱媒體的入口網站」是不錯的選擇，看是要先從「新聞訂閱大平台」做起，或是直跳至「內容訂閱大平台」（大蘋果新聞台）。

二、第二條成長曲線為：影音內容訂閱平台（大蘋果影視台）。

三、第三條成長曲線為：影音互動購物平台（大蘋果導購台）。

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※《蘋果新聞網》數位轉型出師不利

（一）、要做蘋果派 相煎何太急
http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/350280199

（二）、蘋果新聞網的收費計畫 似乎不如預期
（訂閱經濟Ⅱ：「會員訂閱」的真意）
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351475744

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五、誠品

我之所以將誠品與《蘋網》並列於這一期中，其中一個理由是因為我很好奇（另一個理由，您會在文末找到解答），「誠品書店」一直是文化業界最知名的一個代表品牌，然而這麼多年過去了，誠品卻不是個真正具有實質意義的文化品牌，比方說，「誠品」就只是書店及百貨賣場，而不是媒體的《誠品》。

誠品目前主要以「誠品生活」及「誠品書店」這兩大事業領域為主。
多年前誠品有一度力圖改革，在誠品為是否要更over轉型文創商場的過程中，曾引來不少內部不同聲音，雖然在表象上，誠品內部新舊兩派似乎討論的只是誠品生活（賣場）的轉型方向，然而，我認為誠品那次的轉型會議，實質的意涵所顯露的是路線之爭；所爭的是誠品生活與誠品書店的定位拉鋸，而當時誠品內部新舊兩派所爭的，還是在「以書店作為誠品這家企業主要地位的核心價值，是否仍有必要？」這一點上，更直白地說，就「誠品轉型」這件事來說，討論的大焦點只有一個，那便是「誠品生活乃至誠品，是否應跨越書店這座分水嶺？」。

最後的結果是，雖然誠品生活的營業額大幅勝出誠品書店（當時誠品的整個營收配比，書店部份只佔30％，已是誠品集團重要支柱的非書部份則佔70％），然而誠品總經理吳旻潔最終仍然拍板定案，維持原本的誠品形貌。我用更直白的語言翻譯吳旻潔的意思，就是「咱們不該翻越書店這座安身立命的大山」。

吳旻潔說，「轉型商場不是為了賺錢而已，這樣太可憐了」。
誠品認為，如果書店、商場沒有特色，就會被各個擊破，也因此誠品認為自己並非經營一般商場，所以他招商的內容都會儘量找跟文化創意有關的店鋪，這就是支持不該翻躍書店這座大山的主要論點。

而且，對於誠品是否要往線上電商發展，吳旻潔也表示「誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商」。
米勒曾對這次誠品的轉型機會，並就「定位」這個重要課題上，發文表達過我的觀點。﹙※﹚

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以「誠品生活」（旗下事業涵蓋百貨零售業、文化藝術、旅館與不動產經營）為名的百貨商場，到底是一家複合型大型書店、大型文創商場、或是一家大型綜合百貨公司？……誠品認為他能以生活美學的經營理念去打造一個純粹的誠品，然而誠品的定位究竟是一家綜合型百貨公司、複合式經營的書店、或是大型文創商場，其實從營收比來看，似乎已有定論了，只是誠品仍不願捐棄書店的成見罷了。

誠品一度也想轉往網絡書店發展，但後來考量到電子商務比的是價格、速度、品項齊全度，如果誠品投資網絡，還要投入物流，這些都非誠品之長、也悖離了誠品書店的經營初衷，幾經折衝思量後，誠品決定還是要專注實體店面的通路拓展，而網絡只被視為服務讀者與溝通的工具之用，甚至於誠品還不打算將網絡當作銷售管道，也就是說誠品念茲在茲的只有一件事，就是複合式實體商場的經營，吳旻潔表示誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商。

為誠品所眛視的一個事實是，線上店鋪與線下店鋪的定義不只界限模糊，而且早就沒有界限了。

由於誠品轉型早，或許幸運避開了第一波電子商務的衝擊，但是誠品未來仍打算選擇對電子商務及網路書店避而不戰，專注在獨特品味的誠品式風格複合實體店上。這樣的策略與營運模式是否正確？抑或是未識困境、自欺欺人之舉？

※有興趣看更多米勒對於誠品的討論，請搜尋「誠品的困境與挑戰」。

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（１）、「誠品」：山要轉，路也要轉

經過這麼多年，百貨賣場的競爭依舊激烈，而誠品百貨賣場（其賣場之定位仍舊很含糊不清）的業績也依然不見突出，在本文發稿的這一周，因武漢肺炎疫情肆虐及其他諸多因素，位列台灣百貨業界前三名的微風廣場傳出裁員三成的消息；至於「誠品生活」其他的事業體，像是旅館、文化藝術…等就更別說了。

也就是說，多年前保留「以書店做為企業核心價值」的這個決議，並沒能成功開拓「非書店以外、其他事業領域」的成長契機，當初的決策如今證實了只是茍延偏安而已。

更重要的是，其實一開始，「以書店做為誠品的核心價值」那便是錯的認知。

吳旻潔搞錯了一點，誠品的核心並不是書店，而是文化！

雖然都是書店起家，但是貝佐斯清楚地知道亞馬遜的核心在於，「亞馬遜是一家科技公司，而不只是一家網路書店」，因此亞馬遜可以從全球獨一無二、口碑及體驗最佳的一家網路書店，無縫接軌地轉型成為全球最大的電商零售賣場；

而誠品卻始終還是只能靠「書店」這塊招牌蹭飯吃，不管誠品是不願轉型、或是轉不出去，主要原因就出在誠品的「定位認知錯誤」。

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米勒給「誠品」的八字建言：「山必須轉，路也要轉」

山轉：
要跨越書店這座大山，尤其是不應再自我侷限為「誠品是一家實體書店」了；誠品的核心是文化而非書店，如果不拿掉書店這個定位標籤，就翻不過其他山嶺。

就像我在一開頭的提問，「為何誠品就只是書店及百貨賣場，而不是媒體的《誠品》？」，我的意思是，如果誠品是個文化品牌，那麼為何不能轉型成為媒體業的《誠品》、或是某種以類媒體型態出現的《誠品》呢，而不再只是書店而已？
比方說，誠品原本就有經營文化藝術、並以台灣文創耕耘者自許，只要加把勁，成為「文化界的媒體業」亦非不可，而且還能讓文化藝術真正成為有價值的事業體。

路轉：
去掉「書店」舊定位標籤，誠品眼前便浮現幾條新路，其中的關鍵在於：誠品是一個品牌；而一個文化品牌，大可以以書店、媒體（壹傳媒）、商品（無印良品）與商店（7-11）、咖啡店（星巴克）、或任何其他它所想要的各種樣貌形式出現。

很多人只當誠品是一家書店，而忘了誠品也是一個品牌。既然誠品是一個品牌，那麼除了可以經營百貨賣場之外，當然也可以採取像「無印良品」那樣的經營方式；只要純粹把誠品視為是一個品牌，可轉之路即更寬廣。
再者，書店本身便是一個通路，但是當賣書不再賺錢，此時，「訂閱制」則可以成為一個解方。（這亦是我之所以要將「誠品」與《蘋網》並列的另一個理由）

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（２）、「誠品書店」：改變思維，身隨意轉

此外，一旦「誠品書店」不再以賣書為其營運主軸，而開始思考「訂閱」這種創新模式，也就是以販賣服務取代銷售書籍時，那將會發生兩大改變。

誠品可以做的第一個改變是：翻轉書店（實體與網路）的形式與樣貌。
未來不論是在誠品的實體書店或網路書店內，電子書亦可與實體書同登大堂，所以未來誠品實體書店，應該成為電子書閱聽的體驗場所，誠品書店可以參考蘋果專賣店的作法，那也是誠品書店從以前就該這樣做而沒做的事。

從前，誠品覺得實體書店是他們的本（而且堅持認定實體書店只賣實體書），因此，所謂「誠品式的體驗」，只聚焦於「書店與書」的體驗之上，而不做他想，也因此，吳旻潔才定調誠品不做數位轉型、也不碰書店以外的轉型，以致於，誠品的營收與坪效始終都都毫無張力之外，更錯過了電商化的最佳時機。

誠品可以做的第二個變革是：創新營利模式，以「訂閱制」取代賣書模式。
具體的做法大概若是，就像以前錄影帶訂閱和期刊訂閱的模式，誠品的會員可以用更便利的方式向誠品購買或訂閱實體書籍、期刊及電子書，也可以「每月更換讀物」的方式成為另一類的訂閱會員。

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【誠品轉型的３個突破口】：

一、誠品的新核心價值不是「書店」，而是「文化」。「書店」讓誠品的轉型受到封印，唯有重新以「文化」為新的核心定位，才能讓其華麗變身。

二、誠品是品牌，所以誠品可以是「無印良品」、「Super紅樓」、「影視基地」、「文化與藝術媒體」…或任何其他。

三、誠品一度錯失了轉型電商的最佳時機，如今可以轉從「訂閱」重新出發，切不可再錯過「電子書平台」這個突破口了；此外，也應將「電子書體驗」場域的導入，列為是其未來實體書店轉型之優先重點。

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敬祝大家 庚子煥新 鼠運亨通 ── 新年快樂 萬事如意

﹝米勒的行銷世界﹞服務項目：

1、企業診斷諮商

2、策略行銷顧問

3、營銷定位規劃

4、企業教育訓練

5、產業研究計畫

6、商業模式策畫

7、公關活動執行
 

（營銷諮商／行銷顧問…  歡迎與我聯絡）

【發表於：2020/02/13 ───  米勒的行銷世界】