２０－０２－０１

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現時台灣麥當勞要做的事，並不是每月忙於推出新菜單，而是應該要思考「新的拳頭商品在哪裡？」。即使與麥當勞分了家，台灣麥當勞還是應當重新檢視他們的品牌保險箱，找回1967年時「大麥克漢堡之父」德利加蒂的產品創新精神。

而今，「以科技創新，去帶出新的營運模式，甚或再造第二事業曲線」，可以做為台灣麥當勞的第二個轉型破口；而這項科技創新重點，在「訂餐App」，而不在點餐機器…

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時序進入2020年，農曆金鼠年已來到，回顧過去一年，不少企業面臨困境卻不知從何而解，於此歲末與年初之際，讓我們﹝盤點2019年﹞。
米勒列出了2019年不順遂的台灣十個品牌企業，要替他們問診開方，希望能助這些企業順利轉型。

整個２月，這幾期的內容，即為：「台灣十品牌之轉型突破口」。
新的一年，期待大家都能有一番新氣象。
在此恭祝大家──新春開運，福至泰來。

（鼠年行大運.       圖片來源 …………… 網路）

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﹝盤點2019年﹞台灣十品牌 轉型突破口

箋箋數言，明燈指路。
望為企業點出掙脫困境之破口暨轉型方向。

知名廣告公司（TBWA Worldwide）董事長，也是蘋果電腦「1984」廣告與「非同凡想」（Think Differnet）品牌口號的重要推手－李 克勞（Lee Clow）說：「我從來沒有見過一位客戶的生意問題，光靠廣告就解決得了」。

你寧願花很多錢去做廣告，卻不願花錢去聘請行銷專家協助解決問題？
廣告，無以解決企業問題，企業必須先找出問題並解決它們才行；企業在找廣告公司之前，是不是應該先尋求策略行銷專家，共同找出解決問題之法？

～【策略行銷顧問－米勒】

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二、(台灣)麥當勞

2017年3月，台灣麥當勞正式易主，由國賓飯店總經理李昌霖偕同信義房屋董事長周俊吉等其他幾位投資人組成的團隊，共同合資買下台灣麥當勞20年品牌加盟授權及旗下資產使用權，並取得台灣麥當勞所有股權。

也就是說，目前台灣的麥當勞只是掛著麥當勞招牌，但卻是由自主獨立的經營團隊，負責所有營運及決策事宜，照理說，台灣麥當勞（已經接手快三年了）應該可以大開大闔、去除陳疴、銳意興革才是。

可惜，並沒有！
不僅台灣麥當勞已經獨立，中國麥當勞也早已被美國麥當勞賣斷權利三年了。不過上個月8日（2020年1月8日），麥當勞中國的最大股東中信股份宣布出售麥當勞中國22%股權及債務合計人民幣36.98億元（約新台幣160億元），原因是麥當勞中國在2019年營收雖有小幅增加，但淨利潤明顯減少，於是中信在投資入股兩年後，決定出售股權獲利了結。

這也代表了金拱門招牌（麥當勞已更名為金拱門；中國麥當勞在接手麥當勞後，將其在中國擁有的「麥當勞」門市，更名為「金拱門」），在中國已不再吃香。

那麼，台灣麥當勞的營運狀況又如何呢？
我個人覺得，即使未必慘淡，也是不甚如意。

先前米勒寫過一篇文章（附於文末，﹝同場加映１﹞），指出台灣麥當勞經營的幾個問題，主要重點有二：一是提出「３支改革之箭」建言，二是提醒他們「欠缺拳頭商品」；而共有的交集點，都指向台灣麥當勞在「商品改革（餐點組合）」出了大問題。

米勒給台灣麥當勞的「３支策略之箭」如下：
（1）、重新調整「商品組合策略」
（2）、修正全球在地化經營的「營運改革策略」
（3）、「品牌再造策略」

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一、麥當勞「新的拳頭商品」在哪？

麥當勞的第一個問題是「餐點組合大有問題」，而且沒有「拳頭商品」，所以，現時台灣麥當勞要做的事，並不是每月忙於推出新菜單，而是應該要思考「新的拳頭商品在哪裡？」，而原本可以做為拳頭商品的「大麥克」，如今也因縮水嚴重，而等同消失了（由於大麥克的「大」出走，而失去做為拳頭商品的機會）。

我建議，即使與麥當勞分了家，台灣麥當勞還是應當回頭看看，重新檢視他們的品牌保險箱，找回1967年時「大麥克漢堡之父」德利加蒂的產品創新精神。
※（參見【GG了，麥當勞叔叔「被失蹤」】，請參閱﹝同場加映１﹞）

前年（2018年）3月份，台灣麥當勞新的廣告主角正是「大麥克」，可惜從份量上來看，它還是「小麥克」的尺寸。
除了大麥克之外，台灣麥當勞還丟掉了另兩樣可以做為拳頭商品的東西：奶昔和麥當勞叔叔。

二、科技創新重點在「訂餐App」，而不在點餐機

多年前，我曾經為某家美式速食連鎖餐廳診斷，並開給企業解方，那時便已提出外送這個概念，早於麥當勞開始外送數年，更早於現今外送平台十餘年。

而今，我認為「以科技創新，去帶出新的營運模式，甚或再造第二事業曲線」，可以做為台灣麥當勞的第二個轉型破口；而這項科技創新重點，在「訂餐App」，而不在點餐機器。

將「科技應用」於創新，便能讓企業改頭換面，這卻是實實在在地現身於真實案例中，可以讓一家瀕危企業鹹魚翻身，這就是創新；我曾提出三種破壞性創新，破壞性科技創新，便是其一。

後面我附了達美樂這家企業案例，是要說明一般人無法理解、也沒有這個商業眼光，只憑藉科技創新，竟然可以讓一家跨國連鎖餐廳谷底翻身。

※（他山之石【達美樂如何鹹魚翻身？】，請參閱﹝同場加映２﹞）

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【台灣麥當勞轉型的兩個突破口】：

一、與其投資「店內點餐機」，不如花錢開發「外送&點餐App」。

二、欠缺拳頭商品，餐點必須全面改造（找回CP值）。

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三、(台灣)星巴克

今年1月8日，大陸的瑞幸咖啡公布幾個營業相關的數字，包括直營店數達到4,507家，超越星巴克在中國的4,300家店，成為中國大陸最大的咖啡連鎖品牌；另外一個數字則是瑞幸的累計交易客戶數也已超過4,000萬人。

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此外，瑞幸咖啡還發布它的「智能無人零售戰略」，包括要推出無人咖啡機「瑞即購」、和無人販賣機「瑞划算」，目的是要讓據點更為密集及貼近客戶，這就是瑞幸咖啡的全方位通路計畫，也就是「無人零售、線下門市和電商通路」，因此他們還需要加大投資，預計將藉由可轉換優先債券、增發美國存託憑證（ADS）兩項融資計畫募資，對外再進行募資7億美元。
我的看法是：大陸瑞幸咖啡砸大錢衝店數，現在又要募資7億美元，來推廣這兩項智能無人零售戰略，弄不好的話，恐怕會是災難呢…

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不過近日有媒體報導，美國的混水研究公開一份89頁的匿名報告，指控有瑞幸咖啡在多項公開數據財報造假的證據然。匿名報告指稱，在瑞幸咖啡6.45億美元（約新台幣196億元）的首次公開募股之後，該公司從2019年第三季開始捏造財務和營運數據，已經演變成了一場「騙局」。這份做空報告一出，瑞幸咖啡股價應聲下跌：盤中一度跌超26%，收盤時跌幅10.74%。

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36氪披露，知名做空機構－渾水研究（Muddy Waters Research）日前在Twitter發布了一份長達89頁的瑞幸咖啡研究報告，稱其「在2019年第三季和2019年第四季，每店每日商品數量分別誇大了至少69%和88%，有11,260小時的門市流量影片支援」。雖然，這份做空報告並非是渾水自己調查的，而是來自於匿名來源，但渾水認為這份報告是可信的，並在推文裡添加了該報告的附件原文。

報告還收集了25,843份客戶收據，發現瑞幸咖啡將每件商品的淨售價至少提高了1.23元或12.3%，可能人為地維持它的商業模式。但在實際情況中，商店層面的損失高達24.7%-28%。不包括免費產品，實際銷售價格為上市價格的46%，而不是瑞幸咖啡管理層聲稱的55%。

所有證據都指向一點，就是瑞幸涉嫌以隱匿、不實、造假、灌水的營業數據和財報資料，意圖使外界及投資人相信瑞幸咖啡的營運狀況很美好，錢景大好。

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簡單說，渾水研究這份89頁的匿名報告，等同直接指控瑞幸以詐欺！

而我個人則傾向選擇支持相信這份報告的說法。
為什麼呢？
因為我認為瑞幸咖啡的商模和營運，確實不如他們自稱的那麼美好。

關於瑞幸咖啡，我們以後有機會再來發文討論唄。
今天我們要聊的還是星巴克，而且我焦點對準的是台灣星巴克。

大陸星巴克的門店數已被瑞幸咖啡超越，台灣的門市龍頭寶座也換人坐了。

去年（2019年）12月，有480間門市數的星巴克，已被對手路易莎的489間超越，雖然星巴克仍以營收110億稱霸，是路易莎的近三倍，但就門市數量來說，咖啡店的龍頭寶座已經換人當了。

路易莎、瑞幸咖啡，都各自以兩岸星巴克為其競爭對手，並相繼打下星巴克，分別成為台灣與大陸咖啡店的開店王（門市數量）。

因為本節的主角是（台灣）星巴克，所以這裡不談深奧的策略與企業分析，只簡短說一下「場、貨、人」的概念。

以星巴克來說，星巴克的發跡來自於星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）所提出的「第三方空間」。原本咖啡都大同小異，多數美國人原本買咖啡只是為了以咖啡因提神，所以很多人在上班之前，會先外帶一杯咖啡再進到辦公室，做為早上提神之用，平常則是在簡陋的小餐館中用餐時，為了配用餐點而來上一杯咖啡，所以且通常餐館的咖啡可以免費續加（麥當勞的美式咖啡就是如此，可以免費續杯，只是許多人不知道，而麥當勞員工也不會主動告知）。

Anyway，星巴克就是從這個「場」（喝咖啡的地方）出道，如此一來便能與其他咖啡館創造出差異化（先空間再咖啡）；然後為了營造一個舒適的空間環境，於是最好喝的咖啡亦不可或缺，因為那也是美好「消費體驗」（可品嘗到品質最佳的咖啡）的一部份，於是第二個順序是，「貨」也被拉出來了。

有了「場、貨人」之後，人流就被吸引而來，媒體報導及話題不斷，加上口碑傳播，於是成就了今日全世界始終如一的星巴克，星巴克的戰略順序，就是「場、貨、人」。

「商品(貨)、商店（場）、顧客（人）」，這是包括電商及實體店在內，所有零售業都必須掌握的三個基本商業元素，而這三元素，會因不同企業的戰略思維不同，而有各自不同的優先排序作為。

好了，如果要探究星巴克、路易莎與瑞幸咖啡，這三家不同咖啡業者，他們所運用的戰略排序，那又是另一篇文章了。我只能說，不管是「貨、場、人」；「場、人、貨」；「場、貨、人」；「人、場、貨」；「人、貨、場」…不管哪種列隊排序，不論黑貓白貓，只要抓得了貓就是好貓。關於這些，本文略過不談。

我要說的是，無論是星巴克的「場、貨、人」順序，或是近來新零售所強調的「人、貨、場」排序，到最後，如果從結果看，當前的路易莎和瑞幸咖啡，都在與星巴克爭奪「場」數的第一，但其實這個意義並不大。星巴克在「場」上還是真正的第一，我喜歡去星巴克點上一杯咖啡，舒服地坐上大半天也沒人趕你。

只不過，星巴克在「貨、人」方面，的確遇到了成長瓶頸，難以突破。

比方說，如果很多人都像我一樣，去到星巴克只點一杯飲料就賴上一天，那麼它的營收肯定會受影響，因為其他人見到沒有座位了，就會轉而去其他地方、或是下次再光顧，那麼星巴克的營收必定受損。

當然，也有獨獨偏好星巴克咖啡（其實多數人鍾愛的，可能是星巴克這個品牌及其杯上或紙袋上的logo）的人，這些人非星巴克咖啡不喝，所以不管是否有沒有座位、或是不是沒有時間在星巴克店裡坐下來喝一杯，總之，許多人喜歡外帶飲用。

還好，星巴克「造物」成功之後，沒座位也喝得，因為星巴克代表的形象已不再只有「第三方空間」，而是星巴克的咖啡，我指的星巴克的這個「物」，便是它的品牌與咖啡。因此，星巴克咖啡不需要賣「座」，還是可以很賣座。

儘管星巴克咖啡銷路不太受影響，但這也是問題。
就一家企業的成長而言，你不應該將成長動能太押注在單獨一兩類商品上，而是應該分散營利（獲利）來源；再者，如果因為季節性因素或其他因素，例如競爭者以及替代品、或是其他不可預測的外來因素，像是超商咖啡、街頭咖啡與手搖飲料店林立、自煮咖啡人口日增，或是像瑞幸咖啡這類的互聯網咖啡當紅…等任何因素出現，都有可能拉下原來應有的業績。

因此，商品組合必須多元發展，這才是企業成長的基本法則。

星巴克在咖啡之外，飲料部份也一直推陳出新，包括茶飲料、冰沙類、果汁、以及其他飲料等系列，所以整體飲料項目仍是他的強項。
但是，點心和主食則是星巴克的「短板」。

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中年維克的煩惱

星巴克的問題就出在這裡，它的餐點生意一直做不起來！

星巴克餐點的消費佔比一直拉不起來，這裡面形成的原因很多，餐點部份訂價太貴則是一大主因，一客牛肉燉飯要價330元大洋，大概沒有幾個豪客會想點購（而且那些餐點還是冷凍加熱後，置於餐點櫃內保溫，且只有簡單裝盤），大概星巴克高層們，不覺得高CP值對客人來說很重要唄。

（圖：星巴克的牛肉燉飯要價330元，有多少顧客願意買單呢？ ）

星巴克的商品策畫人員如果以為餐點可以像飲料一樣複製，那可就大錯特錯了。
我喝星巴克咖啡，貴一點可以接受，因為星巴克咖啡是品牌，那即代表品味，同時星巴克也是咖啡的象徵，所以我喝星巴克咖啡，都是在品味生活（不管在店喝或外帶喝）。

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1、突破口在「餐點」這個短板

至於咖啡以外，星巴克的飲料部份，由於尚有品牌延伸效應可以罩，價格也能接受，因此也很可以；但是，對不起，餐點就不是這樣了，星巴克的點心不便宜、主餐則是非常貴，這是我的星巴克印象（因為是星巴克，所以餐點必須貴？），所以很抱歉，星巴克的餐點，我無法買單。

如果是像我一樣，去星巴克寫稿、看書、談事情或做功課、處理公務文書作業的人，應該也不會想在星巴克花一大筆錢用餐只為能填飽肚子，除非誤了正餐許久而附近又沒有可以用餐的地方。（300多塊的主餐，我不會在星巴克買，星巴克的點心我偶爾會順便消費，但也不是經常，所以星巴克得再努力）。

對於一家咖啡店來說，內用生意要做，外帶生意也要做，這部份，星巴克可以做到平衡，可是，你不能只賣咖啡和飲料，不賣點心和餐點，要說為了專注於「咖啡本業」而堅持只賣咖啡，即使如星巴克這種等級的咖啡館都不能夠這麼任性，所以，必須融合餐與飲，這才是一家咖啡店正常的營運狀態。

只是，星巴克咖啡的品牌太過強烈了，加上之前他們也無視於餐點短板這個問題，這才造就了現今星巴克「其實很想賣，卻賣不太動」餐點的窘境。

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2、連促銷也缺乏戰略思維

去年一整年，星巴克的促銷期拉得非常長，不知道是為了拉整年度業績，或是因為公司內部的財務報表需要，想要衝高業績，反正，去年星巴克包含買一送一活動的促銷活動長達近4個月，等於整個年度的三分之一都在做促銷。

農曆新年剛過完，這個月星巴克的促銷又來了，為期14天。

促銷期長、降價銷售，這不該是正常狀態，也不是一個好現象，特別是，星巴克的促銷只有價格優惠（用買一送一搭載第二杯半價的優惠組合，吸引消費者增加消費），卻沒有戰略考量；我指的是，星巴克應該利用優惠促銷活動的機會，去做吸引顧客購買餐點，以加長他的短板，而不是一個勁地推銷「第二杯飲料」。

怎麼做呢？
其實很簡單，將促銷活動的設計重點，放在「餐加飲」的組合就可以了，譬如「買一杯指定飲料，送一份特定點心」，或是「買一份點心，即可半價購買飲料」…等；簡單說就是，活動的重心為「餐點套餐-特價促銷」。

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【台灣星巴克成長突破有兩個破口】：

一、餐點是星巴克的短板，也是突破營業成長的第一個破口（貨），所以第一個改革目標是：「如何有效增加餐點銷售、並形成買飲料配餐點的消費習慣」。

二、餐點訂價大有問題（售價偏貴），必須修正訂價後再出擊（先聚焦，再重訂價；可參考底下達美樂的改革案例）。

三、座位不變，營收增加的方法，「互聯網咖啡」可供借鑒，這是第二個破口（人）。不只是外送與外帶咖啡而已，而是線上線下相溶的新訂餐取餐操作模式。

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敬祝大家 庚子煥新 鼠運亨通 ── 新年快樂 萬事如意

﹝米勒的行銷世界﹞服務項目：

1、企業診斷諮商

2、策略行銷顧問

3、營銷定位規劃

4、企業教育訓練

5、產業研究計畫

6、商業模式策畫

7、公關活動執行

（營銷諮商／行銷顧問…  歡迎與我聯絡）

【發表於：2020/02/06 ───  米勒的行銷世界】

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～同場加映１～

【GG了，麥當勞叔叔「被失蹤」】

(原文發表於：2017/04/06)
一周前，台灣麥當勞易主的消息才正式對外公告，美國麥當勞已確定要將台灣麥當勞全數股權以51億台幣轉讓予國賓飯店總經理李昌霖個人轉投資的新經營團隊，日前則有某電視台報導麥當勞叔叔「被失蹤」：「麥當勞叔叔雕像最近一個個消失了，甚至全台有五個縣市已完全看不到麥當勞叔叔，詢問台灣麥當勞也獲得證實，麥當勞各分店正進行分店改裝並撤除雕像，目前全台只剩下大約50家店尚可看到麥當勞叔叔，有民眾不捨地說，這些撤走的都是童年美好的回憶。」

2017年3月份媒體證實，仰德集團二少東、國賓飯店總經理李昌霖將以個人投資方式，偕同信義房屋董事長周俊吉等其他幾位投資人組成的團隊，共同以約51億元台幣合資買下台灣麥當勞20年品牌加盟授權及旗下資產使用權，並取得台灣麥當勞所有股權。對麥當勞而言，切割並且選擇撤出台灣市場，這是一個非常正確的策略，授權經營模式可讓麥當勞立於不敗之地，授權獲利加上成本節約，等於雙重獲利，省下大筆行銷廣告及管理成本之餘，直接閃避台灣市場經營的困境更是高步；但是對有意接手的買家，除了需承擔昂貴的價購金之外，還需承接麥當勞留下的行銷困境與人事管銷包袱，尤其是面臨食物餐點不變的經營框架，如今還得增加額外的授權費用支出，要接下這燙手山芋，或者看好它是能帶來超級現金流的金雞母，這算盤可非得精算清楚不可！

麥當勞總是在不利於己之處競爭

重新調整商品組合策略、修正全球「在地化」經營的改革策略，和品牌再造策略，這三支策略之箭，才是麥當勞要努力的方向。

麥當勞趨弱的主要原因，就是他總是在不利於己之處與人競爭，包括推出雞排產品，把戰場拉到非其所長的戰場上，簡單說就是「捨長就弱」；例如，麥當勞頻頻更換新商品與新廣告，卻絲毫不見重塑品牌形象之跡象，這點頗令人不解，早期麥當勞廣告都會用麥當勞叔叔這個自家虛擬人物為代言人，省錢又深入人心，但現在麥當勞廣告喜新厭舊的態勢很明顯，行銷人員寧願花大錢找偶像代言，最近則改找素人代言，再不斷製播出一支支的新商品廣告，結果就是麥當勞叔叔在麥當勞廣告中不再佔有份量。

有趣的是，麥當勞的營收止滑速度與麥當勞叔叔的出現頻度似乎有某種關聯性，隨著麥當勞叔叔現身頻度愈低，麥當勞營收也愈差，但如今反卻傳出麥當勞為了時尚感考量，麥當勞叔叔即將「被失蹤」。

但先前就在麥當勞大打廣告宣揚更多新的價值之時，似乎卻還是找不到核心價值在哪裡；或許，麥當勞要反思的不是努力做出新廣告，而是要先找回麥當勞叔叔這個昔日的麥當勞精神象徵之根，這樣才能尋回真正的核心價值。

此外，這幾年麥當勞多次以物價壓力為由調漲主食商品售價，也引發其他速食連鎖店跟進漲價，但重點是麥當勞食品的訂價與其他競爭者所賣的早中晚餐及點心類食物相比已經偏貴，加上麥當勞營運模式僵固化（花大量廣告費，吸引顧客前來消費他們的促銷折價商品），無法為他重塑應有的品牌價值。也就是說，麥當勞調高主食商品單點價格的這策略大有可議，雖然麥當勞冀望能從新的套餐上回補些許利潤，但未顧及市場超熱競爭態勢的結果是反會減損消費者的光顧頻率或嚇跑消費者（畢竟消費者選擇性很高，不乏其他替代品可取代麥當勞的食物）。

麥當勞一方面以漲價為自己帶來消費觀感的負面推力，一方面又無法停止用低價來拉住顧客持續上門，任令50元銅板餐與高價套餐形成相互排擠，麥當勞營運面的主要錯誤即來自於此種矛盾且混亂的商品組合及廣告策略，如果麥當勞減少廣告投資及縮減不必要的管理成本浪費，也許就能以節餘來增加利潤，而不必藉助這些適得其反、令人產生混淆的大量廣告投資了。
 

麥當勞的商品改革（餐點組合）可以怎麼做？

現時麥當勞要做的事並不是每月忙於推出新菜單，而是應該要找回1967年時「大麥克漢堡之父」德利加蒂的產品創新精神。
麥當勞必須全面檢討：以「份量縮水」的餐點去解決其成本與售價之平衡問題，因為這樣反倒拉低麥當勞餐點的CP值，此外，麥當勞餐點的核心問題是他缺乏新的「拳頭商品」。

麥當勞之所以逐漸淪為低價形象品牌、且低價行銷策略也無以為繼之境況，僵化不適的定價和定位不明是兩大主因，定價跟不上消費者要求的CP值，這是讓麥當勞餐點業績節節敗退的主因，並迫使麥當勞變相降價，所以在他全面改革餐點內容之前，麥當勞不得不以五十元銅板餐、超值全餐、超值早餐，去與便利超商和早餐店等這些外敵迎擊，但卻始終不肯正視自己訂價偏差及品牌生鏽的事實。

其實麥當勞商品的盲點，在於他只顧著推新商品，卻沒想到只要簡單地從改變份量（尺寸大小）下點工夫就行了，麥當勞在做菜單調整時，只須同時將漢堡區分Size就能解決菜單與訂價融入的問題，麥當勞應該以不同Size的漢堡去搭配促銷組合餐或正餐，否則麥當勞餐點現在給人的印象是，將麥當勞餐點當成正餐的話，既貴又吃不飽（麥當勞漢堡Size相較以前已縮水許多），要不就是，麥當勞餐點給人的印象總是不夠健康的。

麥當勞可以使用「增值定位」原則去改變訂價方式：如果想要提升某商品銷量，在不降價的前提下，可以善用「比價」或「比效」任何一樣技巧。若是想要製造「比價」優勢，可以推出商品「高質的升級版新品」與之（企業原先的舊商品或競爭對手原有的商品）並列，便能形塑比價優勢；此間的關鍵手法是「商品必須升級，但價格則可定、亦可升」。而如果想要製造「比效」優勢，則可以採取「加量不加價」或「升級不加價」商品定價策略，將該商品升級，但價格維持不變；此間的關鍵手法是「定價，以不升漲價格為原則」。

*原文網址：http://mtmelove.pixnet.net/blog/post/341106513

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～同場加映２～

【達美樂如何鹹魚翻身？】

曾被評為五十年來最難吃的披薩店的達美樂，經過一連串創新和革新而得以翻身，其主要憑藉的就是這兩招：「揮刀自宮砍菜單」，和「應用科技賣披薩」。

10年前，美國有一家跨國連鎖餐飲集團，境況岌岌可危，營運艱難的窘況更甚於今日的麥當勞，這家企業就是達美樂（Domino）。2009年時，達美樂披薩陷入空前的經營困境，有好事者甚至以「一個幾乎要被時代遺棄的品牌」評之。

1960年12月9日創立的達美樂披薩，從創立起食譜就一直沒變過，這樣也成了美國連鎖餐飲巨頭之一，但在經過49年之後，卻被顧客嫌披薩很難吃，有消費者對達美樂的披薩，甚至以「就像是在吃抹了番茄醬的紙板」這樣來形容，雪上加霜的是，當年達美樂的股價更是慘跌到跌到3美元以下，有人說這家公司差不多已處於「送進加護病房」狀態，換個現代的說法就是，已經必須「裝葉克膜」了。

2009年底，達美樂披薩迎來新任執行長道爾（Patrick Doyle），他上任後做了3件事。第1件事是重新改變達美樂的公關形象，用自我詼諧將不良印象化解，道爾不但廣納消費者所有的批評，還把這些尖酸辛辣的評語，放進當時達美樂的電視廣告中，一方面是藉由幽默創意改變形象，二方面也是用以宣示改革決心。

道爾做的另外兩件事更為重要，那是達美樂重整的核心要務所在，這兩件事就是：「改配方重組菜單」、以及「加碼投資新科技」。
 

一、捨棄49年食譜，大改85%菜單

食物好不好吃，是餐飲業勝出或敗覆的竅門或死穴，既然消費者眾口同聲已經點名達美樂披薩難吃得要命了，所以道爾知道改變菜單勢在必行，而且是以大刀闊斧的態度及方式去執行改革，比方說，道爾二話不說，直接將極具「歷史意義」的食譜丟棄（這樣的魄力和做法，不禁令人想到燦坤，坊間有耳語指出燦坤前總經理李佳峰請辭事件，導火線之一是因為李佳峰擅改燦坤logo和服裝，此舉踩到了創辦人吳燦坤的紅線），甚至大改85%的菜單內容，並推出售價較低的小尺寸披薩，讓顧客自由搭配喜歡的品項，想吃披薩、又想吃千層麵時，乾脆都點，不用擔心分量太多吃不下。

達美樂做的，只是回歸到最基本的營銷基本功，商品組合與訂價組合，包括更改菜單、口位翻新，再加上選擇變多，還推出了自由配，於是達美樂再次成功吸引顧客回頭光顧，因此市占率也逐漸回升，甚至超越頭號對手必勝客。

業績也是，不但起死回生，而且2016年時，更是超車對手。

1960年創立於密西根州伊斯蘭提的達美樂，只比必勝客晚兩年，但多年來業績表現始終不如必勝客，但是到了2017年，達美樂在全球已有超過1萬4,400家分店，迄2016年止，達美樂的年度總營收已突破122億美元，超越長年冠軍必勝客的120億美元。

而且，不只營業額節節上升，股價也是步步高升，達美樂執行長道爾於2018年6月卸任，在他擔任達美樂執行長任內股價，達美樂的股價翻漲了20倍，在他卸任前，達美樂的股價已站上200元以上。

二、加碼投資新科技，開發線上訂餐系統

搞定菜單後，道爾再度出招，加碼投資新科技，在道爾主掌之下，達美樂開始推動數位創新，推出追蹤外送披薩的系統Pizza Tracker，以便隨時掌握披薩的狀況，後來又陸續推出各式各樣新服務。

不過，道爾投資與餐廳核心事業無關的科技創新應用（他認為這是數位創新的一環），一開始也引來不少質疑眼光，有些反對聲浪甚至來自公司內部，但是道爾認為擁抱新科技是必須做、而且應該立即做的事，因此他獨排眾議，仍然繼續推動。最後，道爾得到的成果是，達美樂領先同業開發線上訂餐系統，之後，隨著網路時代到來，達美樂的訂餐系統也持續進化，從電話、電腦訂餐，一路走向App訂餐，2014年，達美樂推出可以點餐和付款的手機App，甚至於，如果是福特汽車車主還可以用這個App直接在車裡下單。

此外，外送餐點也是達美樂嘗試創新的領域。2015年達美樂與雪佛蘭（Chevrole）合作，推出一款比薩外送車DXP，一趟最多可外送80塊披薩，且送到客人手中時仍是熱的，一部DXP要價2萬至2.5萬美元。去年(2017年)，達美樂在紐西蘭測試無人機外送服務，並在安娜堡測試自駕車外送服務，接下來預定要到佛羅里達州測試。達美樂認為，自駕車外送披薩是「業界大勢所趨」。

今日美國報（USAToday）便曾經報導指出，達美樂就是靠著這兩招科技創新（「推點餐App、自動化外送」）而打贏了必勝客。據統計，（2017年）達美樂已有近70%的銷售額來自數位科技訂餐管道，這也印證了道爾當年精準的眼光。

道爾以科技應用及創新改造達美樂，道爾有一個信念，他說「我們不只是生產商，也是物流商，用對科技輔具是成功關鍵」，於是，也有人這樣說，「達美樂其實是家科技公司，只是剛好在賣Pizza而已」。

道爾對達美樂的定位看法，與貝佐斯對亞馬遜的觀點幾近雷同；貝佐斯說，「亞馬遜其實不是一家網路零售商，而是一家科技公司」。
道爾與貝佐斯，他們在做的，其實都是同一件事，那就是「打造一種新的消費者數位體驗」，創新科技應用與餐點都只是工具而已，消費者體驗才是重點。
 

那麼，再試想想這個問題：
道爾的堅持做科技投資，除了眼光精準之外，在傳統餐廳營運以外因大膽創新，而獲得絕佳報酬。
這應該算是意外收獲，或是必然結果呢？