米勒的行銷世界

２０－０２－０３

https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1655494224591399
「3C通路商會推自有品牌家電」，這就是鴻海郭台銘會做的事！
在這個邏輯下，燦坤就應該推自有品牌，一來可以用低價搶市，力壓其他通路(包括電商通路)，消費者也多了更多選擇；另一方面，對大品牌來說也未嘗不是好事，因為通路商自有品牌的3C家電商品，可以和大品牌3C家電商品形成區隔，反而能凸顯品牌家電的高品質，對品牌廠商也是一大利多。

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六、燦坤3C

燦坤自去年4月延攬前台灣小米總經理李佳峰擔任燦坤總經理，主要任務就是要開始整頓並推動燦坤的數位轉型與門市體驗，但是到了11月就傳出燦坤總經理李佳峰閃辭事件，米勒為此寫了兩篇《燦坤型不行》的文章，也開出解方「給燦坤改革的三支箭：（1）聚焦通路本業（強化門市暨優化電商體驗）、（2）善用既有優勢（規模化效應及大的優勢）、（3）引進新的商模」。
（有興趣的讀友，可在本文最末，找到這兩篇文章的鏈結網址）

不過，燦坤的災難還沒結束，去年底的雙12(12月12日)那天，連董事長何宗原與財務長徐霄菀也一起辭職走人了，可見燦坤的問題非常嚴重。

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眼尖的讀者或許會發現，米勒從燦坤開始、到裕隆、蘋果新聞網、與星巴克、麥當勞這些企業時，談了很多次的「成長曲線，與第二、第三條事業曲線」、也不厭其煩地提醒這些企業必須「創新商業模式」。

今天的內容，雖是著墨於「燦坤的數位轉型與體驗問題」這個課題上，但在開場之前，我要重申，先前我已提到，「燦坤3C在數位轉型與體驗上，也遇到同《蘋果新聞網》一樣的問題」，所以，且讓貝佐斯為燦坤引路唄。

如果這兩家公司能先瞭解「貝佐斯的Amazon成長循環圖」，那麼當更能體悟到問題出在哪裡了。

《貝佐斯的「Amazon成長循環圖」》－文章鏈結址在此：
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352045741
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燦坤的轉型突破口在哪裡呢？

全家便利商店前會長潘進丁，在《O型全通路》中提到這一段話，不只零售流通業者適用，其他虛擬或實體企業也一體適用～

「商業模式創新，並非改變空間、規模、商品結構或導入AI人工智慧而已；如何在數位變局裡設定目標顧客，找出符合其生活消費型態，並發展出與其他主流經營模式（或不同於既往業界）的新商業模式，才是零售流通業者最大的考驗，也是企業未來能否持續存活下去的關鍵。」

燦坤的數位轉型與門市體驗優化，為的都是同一個大目標，即構建出「線上線下O型循環的全通路」，然而，這才只是開端，只是關鍵決策之基礎任務而已。雖說燦坤轉型的關鍵，一部份與數位轉型與優化體驗有關，這一部份確實可見其之不足，但是，燦坤的轉型突破口，不僅僅只在於其門市與網路的全面統合式體驗與數位優化而已。

先前，米勒在《燦坤型不行－２》這篇文章，就指出燦坤有三大問題：一是「沒有聚焦」、二是「沒有善用優勢」、三是「商變太慢」。
（https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1582886921852130）

燦坤轉型的真正契機，取決於能否再創第三條事業曲線（第一條事業曲線為小家電製造，第二條事業曲線為3C通路經營，第三條事業曲線而今在哪裡呢？）。
其重點在這兩個要點：第一點，「商業模式創新」與顧客體驗的完美融合，而非在於單一的數位化、數位轉型或強化門市體驗而已；第二點，需善用優勢，並加大創新力度，燦坤的優勢在展示與維修，而其創新的商模亦必須取經於此。

有句成語叫「尸位素餐」，是形容一個組織中有人佔著職位享受俸祿卻不做事。
反過來說，有個簡易策略我姑且稱之為「塑位師餐」。

「塑位」如字面所示，是指「重整核心能力、重塑企業競爭定位」，對燦坤來說，改革的當務之急是，商品結構與定位都需同步調整。
至於「師餐」的意思則是指「師法別人吞食市場之法」，簡單說就是，「逆向思考，以他人為師」。比方說，燦坤可以試想下，如果是鴻海郭台銘手握3C通路，他會怎麼做？

在這個「師餐」的邏輯下，燦坤就應該推自有品牌，一來可以用低價搶市，力壓其他通路(包括電商通路)，消費者也多了更多選擇；另一方面，對大品牌來說也未嘗不是好事，因為通路商自有品牌的3C家電商品，可以和大品牌3C家電商品形成區隔，反而能凸顯品牌家電的高品質，對品牌廠商也是一大利多。

「3C通路商會推自有品牌家電」，這就是鴻海郭台銘會做的事！
誰說通路商就不能推自有品牌呢？全國電子或許無力推，但燦坤絕對可以推，如此，燦坤的創新，自然就能趕在全國電子之前了。

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【燦坤轉型的３個突破口】：

一、延續我之前給燦坤的定位聚焦建議，須掌握「大3全」通路賣場、與「真3C」賣場定位原則。「大3全」是指「全通路+全商品+全體驗」；「真3C」是指「電腦、通訊及消費電子」。（手機是通訊之王，當然不能放過）

二、有一個市場利基；「手機」甚可為之，或可為燦坤重新贏回話語權，重點就在「體驗與試用」這個關鍵，這是最大的消費痛點，燦坤必須善用「展示與維修」這個優勢，風行草偃下，大家電與小手機皆可通吃矣。

三、燦坤的第二個突破口，來自「訂閱」，包括家用機器人、掃地機器人、智慧音箱、或是各種大大小小家電，都能以家電組合、或是各種租賃、試用、使用、及訂閱的方式讓消費者帶回家使用，甚至連汽車都可以；我認為這套創新的商業模式，很有機會可以成為燦坤的第三條事業曲線。

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七、手機品牌（華碩、宏達電）

台灣做PC的品牌廠，後來轉做手機品牌的，如今僅剩華碩與宏達電還在努力撐著不倒而已，如以成敗論英雄，若是只得幾年好光景，而規模又始終沒有做大過，可以說，台灣現存的手機品牌，普遍成績都做得不好。

既然手機做不好，那麼到底是去是留才好呢？
與其轉型做別的，像華碩專攻電競手機與電競筆電、宏達電轉向以VR產品為主力，我倒建議還是要做「行動通訊裝置」，只是，必須拿掉一窩蜂跟做「智慧型手機」的思維，去他的「行動電話」，將產業定位重新改成為「穿戴式的智慧型行動通訊裝置」，這樣就可以了。

「手持式的手機」時代早就該被update、getout了，那些手機品牌商們，趕緊棄暗投明唄，新時代將是「穿戴式行動通訊裝置」的天下，管你是「表機」、「腕機」、「指機」、「耳機」、「項機」…什麼都好，反正，只要不要再是「手機」就好。

再加碼建議華碩，千萬不要繼續在你們的手機或其他（非PC/NB類的）裝置品牌上，再冠上任何「ASUS」字樣了，未來若要新聘行銷經理人與商品經理人，何妨請個品牌顧問來擔任呢？

另外，既然現在華碩與宏達電的手機也不行了，若是未來哪一家決定要力拼穿戴行動電話及穿戴裝置了，米勒現在就可以給個命名建議，請不要再沿用ZenFone、或hTC這些個品牌名了，我看未來錶機或腕帶機或指環機，就用「FunS」（放肆）、或是「FunZ」（放恣）為名也挺好的。
權當贈送，就不另向這些台灣手機品牌商收取命名費了。

做品牌、做科技產品，都需要大大創新，所以恣意放肆一下又何妨﹖

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（營銷諮商／行銷顧問…  歡迎與我聯絡）

【發表於：2020/02/20 ───  米勒的行銷世界】

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～延伸閱讀～

１、【燦坤型不行－１】（上半場：多角化經營失敗）
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351316717
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1574708169336672

２、【燦坤型不行－２】（下半場：本業轉型的挑戰）
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351358504
https://www.facebook.com/MTmelove/posts/1582886921852130