米勒的行銷世界

２０－０３－０１

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便利超商在餐飲部份大有可變之處，我指的是「熟食商機的業態創新革命」，便當、沙拉、微波即食產品那些早已不夠看，與吉野家合作在超商內現做餐點也很無趣，如果搞出些個「深夜食堂」、「大內割」、「大外割」，就很有戲了。

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八、六福集團

六福集團自2018年底六福皇宮（台北威斯汀六福皇宮）熄燈之後，去年一整年鮮少有太多新聞版面，比較能勾起回憶的是，去年11月台北南京東路上的六福皇宮舊址迎來了新主人，業主國泰人壽與「JR東日本集團」聯合召開記者會，宣布JR東日本正式成為六福皇宮原址的新房客，將引進JR東日本飯店品牌之一的「Hotel Metropolitan」，在台開設海外首間豪華型旅館「JR東日本大飯店台北」（暫訂），首年平均房價目標為5500元，預計2021年開幕。

雖然六福集團在去年沒有太多動靜，除了與新聞很火的高雄市有些淵源勾連之外（高雄市的新聞局長王淺秋是六福集團公關出身），但米勒仍將其列入﹝盤點2019年台灣十大企業品牌﹞之內，是因為，我認為即使少了六福皇宮，六福集團仍還能有所作為，因此，快速回顧整起事件，並為六福集團指出轉型出口。

簡單說，前年的六福皇宮熄燈事件讓外界驚訝的是，六福皇宮看似風光20年營運的背後，竟是虧損連連，而壓垮六福皇宮的最後一根稻草，正是居高不下的「租金」，六福旅遊集團20年總計付給國泰人壽的房租，共約80億台幣。

2018年4月，米勒就「六福皇宮熄燈事件」發表了一篇文章（完整地說，其實是兩篇），欲瞭解該文的內容簡述，請參閱文末的「延伸閱讀」。（※1）

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六福集團有幾個比較大的問題：

第一：為了經營飯店而以過高租金承租建物，不僅六福皇宮有租金過高的問題，六福萬怡也有類似的情況，六福萬怡的主要問題是租金佔比高達50%；這個部份，米勒於前文中，已提醒六福集團也應留意六福萬怡租金佔比太高問題。

第二：六福集團在經營飯店的過程中，似乎犯了「為做而做」迷思，卻不曉「為何而做」，因而陷入飯店營運的品牌誤區。（六福皇宮其實是雙品牌，在台灣主打六福皇宮之名，但它另一個對國際外賓使用的飯店名稱則是萬豪國際旗下的品牌威斯汀）；為此，六福皇宮需要負擔更多成本（例如品牌授權金、管理費以及抽佣等成本），而且錯過建立自有品牌的時機點。此外，除了租金問題過高、以及成本管控等營運問題之外，「營運績效」當然也成了另一個問題。

第三：六福皇宮原本的主要弊病，其實在其「資產型企業」的本質性問題，而不是飯店營運配比問題（餐廳與飯店的營運比重）。

而企業如果要追求更高效的營運效能與企業價值，應該要擺脫傳統資產型企業的形式及定位，轉朝「服務型企業」、「技術型企業」、或「網絡型企業」而去。這也正是整個六福集團要思考的重點。

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六福集團的轉型突破口：

其一，「企業營運定位」觀念必須變革，並找出新的商業模式──

如就「企業營運定位」的視角觀之，六福皇宮及整個六福集團，就是一「資產型企業」的代表，未來六福皇宮如果要重新在另地重起爐灶，可以思考如何以「服務型企業」或「技術型企業」的新定位及新的商業模式為標竿。

因此，六福皇宮未來如果有意另覓新址重新出發，米勒建議何不嘗試造一個屬於自己的品牌定位，六福皇宮應捨飯店思維和「資產型企業」殘念，轉型至以「服務型企業」為導向的新經營型態，全力衝刺「宛如皇宮般，最大的頂級會館」，這樣的話，承租面積無需特別大、租金便可以不必那麼高，但是能創出的效能卻可以極高。

米勒認為六福集團必須要做增強力道的大改變，包括「新的六福皇宮」必須做出新的變革，而六福客棧與六福萬怡酒店，需要的則是跳脫飯店營運框架，引入多元獲利模式，包括將飯店與餐飲切割成獨立的品牌並視為獨立的運營事業，如此才能把市場做大，而飯店也不該只以「住房」做為主要營業項目，以飯店做為主體，在隱密性及大室內場所加持的優勢下，經營會員俱樂部才是獲利王道，可以導入SPA、美容、健身、品酒會館…等現代人喜歡的高附加服務。

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其二：採多品牌營運策略；六福村，可朝「頂級裝園酒店」方向轉型──

至於飯店以外，另一個極需改革的標的，則是佔地七十三公頃的六福村主題遊樂園。米勒給的建議是可以仿效國外休閒旅遊集團的營運方向，以「頂級度假村和度假酒店」、或「豪奢莊園」為目標，並納入「私人會館」的加值服務型態。

六福集團旗下總共有這些事業：包括六福客棧、六福皇宮、六福萬怡酒店、六福村主題遊樂園（原為六福村野生動物園）、以及兩家「六福莊渡假旅館」（關西六福莊生態渡假旅館、墾丁六福莊渡假旅館）。

這些不同的事業，應採取多品牌營運策略，不同品牌也要有不同的定位及策略。

在台灣，飯店未必是高獲利的行業，可能只有第一名的晶華酒店除外。比方說，台北晶華經營成功之處，便在於該飯店定位始終如一，晶華酒店是一家頂級會員俱樂部的飯店，以高端客戶為主，並以頂級服務強化區隔，提供頂級飯店住宿、高級餐飲服務，晶華酒店董事長潘思亮透露關鍵就在於「頂級服務」。

此外，晶華酒店集團目前還正規劃搶進「酒店＋住宅」這塊領域，由此也可以看出晶華酒店的整體經營方向，仍朝提供更頂級服務與奢華體驗的方向邁進。

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其三，飯店營運可以「雙城策略」取勝，創造雙城共伴效應──

所謂「雙城策略」是指「餐飲+旅店」雙品牌聯手，強強相伴，強化吸引力。

要擺脫飯店就是要有「餐飲+住宿」這樣的平庸概念，而是要將餐飲與飯店（旅館）各自視為是兩個不同的營運領域（餐飲＆住宿），然後做大其品牌影響力；當它們各自都變成為顯目的指標性品牌，便如同一座城市的尖塔地標一樣，之後又可以將這兩大品牌置入在一起，這就是「雙城策略」。

比方說，麥當勞既賣漢堡也賣咖啡，這很平庸，但如果你擁有一個像星巴克那樣的咖啡品牌，又擁有一個如同鼎泰豐的餐廳品牌，這兩個品牌在各自不同的領域獨佔鰲頭，然後當這兩個品牌結合為一，就能發揮雙城共伴強化效應。

另外，關於打造餐飲品牌方面，我建議六福集團可以採取「同盟+聯名」策略，比方說與陳嵐舒合作，當初同樣也是於2018年時，陳嵐舒的樂沐餐廳亦將熄燈，如果新的六福皇宮能與之合作，於雙方皆美，這樣對建立餐飲品牌頗有助益。

因為，名廚擁有高知名度及餐點內容設計能力、以及高超的廚藝，卻不諳營運管理，而六福集團則強在餐廳的營運管理，所以這樣的強強結盟對彼此都有利。

如果要打造這樣的營運定位（「雙城策略」+「同盟聯名策略」），包括新的六福皇宮及六福集團旗下其他飯店品牌，在飯店（旅館）經營方面可以有各自的定位，而餐飲方面則可以共用這個平台模式，只要讓各名廚品牌進駐就可以了。

此外，餐飲聯名品牌還可以再做延伸，譬如開發其他聯名品牌商品，而增加更多獲利模式，例如像南僑食品與知名餐廳合作的「小廚師牛肉麵」，打著「點水樓餐廳監製」名號，光是一碗泡麵訂價可以到將近兩百元。

未來六福集團旗下飯店，將會以餐飲為核心（但是仍保有可供住宿的會館樓層），逐一收攬國內最佳主廚，在既有留園、頤園、祇園之外，再擴建法式料理、粵式料理，然後隨著日後做出成績和口碑之後，可以盡力收編更多其他精緻的中式菜系主廚團隊納入餐飲版圖內，這樣才能真正達到沒有敵手的出類拔萃地位。
 

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九、光陽機車

今年一月時，我初次發表《台灣１０品牌 轉型突破口（五之一）》系列文章，首談的第一個企業就是裕隆集團，並指出裕隆轉型的關鍵將落在這兩個點上：第一，裕隆如果還要做車、做品牌的話，納智捷必然是一個機會；第二，汽車資融和車電，是可以反敗為勝的關鍵。

2月7日，裕隆即傳出與鴻海集團結盟，華創車電以技術人才作價，鴻海出資79.44億元，雙方成立總資本額155.76億元的合資公司，共同推動汽車整車研發設計、開放平台共用化及生態。

在談到裕隆集團時，我說「裕隆集團應朝『雙S商模』這個新商模去做規劃」（「雙S」是指「Sharing；共享」&「Subscribed；訂閱」）。
而今，光陽機車如想加速發展電動車，米勒給的建議是可考慮與裕隆合資設立「電動車（二輪+四輪）的雙S平台」，我姑且為之命名為「光裕超級智能車平台」。

裕隆集團是做汽車，光陽機車是做機車，不過雙方在「二輪電動摩托車」方面卻有交集點，眾所皆知，光陽機車雖然現在開始才要強攻電動摩托車，但市場已被gogoro盤踞，而裕隆集團本業做的雖然是汽車，可是很多年前旗下的中華汽車早就以「e-moving」為品牌，成立專司製造及銷售二輪電動摩托車的「中華電動二輪車」公司，因此，在二輪電動摩托車市場上，裕隆集團與光陽機車也是競爭者的關係。

在gogoro進入市場之前，電動機車的兩大廠商光陽和emoving各懷鬼胎，才給了gogoro坐大的機會。

雄心壯志的gogoro於2015年5月進入這個市場之前，電動機車的市場並不大，電動機車推廣多年，市場反應冷淡，銷售高峰是在2012年，當年也僅賣出8463台，多年推廣下來，到2015年6月以前，全台輕型與重型電動機車總銷量還不到4萬輛，但如今gogoro近五年來就已快賣到20萬輛了。（※2）

光陽和emoving雖同電動二輪車的競爭對手，為什麼可以策略聯盟合作呢？

首先是兩者的競爭矛盾不大，卻可以資源互補；其次是雙方都有共同的敵人（gogoro），在大敵當前之下，唯有聯手拒敵才有勝算。

早年emoving是以輕型電動二輪車為主，而且仍在這個市場上稱霸，不過emoving跨入重型電動二輪車時間不長，所以尚且不成氣候，如果裕隆集團與光陽機車合資設立「電動車（二輪+四輪）的雙S平台」，在這個平台下，雙方共同以商模去推動（二輪+四輪）電動車的佔有率，於裕隆集團的四輪電動車是大利，所以emoving自可在二輪重型電動車上讓利。

至於光陽機車，如果與裕隆合組「電動車（二輪+四輪）的雙S平台」，便可以藉由新的商模與話題創造，重新推開市場阻力，重拾新戰場的主導權。

更何況光陽還手握足以驅逐gogoro的兩大利器（可惜其不知善用之），這是裕隆集團應該與之合作的理由。其一是擁有超級強大的維修與通路優勢，連gogoro也難望其項背；其二是電站及商品規劃非常完整，足以與gogoro相抗衡。

如果光陽機車能與裕隆集團合作，那麼得到的強強加乘優勢，不只是平台，還包括話題與話語權，其提供的產品也不止是電動車而已，而是要升級為可以聯網上線、配備智能網絡（結合電站網絡與用車網絡）的「智能電動車」系統。

同時，這樣的結盟出擊，亦是另闢一個gogoro未及的新利基市場；gogoro攻的是消費者「購車市場」，「光裕」則是新攻不需購車即可使用（二輪+四輪）電動機車的「租賃共享市場」。

但在此之前，光陽機車的高層要先改變其經營電動摩托車的心志，不能以「加減做」的心態繼續為之，要拿出「必要時可割捨傳統機車」的決心放手一搏。

gogoro（睿能創意公司）只做電動摩托車，公司定位非常明確。
中華電動二輪車公司，是中華汽車為了跨足電動摩托車而成立的新公司。
反觀，光陽機車並未專設電動機車部門、也未成立電動摩托車的新公司。
到現在為止，光陽機車這家公司的定位，仍然還是一家傳統的機車公司，只是在原有公司及產品之下，附帶增設並生產電動摩托車而已，弱將之下焉有強兵？

這就是光陽機車最大的問題，未將電動機車與燃油機車做徹底切割，實力雖強卻無傾全力搏兔之決心，而陷入什麼都要做、什麼都不放棄的「花生醬陷阱」。
 

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十、全家便利超商與萊爾富的戰略

老二的戰略：

全家便利超商是台灣超商界的老二，與老大依依東望，卻無法縮短差距。

如果「全家」有意挑戰老大，就得拿出挑戰者的態勢出來。

我曾經談過「新挑戰者策略」可以透過三個步驟依次而落。

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新挑戰者策略的三個步驟：

Step１：異視戰場

挑戰者首先要做的是必須學會以不同的觀點重新審視整個戰場，新觀點會讓一切為之改觀。

Step２：重訂產業界限

如要打破現有產業界限並重訂遊戲規則，以贏取新戰場主導權的話，挑戰者必須引進新的創新人才與思維，發展創新的商業模式，或者從製程、流程、設計、行銷模式面做創新，才有機會改變賽局。

Step３：為競爭對手設下障礙

競爭是一場障礙賽；除了創新，以及其他的競爭能力之外，還得為你的對手設下障礙。競爭也必須打差異戰；成功者一定有難以被對手複製之方法或優勢，這才是決定性的差異處。

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熟食商機的業態創新革命

全家如果不想當便利超商永遠的老二，就要端出個可以成為大老二的好想法來。老二的最佳策略不該是「follow me」，而是「挑戰」。

便利超商有兩個突破口，其一是「便利創新」，其二是「體驗創新」；後者可以全家超商前會長潘進丁說的「O型全方位」（線上線下O型循環的全通路）為方。

便利超商，一直在快速進化中，從24小時營業、標準化、大量展店的第一代超商；到導入三金吸客商品（黑金：咖啡、白金：霜淇淋、綠金：水果）、增設坐椅、加大門市的第二代超商；而後又再宣告將再進行第三代超商商戰，統一超商與全家超商分別要採行「店中店」與「複合店」兩種不同策略路線變身，以搶食更多客源。

但萬變不離其宗，門市在變、場景在變，但超商最後的決勝線還是會在「便利」這個點上，然而便利創新之餘，也該如病毒般能起一些大的變異才好。

我認為在餐飲部份大有可變之處，我指的是「熟食商機的業態創新革命」，便當、沙拉、微波即食產品那些早已不夠看，與吉野家合作在超商內現做餐點也很無趣，如果搞出些個「深夜食堂」、「大內割」、「大外割」，就很有戲了。

什麼是「深夜食堂」、「大內割」、「大外割」？

1、夜間某個時段到某個時段，到超商內可以享用各式即煮餐點，如果不想到超商享用，要叫外送也可以，這就是「深夜食堂」，顧名思議只開放夜間營業。

許多地區餐廳，晚上都不營業，各家超商可與臨近餐廳或賣小吃的業者合作，由超商提供廚房，篩選合作店家或廚師，讓他們在超商掌廚，這樣超商的「深夜食堂」就能開張了；另外也可加碼擴大營運模式，以地區為單位，與為數眾多的虛擬廚房合作，一樣由超商篩選合作對象，將這些餐廳及餐點直接掛在超商「24小時食堂」之下。

不論是「深夜食堂」或「24小時食堂」每一間超商都會收錄有不同的餐點名單及菜色口味，將能吸引顧客上門光顧嘗鮮、以及滿足隨時點餐的熟食需求。

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想吃現煮的水餃嗎？超商有，而且口味自選；想吃一碗熱騰騰的海鮮麵或牛肉麵嗎？超商也有，配料也可以自己加；想吃自製漢堡嗎，超商一樣有。

2、只要超商內有的食材，都能讓顧客自取、自助烹煮，超商還提供不同高湯與佐料，顧客只要付食材費、高湯與佐料費，想吃什麼都很方便，在超商就能開伙，這就是「大內割」。

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現在有一種名為「下廚懶人包」或「料理懶人包」的新行當正在流行，這種標榜可以讓家庭煮婦或煮夫「優雅下廚輕鬆上菜」的「料理懶人包」，就是有專人幫你預先將各種食材洗淨、截切好了。每一袋「料理懶人包」便是一樣菜色，還可以選擇份量，裡頭的食材已經都處理好了，連調味料都有，而且還會附上（或自行下載）食譜（有烹調方式、方法、程序、烹調時間的詳細說明）。

這種「料理懶人包」的出現，正是為了滿足想下廚，想要吃到更營養健康和更多變化的食物，卻又怕採買及懶得處理食材、或是不太會做菜但想自己煮食、忙碌、想享受美食、又怕麻煩的現代人而設。

3、「大外割」指的是，就是可以上網預定，或於超商採購現成的「料理懶人包」，外帶回家自己煮食的這種型態。

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老三老四的戰略：

超商界的老三及老四，更是與老大老二遙遙相望，而且瞠乎其後甚遠。

若是市場的第三、甚或第四名，更要以新挑戰者自居，但可把上述的「步驟三」更改如下：

Step３：改變競爭規則

超商業第三名的萊爾富，米勒給的競爭策略八字真言為：「翻轉生態、大膽創新」。

第一，翻轉生態：

萊爾富如果要挑戰，不能只做到像咖啡跨店寄杯這樣的層級小創新而已，更要做更大的「翻轉生態的大創新」，比方說，讓「錢與物」都可以以數位形式做到跨戶轉移和寄存，像這樣的App才是大的創新。

第二，大膽創新：

市場第三名，有個前兩大所沒有的好處，那就是可以更改規則也不怕損失太多，市場一二名有不能打掉重練的包袱，第三、四名則沒有什麼好怕的，可以抖去包袱、大膽創新。

比方說，收取加盟金是許多連鎖經營業者的淘金之道，對超商而言，加盟金或許不是那麼重要，維持店數更是王道，但只要有人願意捧著錢加盟，多收加盟金自是好事，至於加盟店做不做得起來，那是他家的事，這也是超商業者為加盟主所詬病之處；此外，台灣的超商數量已經非常飽合，超商密集度僅次於韓國，對於落居第三的全家來說，在兩強挾持市場、加上經營的大環境困難之下，如果沒有極大特色，招收加盟店只會愈發困難，於是就會更陷入負循環命運。

因此，萊爾富何妨打出「個性商店 1元加盟」口號，用「個性超商」破敵。

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市場第三、四名的策略：

萊爾富或OK超商，若決定啟動"特色店1元加盟專案"，其中的執行關鍵點在於，要讓大眾也能參與其中，因此，必須善用「公關企畫力」，這一方面可以學習「大堡礁模式」。

「你希望在你的社區，能開怎麼樣的一家特色超商？」，這會是個不錯的企畫主軸，對於想開一家特色超商的創業者，能以1元加盟專案，幫助他們完成開特色超商的夢想，而自己則能多取得加盟店家當後援；同時也能換來廣大的回應與討論，消費者會想，如果我家社區能開這樣一家特色超商該有多好。

對萊爾富或OK超商而言，如果活用這個戰略，將是能夠超速追上小七與全家的好機會。如果可以的話，最好能再加碼，提供「票選第一名，５００萬元開店經費」，這樣更能創造話題及免費得到更多宣傳效益。

給萊爾富與OK超商的建議：反正我們也沒什麼可以損失的了，何不放手一搏？
(尤其是OK，還可以用「你OK，我OK」做為他們新的顧客溝通口號)

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﹝米勒的行銷世界﹞服務項目

1、企業診斷諮商

2、策略行銷顧問

3、營銷定位規劃

4、企業教育訓練

5、產業研究計畫

6、商業模式策畫

7、公關活動執行

（營銷諮商／行銷顧問…  歡迎與我聯絡）

【發表於：2020/03/06 ───  米勒的行銷世界】

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～延伸閱讀～

※1、《六福皇宮熄燈事件》簡錄版：

六福集團執行長莊豐如4月10日召開記者會，宣布六福皇宮年底將吹熄燈號，莊豐如表示由於飯店租金沉重，這些年六福皇宮一直在苦撐，但是房東國泰人壽已以書面通知不動產租賃契約12月31日到期後不再展延。

媒體從六福年報推估六福皇宮需給付國泰人壽的房租金額，並粗略還原六福與國壽的租約關係，顯示國壽的說法很有意思，國壽確實沒有年年調漲租金，或許約定的應收房租也低於原契約所載，但其中有兩個關鍵點：第一，不管是以租金或營業分潤或是最低給付權利收益等項目為名，雙方原始契約中，國壽要求的「租約金額」並不低，而且更重要的是這個「租約金額」應是逐年遞漲的合同，以致這20年來六福要給付給國壽的租約金從一開始的每年2.9億元至今已漲到4.9億元也是事實，這便是六福公主莊豐如口中所稱的「不堪租金壓力沉重」。

1999年六福皇宮開幕營運迄今近19年，卻跨不過20年的檻兒，除了「租約金成本過於沉重」這個因素之外，「營運效能不優」其實才是六福皇宮大飯店收攤的真正主因。這裡面包括了「資產配置與營運績效」之營運問題、以及「企業營運的定位與新的模式」之觀念問題，這兩大層面的問題。

六福萬怡的營收與成本結構，會發現一個大問題，六福萬怡的租金佔比太高了，比六福皇宮有過之而無不及，此將是六福萬怡最大之要害點。

六福萬怡租金佔比太高的主因，便是租金太高了，與六福皇宮一樣，六福萬怡的建物也是承租而來。與只有288間房間、年租金近5億元的六福皇宮相比，雖然六福萬怡的房間數多達465間，但年租金3億多元也不低；即使六福萬怡的平均住房房價比六福客棧略高一些，但是六福萬怡的租金佔比高達50%，比六福皇宮的40%更高。如果進一步檢視兩者的住房率，六福皇宮的住房佔比約68%，六福萬怡的住房佔比約65%，即使六福萬怡未來住房率還有成長的空間，但除非能達成9成以上的高住房率，讓租金佔比降至30%以下，否則很難獲利。

不過，除了租金問題過高，以及其他成本之外（例如品牌授權金、管理費以及抽佣等成本），「營運績效」當然也是另一個問題。
六福皇宮的營業不惡，但從「飯店營業績效」來看，再與喜來登做對比，六福皇宮的問題「成本降不下去、規模又無法放大」就浮現出來了。

「企業營運的定位與新的模式」主要是觀念問題。

如果由「企業營運的定位與新的模式」之觀念問題來檢視，無論是就住房或餐飲部份的配置與實績表現，或是如謝金河所指的「六福皇宮沒有代表性的餐廳」，這些都並不妨礙六福皇宮可能可以轉型至更高階營運市場的機會。

比方說「欠缺米其林餐廳光環加持」這種說法，對照由美女主廚最佳女廚師陳嵐舒坐鎮、曾受封為米其林一星及亞洲50最佳餐廳的台中樂沐餐廳也要在今年年底歇業。可見，是不是為米其林餐廳、或有沒有代表性餐廳撐場，與飯店或餐廳的整體營業表現並不能畫上等號關係。（下期續聊：「陳嵐舒與樂沐餐廳熄燈，餐廳營運之另類觀察」）

六福皇宮原本的主要弊病，其實在其「資產型企業」的本質性問題，而不是飯店營運配比問題（餐廳與飯店的營運比重）。

近幾年，新的商業模式帶動了新的營運方式，讓財務與營銷產生出一些新的觀點，比方說，有人便根據企業的主要經濟活動，將企業分成四大類：資產型企業、服務型企業、技術型企業與網絡型企業，此四類企業的「平均市場乘數」分別是「2.0」、「2.6」、「4.8」、「8.2」。

也就是說，企業如果要追求更高效的營運效能與企業價值，最好能往上走，亦即擺脫「資產型企業」的形式及定位，向「服務型企業」、「技術型企業」、或更高等的「網絡型企業」而去。

六福皇宮原本的主要弊病，其實在其「資產型企業」的本質性問題，而不是飯店營運配比問題（餐廳與飯店的營運比重）。

就同業標準來說，六福皇宮的營運雖然尚可，但是「平庸化」就是一大問題，而對消費者來說，問題也不在六福皇宮有沒有代表性的餐廳，而在於六福皇宮「可有可無」的角色。有這家飯店也好、沒有也罷，消費者對六福皇宮並不會特別鍾情或偏愛，因為六福皇宮充其量只是另一家六福客棧；對於六福皇宮與六福客棧和其他飯店，沒有很大的區隔，沒有極大的差異。

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《六福皇宮熄燈事件》全文鏈結址如下：
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※2、光陽機車與emoving的電動機車史前記

傳統三大機車廠光陽、台灣山葉及三陽，都有類似電動機車產品，但未刻意推廣，像光陽就是很標準的，安逸於既有的機車市場，只當電動機車是備胎和延伸產品，是讓機車買主在機車以外可以有另一種選擇，也就是將電動機車視為雞肋產品，正是由於這種把電動機車當作可有可無、聊勝於無的心態，所以光陽當初其實並不看好、也無心於發展電動機車事業。

emoving則是另一種類型，生產汽車但沒有生產機車的中華汽車，當初跨足做電動機車，用emoving做為電動機車品牌，並將這個新事業取名為中華電動二輪車，可以看出是有事業心的，只是emoving的雄懷不大，企圖心沒有那麼強，emoving並沒有很想要與機車為敵，只想順順地吃、默默地做，所以它用的策略是從各個利基市場慢慢吃下電動機車的份額，像是以澎湖、綠島、馬祖，和墾丁、台東及嘉義等觀光景點的採購大單為主。

相對於消極作為的三大傳統機車廠，以輕型電動二輪車為主力產品的emoving，最終還是坐上了台灣電動機車龍頭寶座（在gogoro入市以前），截至2014年底為止，emoving累積銷量達2萬2千多台，佔全台電動機車的7成市占。