米勒的行銷世界

２０－０６－０２（Plus）

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吳旻潔告訴股東說，「今年『用力關店』是重要的體質調整策略」。
但真實的情況是，「誠品生活並非靠賣書賺錢，而是以經營商場賺取利潤」。所以，吳旻潔的誠品戰略，是否搞錯了什麼？
如果你是誠品的策略長，你會建議誠品董事長吳旻潔做怎樣的策略新事業布局呢？（請參考第４張圖）

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當企業在談「新事業布局」時，您應該會很想多瞭解企業要做新事業布局，要從哪些方向著手？

所以，本周特別加碼追加一篇文章。咱們要來聊聊「事業矩陣」這個概念。

４張圖，談談企業的「新事業布局」應該要怎麼做？！

圖１：安索夫的事業擴張矩陣

圖２：馬克強生的白地市場矩陣

圖３：米勒的商模策略架構矩陣

圖４：「誠品」的商模策略架構矩陣，應該如何制定？

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許多企業，當他們面臨到市場巨變、競爭加劇、營收獲利下降，企業體質失調、抑或思考如何轉型的問題時，都會對外談及未來組織將要如何應變，除了可能會有相對應的「組織再造」之外，最重要之事，莫過於向媒體與大眾宣示，這家公司未來會如何布局，也就是會向外界，提出他們「有何新的事業布局方案」？

太遠的就不談了，近的像是：遠傳、台灣大、裕隆、燦坤、六福、誠品…等，印象中是不是這些企業，都在高談他們將要如何布局新的事業以應付新的變局？

然而，如果細觀，您會發現這些企業所謂的「新事業布局」，其實觀點並不新穎，不但似乎總是缺少那麼一點策略眼界，而且千篇一律說的都是那些：我們打算推出什麼新產品、要與新通路合作、或開設新門市…等等，就這些。

但，這好像跟我們想像中的「新事業布局」，差很多呢。

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今天，米勒要用４張圖，來談談企業的「新事業布局」應該要怎麼做？！

圖１：安索夫的事業擴張矩陣

圖２：馬克強生的白地市場矩陣

圖３：米勒的商模策略架構矩陣

圖４：「誠品」的商模策略架構矩陣，應該如何制定？

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前三張圖，我會分別談到所謂「事業矩陣」的觀念遞變。如果您仔細觀察，也會發現這些「事業矩陣」觀念的演變，恰好也與企業「多角化」的足跡很相似。

圖一至圖三，代表不一樣的事業規劃思維；相同的是，它們都可以稱為「事業矩陣」，只是層次有別。

圖一的事業矩陣，是以「產品／市場」為範本。

圖二的事業矩陣，則以「組織／顧客」為藍圖。

圖三的事業矩陣，強調「商模／需求」之創新。

而您也將發現，原來多數企業新事業布局的思維，都還停留在第一張圖的層次，也就是仍是「產品導向」掛帥（開發哪些新產品、新通路、新市場…）。

第四張圖，算是給大家做個功課。

誠品最近有動作了，誠品敦南店熄燈之後，外界也關切誠品集團未來新的布局會是如何？在誠品的股東會上，對於誠品的未來營運布局，誠品董事長吳旻潔給了外界兩個答案：一是「加快電商平台腳步」、二是「用開關店調整體質」。

當您看完第三圖後，可以試著用一些新觀念（簡而言之就是「未來的商場競爭，將會是商業模式的競爭」），去試著去思考「誠品的新事業布局可以怎麼做？」

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圖１：安索夫事業矩陣（Ansoff：「產品／市場」矩陣）

Ansoff矩陣是「產品/市場」的矩陣組合。
基本上，可以將安索夫事業擴張矩陣，視為是『以產品對應市場』的一種「商品策略」。
如圖，橫軸是：「產品或服務」的擴張發展，縱軸則是：「市場與需求」的擴張發展。
Ansoff矩陣是從市場與產品的疆界做出延伸，是以「現有產品、新產品、現有市場、以及新市場」做組合，可以得出4種策略選擇，分別是：

1.既有產品對應現有市場的「市場滲透策略」、

2.新的產品對應現有市場的「產品開發策略」、

3.既有產品對應新市場的「市場開發策略」、以及

4.新的產品對應新市場的「多元化策略」。
 

※附註：傳統的事業矩陣工具，除了常被用來做為商品開發、或檢視企業多角化可行方向的「安索夫事業擴張矩陣」之外，另外還有全球第二大國際企管顧客公司-波士頓企管顧問集團(BCG)的「商品組合管理」(PPM)，與美國GE公司的「投資組合管理」(GE九矩陣商業屏幕)...等。
有興趣的人也可以自行檢索PPM與GE組合管理。

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圖２：馬克強生的核心與關聯市場矩陣（馬克強生：「組織／客戶」矩陣）

「白地策略」的作者馬克強生說，透過尋找市場間的白地，可以找出商業模式創新的機會。而白地策略中所提到的商業模式，主要強調有一個新的市場契機點，那就是：「要把市場的瞄向，對準『顧客待完成的工作』這個需求面上」。

「白地策略」所強調的是：在跨越產業界限時，可以用「市場機會」這個概念去取代「產業領域」或「事業項目」分類。馬克強生把「企業的適配性」和「顧客待解需求」的架構置入，發現這樣可以看見新的「機會市場」。

馬克強生對企業要做新跨足領域的創新見解是：他以「顧客需求」，取代Ansoff矩陣的「商品服務」概念；並以「機會市場/顧客需求」架構模型，替換了「市場/商品」矩陣模式，而引出三個新利基市場：「核心事業市場」、「白地市場」、與「關聯市場」。
 

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圖３：新的商業模式策略架構矩陣（米勒：「商業模式／顧客需求」矩陣）

米勒首先將馬克強生的「新市場機會矩陣」稍稍變個形，產生出「核心與關聯市場矩陣」；然後再將「商業模式」置入這個「核心與關聯市場矩陣」中，就變成一個全新的「商模策略架構」矩陣，此可做為「策略性多角化」的檢視評量。

這張「米勒的商業模式策略矩陣」，共有4種「事業/市場」組合。它們分別是：

第一塊是「核心事業」，代表的是舒適圈。

第二塊是「關聯事業」，代表的是核心圈。

第三塊是「策略性事業」，代表的是機會圈。

第四塊是「非策略性事業」，代表的是警戒圈。

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圖４：誠品的「新商業模式策略架構矩陣」會是如何？

在誠品今年的股東會上，吳旻潔告訴股東說，「今年『用力關店』是重要的體質調整策略」。

然而，就像媒體所說的，「誠品虧損15年、賠了20億，直到轉成商場模式才開始找到獲利的方程式」，而且媒體說的很直白，「誠品生並非靠賣書賺錢，而是以經營商場賺取利潤」。

因此，從獲利模式的角度來看，誠品書店一直叫好不叫座，不賺錢，好不容易經由搭載「誠品生活」這樣以百貨商場複合經營型態為主的商業模式，才總算找到「比較得體」的獲利模式。但事實上誠品生活的營運績效並不突出，而且整個誠品生活雖說業務領域很多元，還涵蓋了餐旅和旅館事業以及通路事業（百貨商場），但真正可以稱道的還是只有百貨商場這一塊而已。（請參見《（誠品）開關收放間，先破3迷惘》）
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/352386400

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所以，吳旻潔新的事業布局策略之一是「用力開關店」。
但，這樣真能救誠品嗎？

那麼，現在，換您來試試看。
如果你是誠品的策略長，你會建議誠品董事長吳旻潔做怎樣的策略新事業布局呢？

以“誠品”為例，試畫出您心中「誠品的新事業策略架構圖」
(參考圖4)

下一期（06/11），我會以視頻及圖片，再詳細說明「米勒的商業模式策略架構」，請關注6月11日《(視頻)米勒的商業模式策略架構》。(＊註)

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＊註：「市場」，向來都是企業最關切的面向。
「新的機會市場」為什麼那麼重要？因為如果企業在創新競賽上沒有勝算，他們就得認真考慮切入新利基市場的可能性，也就是要做「市場轉向」，亦即需「重新制定新的事業布局」；但這必須要經理人有非凡的策略高度及策略眼光不可。

～誠品的事業策略規劃矩陣圖～
看圖請點選這裡(鏈結址)：
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【發表於：2020/06/09 ─── 米勒的行銷世界】