（商模３）如何回到利潤模式？－米勒的行銷世界

２０－０７－０４

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「無差異化的商務設計」現象一直存在於許多產業之內，只是由於過去總有一些「支撐產業的因素」會持續出現，且它們一直非常強烈地存在著，撐住了企業將破而不破的汽球，以致於無利潤的情形只是罕見的情形。
這些「支撐產業的五大利潤支援系統」，包括一：利多持續出籠，二、成本降低，三、避開流血戰爭，四、某人退出業界，五、理性的消費者…

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前期提要：
《無利潤模式（新冠肺炎疫情教我們的一堂課）》：這一次，新冠肺炎疫情教我們的一堂課叫做：「無獲利模式」。
企業要學習、並且必須開始思考的一件事是──如何從「無利潤模式」，回到「利潤模式」？！
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前期提到３個案例：「太陽馬戲團、NIKE，和亞都麗緻飯店」，他們的商業模式本來都很不錯，但曾幾何時，其商業模式或該領域之商業營運模式卻早已落入「無利潤模式」而不自覺，譬如亞都麗緻飯店，即是一開始就掉入這個產業普遍面臨的「無利潤模式」狀態，卻還抱持樂觀的態度營運多年，只因他們相信情況會愈來愈好。

（附帶一提，至於他們所相信的是什麼，我在後面會談到：產業以為永遠不會消失的「支撐產業的五大利潤支援系統」）

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經濟不景氣會產生「需求蒸發」。
但上次沒說到的是，相較於新冠肺炎這隻招致「需求蒸發」降臨的黑天鵝，其實還有另一種「常態性的經濟不景氣」存在已久，但由於它就像一隻白天鵝一樣融入環境當中，而讓人輕易失去戒心。

一般來說，「周期性」的經濟不景氣已經愈來愈常見，這就是科特勒所謂的「混沌已成新常態」之說。「新常態」或可名為「新變局」，其正顯示出「一個正發生、而且持續進行的事實」，那即是：「週期性和間歇性的成長與衰退」。

所謂的「新常態」意指：舊的產業二循環常態──景氣向上或向下──已經不會再回來，而且今日這種改變的速度及震撼的幅度不但比以往都巨大、而且劇烈，簡單來說，它涵括了「破壞性創新」與「巨大的震盪」這兩種特質。（※參見文末附錄）

由於「混沌已成新常態」，它就像是另類常態性的經濟不景氣，我們已經愈來愈習慣於這種「週期性和間歇性的成長與衰退」，而忽略了一件事：可能自很早以前，我們的商業模式就已經無法持續獲利了。

換個更白話的說法就是：從很多年以前，許多產業及企業的商業模式，就已經是「無利潤模式」的商業模式了。

當前，企業最重大的目標任務就是：「如何從無利潤模式，回到利潤模式？」
對這些企業而言，最佳方法就是：「設計並開啟另一個全新的商業模式！」

當有另一個力量更強大、不可忽視的新商業模式出現，就能改變賽局！

一般的商業競爭、也包括這次因新冠肺炎疫情而引發的「需求蒸發」──如能開創一個全新的商業模式，那才是對企業最好的疫苗、暨是可一勞永逸之解方。

本期要談的內容主要包括這３個課題：

一、什麼是"無利潤模式"？

二、"無利潤模式"是如何發生的？

三、如何從"無利潤模式"，回到"利潤模式"？

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一、無利潤模式

當今許多產業以及企業，都正面臨著一種特殊、卻又極其普遍的商業現象，這種商業的怪現象，我直接引用《利潤模式》（Profit Patterns）所提到的一個名詞，叫做「無利潤模式」──意指「沒有利潤的商業模式」。

（這也就是我在上一期所說的：「許多企業的商業模式或該領域之商業營運模式早已落入『無利潤模式』而不自覺」）

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(1)、什麼是「無利潤模式」？

簡單來說，「無利潤模式」指的是：「沒有利潤的商業模式」

如上所言，「無利潤模式」於企業而言，算是頗為常見的一種現象了。
最常見的諸如：過度投資（或在未確保訂單之前就提前投資；譬如近來廣被討論的和碩當初投資鎧勝百億，訂單卻沒到手）、軍備競賽、產能過剩（像是面板廠、太陽能板廠、以及許多電子零組件產業）…等這些狀況，都是造成企業無利可圖，或是直接掉入「無利潤或利潤極薄」循環輪迴的常見場景。

有些企業一開始的商業模式，可能就沒有搭配很好的獲利模式，這就是之前我說過的「商業模式不成熟、或其獲利模式不足」－－「先天不良」型的無利潤模式。

有些企業則是一開始的商業模式也是很有利潤和前景，但後來由於某些因素，而致其商業模式競爭力漸漸消退，獲利能力與利潤也慢慢減失，最後就變成處於「企業運營雖然不變，但獲利已失」的「無利潤模式」狀態了。

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「無利潤模式」並不是現在才發生！

其實，「無差異化的商務設計」現象一直存在於許多產業之內，雖然過往數十年間，無利潤的情形鮮少發生，但它並不是不存在，而是被掩蓋而未現罷了。

Adrion J. Slywotzky等人指出，在二十世紀的多數歲月裡，由於一些「支撐產業的因素」──也就是前面我提到的「支撐產業的五大利潤支援系統」，才導致無利潤模式的情形很少見。

它們包括：
一、利多持續出籠（例如利率下降、換機潮、政府補貼政策）；
二、成本降低（例如金融業界的合併，還有當然最常見的手段就是裁員，或是企業在整頓重組或併購中，在不傷及核心的情況下得以持續降低成本）；
三、某些特殊原因讓產業得以避開真正的流血戰爭，像是價格管理，更常見的則是政府當局以某些規範來保護業者獲利（例如產能供銷壟斷協議、政府扶持某產業或企業政策、政府對國外業者的反傾銷限制）；
四、某人退出業界，使得議價及供需壓力暫時舒緩（例如PC產業）；
五、理性的消費者，意指會認同為了好的商品服務而願意支付合理報酬的消費者。
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在過去，由於總有一些「支撐產業的因素」會持續出現，且它們一直非常強烈地存在著，撐住了企業將破而不破的汽球，以致於無利潤的情形只是罕見的情形，也因此，即使許多產業或企業已經掉落至無利潤模式的地界之中，亦可安然渡過營運困頓期。

最明顯的就是農業和鐵路運輸業，這兩個行業是很早以前就已出現廣泛無利潤現象的領域例子，它們都是靠著政府以補貼的手段掖助才得以茍活（但也因為有政府補助幫忙，而讓它們迄未積極亟思如何創新商務模式設計）。

按Adrion J. Slywotzky的說法，到了1980年代，這種「支撐產業的因素」慢慢地也撐不住了，這時候可以觀察到的一個證據是，即連商務策略的一項法則：「各種產業都有利潤，尤其業界中佼佼者的利潤更是領先群倫」已不復成立了。
更普遍的一個情況是，有愈來愈多的產業及企業都變得無利可圖了。

於是，「無利潤模式」出現的頻率開始增加，航空業即是一個最明顯的例子，在過去十年/二十年/三十年的循環期，這個行業多數的業者始終都無法創造利潤，更遑論扣除營運及諸多投資成本與風險和賠償損失後的獲利能有多少？甚或是經常結算下來，多半業者常總是以大有虧損做賠！

《利潤模式》（Profit Patterns）進一步點出，單是從1990至1993年這4年間，美國航空業界的虧損總額就高於前40年所賺利潤的總和了。

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※追加討論１：【有哪些產業，是高危險群？】

除了農業、鐵路運輸業及航空業之外，還有哪些產業是如此呢？
前一篇，《無利潤模式（新冠肺炎疫情教我們的一堂課）》中也提供不少線索。

電信業與金融業，有沒有可能是近代另兩個受害者產業呢？
由於舊有的商業模式未再更新，再者因為新競爭的加入、以及消費需求轉向，這兩大行業的獲利引擎也漸漸快失速了。

這兩大行業，都與航空業一樣，有著類似的路徑走勢，先是政府解除管制，為市場價格機制做好準備，不料卻因此造成業界利潤逐漸蝕薄，有些甚至減到趨近於零。箇中道理很簡單：自由化是經濟推手，卻也是利潤的自然殺手。

簡言之，「無利潤模式」的產業或企業，因其「商業模式無創新」，導致傳統利潤被掠奪，而「異業商模的競爭」則是另一個加速無利潤模式化的主因。

時至今日，包括航空業界和旅遊業及飯店業…等在內，許多產業內的業者，看似營運模式良好，但其實並不賺錢、也很難掙脫獲利的緊箍咒，這也就是為什麼一個新冠肺炎疫情襲來（雖然是海嘯級的巨浪），「無利潤模式」產業內的"不良企業"就紛紛現身了。
而像蘋果公司或是臉書、Google等這類科技業者倒還能安然挺過。

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(2)、「無利潤模式」是如何發生的？

Adrion J. Slywotzky等人認為，任何一個產業內的「相同商務模式氾濫」，是驅動「無利潤模式」發展的主要因子。

企業為何會掉入「無利潤模式」深窪之內？

《利潤模式》（Profit Patterns）提到，「無利潤模式」發生的最主要癥結來自於：當企業「缺乏策略性的想像、再加上商務模式未創新」，就會使企業利潤重新回到一個無利潤的區域當中──也就是在經濟意義上毫無生命可言的地域。

當產業內的每一個參與者都以同樣的方式（都用「相同的商務模式」）進行激烈競爭，為差異保留的營收只能透過價格產生，因而就會因產能過剩和削價而無利可圖，造成這個產業內所有企業「經濟」（成長縮化）和「商品化」（無差異化）的惡象每況愈下。

於此同時，又因每一個參與者會為了提高市佔率而設法降低產品的價格，這是紓解競爭壓力最普遍的方式、亦是最簡便的做法，導致於全體競爭者更無暇他顧，這也是為什麼很少企業願意花時間和精力去另找解方，也就是去從事實際的「商務設計創新」工作的原因（降價向來比創新更實用且容易做）。

等到企業真正面臨危機存亡之秋，才想到去做「轉型」（而且能無痛轉型最好），加上又只能急促地求快和取巧，或者只能因陋就簡地以裁員縮編和組織重整為其轉型主要戰略，難怪多數企業的轉型都只是海螺吹得很響，成效卻極有限。

至於，為什麼「無利潤模式」愈來愈多？

如前所述，基於以上原因，使得企業的「無利潤模式」逐漸發生，而且這些「無利潤模式」原本就存在，只是因為一直有一些支撐產業的因素，才讓「無利潤模式」的企業營運汽球假象未破。

有兩個原因，會讓愈來愈多的「無利潤模式」現出真身。

一是，產業參與者雖然使用相同的商務設計，但同時也對「於他們的利潤有所補償的這些產業支撐系統」心存冀望，原本他們以為這些產業支撐系統永遠不會消失，但如果哪一天當它們一個一個消風或縮減張力，或是這些預期可能會來的利多因素久候不至時，就再也無法撐住搖搖欲墜的企業獲利了。

另一個可能原因是，一些比以往都來得強烈的新變化或因素，會不斷將愈來愈多「無差異化」商務設計特色的支撐無利潤模式的「利潤支援系統」本錢消耗殆盡，或是如這一次武肺疫情黑天鵝突然意外造訪，其結果都是讓企業營利不佳的真相就此現形。

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簡單來說，以下這三大因素，都能擊倒「無利潤模式」企業：

（一）、「競爭模型不再適用當下」：比方說，價格管理是產業界過去一百年間用來因應無利潤局面的利器之一，但是競爭的全球化和電商與網絡，已經造成價格管理再也無法發揮作用；此外，還有企業商戰早已上昇至國家商戰的事實，十年前《地球是平的》即已預告了，而這一波新美貿易大戰也改變了很多商業面貌，不光是供應鏈的新遷徙，還包括經濟戰、貿易戰、科技戰、金融戰，乃至可能發生的軍事戰，這些都再再顛覆了我們對商業戰的想像。

（二）、「傳統供需結構變形太多」：比方說，消費者的主動性愈來愈高，諸如團購模式、外送平台…等都是因應這個趨勢而生；此外，企業型消費者的採購作業和流程已經專業化，在在都應驗了麥克波特「五力分析模型」愈趨成形。

再者，以前的產與銷、生產者與消費者分類極其明確，如今則不然，新的商業模式，特別是在網絡科技及平台上，都必然要知道Prosumer，這個詞代表的是「消費者即生產者」（或生產者即消費者）。
而以上這些，都會破壞定形化的既有商模。

（三）、「異業競爭的新商模崛起」：例如微信支付PK銀行業務，LINE這類免付費的即時通訊app，直接衝擊到的是電信業務，也改變了影音視聽業者與媒體的生態，而便利超商與網銀，則是對銀行業務產生擊客效應。

（※想瞭解更多，可參考米勒的《ABC競爭模型》、《從3C到ABC競爭》）
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/350914081

對於這類企業而言，當市場趨勢或消費者需求已經「轉向」(pivot)時，企業也應該跟著轉向，不然就會脫離客群，而掉出利潤區(profit zone)。

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※追加討論２：【不破壞價值，也能轉向嗎？】

《中文版哈佛商業評論》2020年6月號封面故事（逆向數位轉型）提到：企業或許可以「以非破壞性方式，進行破壞性創新」，其作法就是利用一種名為「發現驅動型規劃」(discovery-driven planning；DDP)的規劃流程，來作為企業產品創新的方法。

這個DDP法就像是一種"無痛改革法"，它的關鍵在於：使用這種方法可以獲得的某種結果，這對許多企業而言似乎是一種極具吸引力的特別利益－－
這利益就是：「可以讓企業改變營運方向或轉向，而不會破壞許多現有的價值」。

※文中提到的DDP法，是透過某種新數位能力，來創造新價值，其法類似於是以「數位轉型逆向工程」這種方式，大概可設分為這五大步驟方法：
1、定義營運定位：不只和數位有關。

2、聚焦在特定問題：確認要用哪些結果與進展指標。

3、找出競爭對手，一網打盡。

4、尋找平台，別忘了生態系統的影響。

5、測試你的假設，失敗也可以記取教訓。

DDP法除了似乎因為幾無強大的負作用與後座力，而更值得嘗試之外，比起花費龐大時間與成本去做轉型工程，卻未必能夠獲致成功，而DDP這種流程方法的時間與經濟成本更低(只要改變或調整原來作業流程的規劃方式)，而且其特性為可以專注於「利用數位科技來解決問題或轉型的瓶頸」就好。

因此，DDP法對於數位新創公司、或是正在進行數位轉型的企業而言更具吸引力。因為，基於這兩個理由：一，既有公司通常無法輕易轉向，但幸好他們並不需要轉向；二，企業可以鎖定局部去做轉變，而數位技術可以幫得上忙，而這正是「數位轉型」要做(或想要完成)的事，也是其最重要的目的。

但米勒要問的是：
「不破壞許多價值，也可以改變營運方向或轉向」，真的可行嗎？

我認為只有一個指標是真的──
企業能不能、以及有沒有「創造出新的價值？」

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二、回到利潤模式

《利潤模式》：有些產業有機會從無利潤模式，回到利潤模式，此完全根據產業參與者的抉擇而決定是否會發生。唯有「商務設計創新」能使業界重拾獲利能力，而且每一個產業參與者都可藉此創造出典型的轉型、和遊戲規則的轉變，以創造出前所未有的新價值。

常言道，沒有夕陽產業，只有夕陽企業，企業是否能重回利潤模式，重點在企業的抉擇。

睽違7年後，風靡全亞洲的日本電視劇《半澤直樹》」的續集終於開播了，除了電視劇本身之外，另外引人注意的還有一件事，那就是《半澤直樹2》周邊商品包羅甚廣，從啤酒、到「百倍奉還的饅頭」、半澤直樹的特製名片、售價49800日圓限量300支的聯名手表…，商品種類琳瑯滿目，而且還都非常暢銷。

《半澤直樹》模式便是前景黯淡的影劇業回到利潤模式的一個例子。

《半澤直樹2》的周邊商品熱賣，也應證了一件事：商模不必新鮮，能套現就好。

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(3)、如何從「無利潤模式」，回到「利潤模式」？

許多產業或企業的崛起，靠的必然是商業模式的創新！
像是：陸網路電視台廣告和付費收視戶雙擊策略，Netflix砸大錢投資拍片再專致於純付費訂閱策略....

以電視電影產業來說，商品置入、國外版權…等，一點都不稀奇，但是能做得好的不多，至於周邊商品或樂園經營模式，向來是好萊塢大片廠才能做的大手筆商業模式，一般小家小業的電影片商難以分一杯羹，這就是好萊塢特有的商業模式，這樣的商業模式有個名稱，叫做「賣座大片模型」（block-buster profit model）。

另一個產業轉型而且大獲成功的例子是韓國的影劇業，當我們看到韓劇並不是用用「拍製單片或單一電視劇」的思維，而是以文化輸出的國家戰略思維在扶持並鼓勵韓國影視公司做商業模式創新的同時，他們的商品置入與國外版權做得特別成功，而且可謂是超級大獲成功。

和迪士尼公司一樣，韓國的影劇公司，非常懂得善用「利潤乘數模型」（profit multiplier model）之商業模式。

以下這個視頻，不要管它的標題，其內容其實就是「售後利潤模型」（after-sale profit model）之商業模式。
https://youtu.be/M1jckY2oMek

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如何回到利潤模式？

一些無利潤產業漸趨於「回到利潤模式」，關鍵一定是「商務設計的創新」！

解救無利潤模式的根本之道，還是要「重新設計商模」；其次是可以「以合作代替競爭」，這種合作新模式包括業內及業外。

例如航空公司可聯合減班、並配合機位交換模式來建置新的聯航營運商務模式，重點已不是競爭，而是合作爭取利潤；電信業現在進入5G時代，各家業者若是單打獨鬥，只會讓各自的投資經營成本墊得很高，但在既有的商業模式之下，回收則是遙遙無期，如果可以共構（例如台哥大攜手亞太）、並與手遊業者合作，採取「交換行動」戰略的話，這樣才能重回利潤模式。

如何從「無利潤模式」，回到「利潤模式」呢？
方法只有一個：創新你的商業模式設計！

能否回到利潤模式的關鍵，在於業者是否可以創造做生意的新方法，同時滿足消費者的各種需求，尤其要關注不同消費者的「多樣性差異」這是一種能創造企業商模差異化的、至為重要的消費心理要素。

精明的商務模式創造者會積極且主動地發掘這些尚待挖掘的處女地，然後，在找到之後，他們會創造出一種配合得天衣無縫的做生意方式，而且具有成本效益的商務設計。

簡言之，企業要先經過「需求探勘」階段，繼則再建構出一個基本的、簡單的商業模式架構，然後才能創造出全新的做生意方式，這其間，當然也要考量並精估成本與如何獲利的問題。

不管是消費者的「多樣性差異」，或是有人以「顧客未滿需求」稱之。總之，他們會創造出全新的做生意方式，進而為買家和供應者創造新利潤。
這也呼應了我在《（商模１）商業模式圖》所說的這段話：
「為什麼「價值導向」優先呢？因為所有的商業模式，其目的都是在解決某個問題（消費者未滿足的需求）。
而要解決市場需求問題，你就必須提出一個新的價值主張，因此，要提出怎樣的顧客價值主張，以滿足市場未滿的需求，是您第一個要優先思考的問題，這是架構商業模式的第一步、亦是第一要緊之事。若是沒有價值導向、或是設定的價值導向不符市場期待，那麼這個商業模式就不可能成功。」

現在，如果您回頭再去看《（商模１）商業模式圖》這一篇，您就懂了。

為什麼「商業模式圖」（商業模式畫布；Business Model Canvas）可以幫助您去架構您的「商業模式」；以及這裡面涵蓋了商業模式的四大導向：「價值導向」、「需求導向」、「資源導向」與「財務導向」。

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三、３個附錄暨補充：

1、為防範無利潤模式，企業應做好趨吉避凶的準備，請思考6個問題

2、平凡企業也能創新商業模式，「如何設計商務」的5個問題清單

3、如何架構你的商業模式，企業要思考的幾個問題

這3個「附錄暨補充」，會刊在下期內容。
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【發表於：2020/07/24─── 米勒的行銷世界】

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※、混沌已成新常態

知名趨勢與管理大師科特勒認為，全球經濟已邁入一個「動盪時代」（The Age of Turbulence）的新紀元，這也使得當前所有企業都無可避免地曝露在「混沌」（Chaotics）這種「新常態」的經營大環境風險之中，所有企業都必須與「風險」和「不確定性」共生，這便是所有組織與企業體所要面對的共同處境，更令人遺憾且憂慮的是，這種「連鎖的脆弱」正是目前全球化世界的特色。

科特勒所謂的「新常態」意指：舊的產業二循環常態──景氣向上或向下──已經不會再回來，而且今日這種改變的速度及震撼的幅度不但比以往都巨大、而且劇烈，簡單來說，它涵括了「破壞性創新」與「巨大的震盪」這兩種特質。

混沌連環圖：