米勒的行銷世界

２０－０９－０１

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什麼是「幕僚長」呢？
除了專長職掌不同外，「幕僚長」也該有「職能分級」的概念，也就是「依能力及所做事務之重要性與難易度」分級；不是依「部門職位」層級分等，而是按「能力高低」區分等級，這一點很重要。

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今年5月號的《哈佛商業評論》 (繁體中文版165期)，封面主題是「敏捷領導團隊成軍」。該篇文章提到了「幕僚長」這個概念。

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「幕僚長」當道，「神馬長」退位

企業流行在內部設立很多「神馬神馬長（什麼什麼長）」的，這個觀念並不新奇，十數年前就很盛行這個長那個長的，一時之間，許多企業也跟著趕流行，許多掛著「長字輩」頭銜的高階專業經理人紛紛出籠，CEO（執行長）、COO（營運長）、CFO（財務長）、CTO（技術長）、CMO（行銷長）、CHO（人資長）、CIO（資訊長）、…等，族繁不及備載。

不過，許多企業在組織裡設置那些「神馬長」，只是自嗨的成份多些，若論其功能意義或是對該企業的價值效益，其實並無多大的提升助益，新創企業名片頭銜上的那些「長」，就和中國大陸滿街跑的「總監」一樣，看著唬人而已。

為什麼今天米勒要來跟大家聊《哈佛商業評論》5月號的這篇主文呢？

因為，《哈佛商業評論》提出了「幕僚長」這個概念，米勒認為以「幕僚長」的視野去重新定義這些「什麼什麼長」是有其必要性的，我認為，「神馬長」要有意義，這些「長字輩級」的各部群主管必須要能以功能見長，這樣才能發揮「長字輩級專業經理人」的應有功能及效益。

所以，等下我們要先來聊聊「幕僚長」的意義，（雖然米勒對「幕僚長」的看法與這篇文章觀點不儘相同）。

所謂的「長」，代表了是某領域中最「頂尖拔萃」者，這是其與趕流行設置的「神馬長」最大的差異點之一；其次，《哈佛商業評論》還將這些「長字輩」們以「幕僚長」視之，他們代表的是專業頂尖並具領導才能者，這些「長字輩」們指的是「各有職司的高階專業經理人」。

我先談談，對於《哈佛商業評論》這一篇文章的兩點看法：

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其一，「幕僚長」就是「幕僚長」，絕不會只是一般幕僚。

但，該文對「幕僚長」的認定方式，並不是將「幕僚長」視為是某部的「官房長官」，而是按其與領導者的「從屬關係」，將之分為「三類層級」。

例如，最高階的是「第三層級的幕僚長」，也就是執行長或其他部門長輩級的人物，他們是組織內專司職掌一個部門的話事人，第三層級的幕僚長直屬於領導人，他們的地位是位居管理層級或為高階幕僚成員。
「第二層級的幕僚長」則是直屬於領導人的一個直屬部屬，其地位等同於是「高潛力的未來高階主管」。
「第一層級的幕僚長」是最低階的幕僚長官，屬於行政幕僚關係，比較類似執行長或其他部門長輩級的辦公室主任，其地位也等同於是專門管理的主任委員或小組長。

《哈佛商業評論》這篇文章將「幕僚長」以「從屬關係」分為三種層級，我覺得沒此必要！因為這樣反而剝奪了「幕僚長」最重要的定義。
因為既然以「幕僚長」喚之，即已授與其「長字輩級」的階級意涵於其中了，換言之，能被稱之為「幕僚長」者，必為一部之「長」，或是能長伴領導人或執行長身側，提供諮商或給予建議之高階經理人與顧問，「幕僚長」就是「幕僚長」，絕不能只是一般幕僚，否則就失去「幕僚長」定名之意了。

但這篇內文中，顯係是將所有幕僚都列為「幕僚長」之林了，比方說部隊裡所稱的「幕僚長」極其明確、可易辨識，無論是國防部或陸海空軍總部，「幕僚長」一定是一部之長。而在部隊中，不管是師級單位、旅級或營級單位，標準的「幕僚長」就是「參謀官」、「人事官」、「情報官」、「作戰官」、「後勤官」…等這些。

我就直說了，對於該文解釋「幕僚長」而分級過頭，這點我是很有意見的。
我認為該文所述的這一部份，並不是分級，而是讓幕僚長降級，按這樣的分級統納定義，這些人其實只是昔謂之「幕僚」而已，並不是「幕僚長」呀。

我覺得分級太細、而且又是以「從屬關係」去擴大解釋「幕僚長」，實為多此一舉。將許多部屬皆納入為「幕僚長」們，反倒將幕僚長的定義矮化了，彷彿又變成是大搞「神馬長」的復辟主義。

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其二，除了專長職掌不同外，將「幕僚長」依能力分級確有其參考價值。

該文將「幕僚長」以「從屬關係」分為三種層級，我覺得不妥適，但是其對於「幕僚長」提出「職能」的分級，也就是「依能力及所做事務之重要性與難易度」分級，這個觀點我覺得挺好的，我覺得這是該篇文章最有價值的部份。不是依「部門職位」層級分等，而是按「能力高低」區分等級，這一點很重要。

（一）、就其部門領導人的身份觀之，不同層級的領導人會有不同的挑戰：
「第一層級」者：能以最小的改變創造最大的效率。
「第二層級」者：能進行中度變革以實施既有策略。
「第三層級」者：能執行重大的策略、營運和文化要務…等必須進行之重大變革。

（二）、幕僚長的角色：
「第一層級」幕僚長的主要功能在其「任事能力」：協助領導人行事更有條理，讓領導人有更多時間處理最重要的事項。
「第二層級」幕僚長的主要功能在其「管理能力」：能妥善管理重要專案。
「第三層級」幕僚長的主要功能在其「襄贊能力」：能協助執行長和高階主管，渡過不確定和高風險情況。

（三）、幕僚長的能力：
「第一層級」的幕僚長至少需具備如下能力：瞭解業務、專案管理、管理各種關係、良好的溝通能力、管理執行長辦公室、能管理被交付之專案任務工作。
「第二層級」的幕僚長除第一層級能力外，還需具備如下能力：化繁為簡、策略性思考和分析問題、管理從發想問題到執行的流程。
「第三層級」的幕僚長除第二層級能力外，還需具備如下能力：預期和避免問題、領會領導人的願景並為其增加價值、組織和政治智慧。

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這麼多幕僚長，獨缺了兩大長

在西方，絕大多數的商業組織通常都以「執行長」做為企業之最高領導核心，而所謂的「幕僚長」指的是：在執行長底下還會另外設有同樣掛名為「長字輩」的某個功能屬性之部門、或某類群落職掌內之最高階主管，他們皆是組織在該個領域內的佼佼者，這些以專門功能分類、各大部門群之「高階部門長」或是「高階職司長」的其他「長」，算是執行長的「副車們」，就是「幕僚長」。

換言之，「幕僚長」指的即是：組織內「各有職司之高階專業經理人」。

關於「幕僚長」的見解，前面說了，西方是將執行長定於一尊，許多創辦人也同時掛名執行長，比方特斯拉的馬斯克、臉書的祖克伯…等皆是，所以歐美國家的組織，會將除了執行長以外，那些其他「長字輩級的」高階專業經理人都視為是「幕僚長」。

不過，在台灣則未必如此，台灣仍有許多企業並非是以執行長做為該企業之實際最高領導人。比較常見的景況是，新創科技公司偏好以執行長為尊，傳統企業則多數仍然鍾情於由總經理領軍。

總而言之，名稱不重要，總經理、執行長或其他頭銜都可以，反正企業只能有一位實際主事者－也就是所謂的「話事人」；只有這個「唯一」的最高經理人（也有可能是「唯二」，因為近來企業也流行雙首長制），才算得上是企業總攬事權的最高長官，而其他的高階經理人，就好比是某個官房的「官房長官」，也就是「幕僚長」。

所以我們經常看到，台灣很多企業可能都還是以總經理做為企業實際主事的最高領導人，其下再設執行長或營運長…等其他「長」（類似「官房長官」之意）。像是財務長、人資長、營運長、行銷長…等。該文章的建議是，企業最好要有這些完整的「高階部門長/職司長」架構，才能組構成敏捷領導團隊。

這些「長字輩」的高階經理人包括以下這幾類：
執行長、財務長、人資長、營運長、技術長、科技長、資訊長、行銷長。
其中，科技長與設計長，算是較前衛的「長級」職務。

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但在這麼多幕僚長之中，獨獨缺漏了兩大長！

仔細看上面的「幕僚長」列名，您會發現這裡頭好像獨漏了「策略長」、以及最近在台灣蠻夯的、因應企業任務需求而專設的「轉型長」──這兩個我覺得角色頗為吃重的「長輩級」人物。

舉例來說，為迎向5G、AI、IoT時代，電信公司都積極開拓創新商機，其中，遠傳電信便首設「轉型辦公室」，並設「轉型長」一職，後來連中華電信也加入增設轉型長；而在出現轉型長之前，先前遠傳電信最炙手可熱的人物，一直都是策略長。（※）

由此可見，策略長與轉型長這兩大「長級」職缺，是遠傳電信最重要之推動轉型與引領企業前行的兩大要角。

※註：關於遠傳電信「雙長」的話題，還可以衍生出另一個有趣的討論，「在企業轉型大旗之前，策略長與轉型長，您覺得誰該勝出呢？」
（請參考文末附錄：「策略長PK轉型長」）

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事實上，雖然許多企業在習慣上仍以「執行長」為尊，但也有些企業是以策略長為「幕僚長」之首，先前遠傳電信在未增設轉型長之前即是如此；而統一企業更是將策略長的領軍地位推到了極致。

2016年6月22日，原兼任總經理的統一集團董事長羅智先，因屆滿60歲而卸下總座，但不到兩個月，於同年的8月10日，統一又宣布由羅智先擔任集團新設的「總策略長」一職。不但今後統一集團內的各項營運策略，都會交由總策略長主導，而且也首創「由董事長兼任總策略長」之先例，統一企業對於「總策略長」之重視程度，由此可見一斑！

我的見解是，被獨漏於幕僚長列名之外的這兩大長：「策略長」與「轉型長」，才是王牌中的王牌。此「雙長」之所以能新獲企業器重，而不再只有執行長與營運長此兩大傳統的「雙長」，代表企業思維已然大有長進。

至於策略長與轉型長，此二者原無高低之分，端視企業任務所需，看是要以策略長或轉型長為眾幕僚長之首、或是將之直升為總經理之上，皆無不可（如統一羅智先同時接任董事長兼總策略長，而遠傳則是將轉型長井琪直升為總經理）。

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還有漏網之「瑜」

除此之外，我個人會再加上一個，我認為非常重要的長字輩──「商模長」或「商務長」，唯當企業看重「商業模式/商務模式」之重要性之後，才會想要設立這個「長」級職缺，對企業而言，「商模長」或「商務長」其實很重要的另一個隱藏版「大長今」，只有最具遠見的企業才知道他們的價值。

（先前米勒寫過多篇「商業模式」文章，請讀者們自行檢索）

最後，做個總結。

我覺得目前台灣企業，顯然對於經營團隊的觀念還很保守，所以還沒有組構更完整、且具專業分工之（敏捷領導）團隊的思維，因此，我相信《哈佛商業評論》這一篇文章能為企業帶來新的啟發。

只是，企業要啟用什麼長，此中還真是很有學問。

在台灣，一家企業中很少會有超過５位的「長」字輩高階專業經理人，如有的話，多半也是傳統的執行長、人資長、財務長、營運長、技術長那些。不過，為了因應科技與數位時代趨勢，企業開始會以對技術或產品的需求，加碼衍創出技術長、產品長、或是科技長、數位長、資訊長…等這類新的「長字輩」職位。

此外，由於資訊科技已成為行銷重心，所以有些企業還會設立具雙重職能的高階主管，例如整合「科技」與「行銷」這兩項重要工作的「行銷科技長」即是。
有些企業認為這個「行銷科技長」應設於行銷長或科技長之下，對該職務持如此認知者，其概念類似於上述《哈佛商業評論》文章中所認知之「第二層級幕僚長」。
但也有企業認為將「行銷科技長」獨立為一全新的「幕僚長」職位似乎更能讓其發揮應有的角色與功能（重點在於不要將行銷與科技拆分開來）。

（米勒有一篇文章《行銷長 行將勢微？》，如有興趣也可參考）。
https://mtmelove.pixnet.net/blog/post/351384292

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總之，企業最終會決定想要設置「什麼長」，皆依企業所處之領域、及該企業領導人的思維與企圖而定（譬如玉山銀行有科技長、電信公司加設轉型長…）。

然而，即使有了這些「長」，但若是其位階未見提升，只是名稱和職位好看的話，便空負「幕僚長」之價值了，只會得到假炫感而已，而這又與企業文化有關，有實誠苦幹的企業文化，也有虛假作派的企業文化。

有的公司會覺得，如果企業裡有個執行長，再多帶很多「長字輩」，這樣會感覺比較炫、較能跟得上時代唄。在中國，這種「顯炫感」更強烈，什麼長、什麼總監的稱謂滿街跑，但識者只覺這是中國一怪異、空洞的企業文化現象，並不覺得特別威。套句中國流行的諷刺白話：「街上招牌掉下來，砸死的都是總監」。

總結就這一句：什麼企業，用什麼長！
長不長的，大有關係！

#策略長PK轉型長
#幕僚長
#執行長（CEO）
#營運長（COO）
#財務長（CFO）
#技術長（CTO）
#行銷長（CMO）
#人資長（CHO）
#資訊長（CIO）

【發表於：2020/09/03─── 米勒的行銷世界】

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附錄：策略長PK轉型長

電信產業面臨轉型，電信公司為迎向5G、AI、IoT時代，積極開拓創新商機，台灣知名的三大電信公司之一：遠傳電信便首設「轉型辦公室」，並設「轉型長」一職。

不過，在出現轉型長之前，遠傳電信先前最炙手可熱的人物，可是策略長呢！

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近年來，遠傳電信積極進行企業轉型，先前第一波組織的重大調整是在前年(2018年)9月，其中有兩點特別引人關注之處。

其一，是新設立一名為「轉型辦公室」的全新單位組織，並延聘20餘年AT＆T經歷的電信老兵井琪擔任首席轉型長。其二，是將原本組織內的「企業策略暨發展辦公室」與「財務暨整合服務事業群」合併、並變更為「策略暨財務管理群」，在某種意義上算是對該單位組織的收縮。

其後，遠傳電信更在前年(2018年)12月進行組織調整，除將原本的「企業策略暨發展辦公室」與「財務暨整合服務事業群」合併、並變更為「策略暨財務管理群」之外，同時又新設一「轉型辦公室」，並延聘井琪擔任首席轉型長，之後，更由井琪直升總經理大位。

遠傳的布局，很清楚的態勢是：「策略長」下、「轉型長」上。

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遠傳的策略長 被轉型長超車

遠傳在2017年12月29日那一波的改組中，重新大幅調整了公司策略方向與組織架構（註※），新增三個全新的事業群（個人用戶事業群、全通路管理事業群、公關暨品牌管理事業群），並將原本擔任「企業策略暨發展辦公室」執行副總、兼策略長的李聖珉，特別拔擢至身兼三職（同時擔任策略長、暫代財務長及兼「財務暨整合服務事業群」主管）。

可見2017年以前，遠傳是尊策略長為帥，李聖珉這位於2014年6月加入遠傳電信後即一直擔任遠傳的「策略長」，在遠傳獲重用的程度不言可喻。

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但是前年（2018年）遠傳所進行的最新一波改組中，除了新設「轉型辦公室」之外，部份事業群也重新做了調整變動。比方，將人資與法務，更加落實為事業群（人力資源暨設施行政管理群、法務法規暨採購群），並將「企業策略暨發展辦公室」與「財務暨整合服務事業群」合併，仍由李聖珉擔任合併後的「策略暨財務管理群」執行副總經理一職，同時負責遠傳的策略、新事業執行規畫暨發展、及公司財務管理。

不過，這裡開始出現了另一個很奇特的地方，即是遠傳首開企業先例，設置「轉型辦公室」、及增設「轉型長」此一職務；2018年9月，遠傳電信延攬AT＆T高階經理人井琪，擔任該公司新設的「轉型辦公室」首席轉型長一職，主要負責規劃因應5G的應用技術平台，這也是企業中首見設有「轉型長」一職者。

如圖，遠傳電信最新的組織架構表（資料來源：遠傳官網）

有趣的是，資深的策略長PK資淺的轉型長，最後出線的是轉型長。
三個月之後，這位剛到任不久的首席轉型長，便即升任總經理。這位首席轉型長便是遠東集團董事長徐旭東向外重金挖角的電信老手井琪。

井琪是台大國貿畢業，於美國普渡大學攻取商管碩士學位，其後並拿到普渡大學資管博士學位，並曾擔任商學院教授，之後在AT＆T工作長達23年，從網路控制中心資深經理、網路性能研發總監升至技術發展部門副總裁。

2018年9月，井琪加入遠傳電信並擔任轉型辦公室首席執行長，主要負責規劃因應 5G 的應用技術平台。3個月後，2018年12月18日，遠東集團董事長徐旭東召開臨時記者會，並親自宣布：自2019年1月7日起，遠傳電信現任總經理李彬將升任遠東集團新經濟發展顧問，而遠傳總經理職務則由現任首席轉型長井琪接任，遠傳電信也將加速數位轉型，積極布局5G新經濟發展。

其實，光是以「策略長PK轉型長」為標題是很膚淺的，事實上遠傳找來井琪，先是接任新設的首席轉型長，三個月後就委以總經理大位，可見看重的是這位新總座在AT&T的23年背景，而遠傳將5G列為集團未來發展、暨電信轉型重點，與此當然亦不無關係。

我的見解是，策略長與轉型長能新獲企業所器重，而不再只有執行長與營運長此二傳統雙長而已，代表企業思維已有長進。至於策略長與轉型長，此二者原無高低之分，端看企業任務所需，要以策略長或轉型長為眾幕僚長之首、或是將之直升為總經理之上，皆無不可（如統一羅智先同時接任董事長兼總策略長，而遠傳則是將轉型長井琪直升為總經理）。

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※註：2017年12月29日，遠傳重新調整公司策略方向與組織架構，除了原本的「企業暨國際事業群」、「網路暨技術事業群」、以及「企業策略暨發展辦公室」、「財務暨整合服務事業群」維持不變，另將原資訊科技事業群更名為「資訊科技群」之外，還新設了三個全新的事業群：「個人用戶事業群」、「全通路管理事業群」、及「公關暨品牌管理事業群」。